什么是靈魂？在新約中, 靈(spirit)的希臘文是pneuma,原意也是風(fēng)(wind)或氣息(breath)[希臘文pneô 是指呼氣或吹氣], 亦指像風(fēng)一樣眼不能見, 非物質(zhì)及有能力的“靈”。靈是人的生命力(life energy)或生命的
本能(life principle), 所以“叫人活著的乃是靈”。在舊約中, 魂(soul)的希伯來文是nephesh ,源自nâphash (呼吸, breathing)�；甑囊饬x很廣。
中國的道教的許多派別都認(rèn)為，人的靈魂是一種擁有意識的特殊物質(zhì)，并稱之為“元神”、又叫作“內(nèi)丹”。
不過本文不是旨在討論靈魂，筆者認(rèn)為，靈魂是一種客觀存在，有形化于無形，無形存于有形，是存在的核心，是有形的體，是無形的神，是存在的最崇高的意識。
企業(yè)文化又是什么？筆者比較推崇這種說法即企業(yè)文化是企業(yè)所有員工所共同持有的價值觀、信仰、行為、態(tài)度。因為這個概念解釋包含了一個“共同”，全體員工認(rèn)可已接受了的才是企業(yè)文化，若只有企業(yè)最高層知道，那肯定是失敗的企業(yè)文化，因此，企業(yè)文化需要傳播，傳播需要培訓(xùn)。
企業(yè)文化從根本上會影響到人們的行為和工作態(tài)度，自然也就為企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成奠定了基礎(chǔ)。星巴克公司主席和首席全球戰(zhàn)略家霍華德．舒爾茨曾這樣說過：“我們與我們員工的關(guān)系，以及我們公司的文化是我們最大的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。”是的，為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該具有以下特點：（1）增加價值的員工（2）難得的員工（3）無法效仿的文化。
作為可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，人力資源也必然是難得的資源。當(dāng)?shù)玫饺瞬藕螅绾巫屵@些最佳的員工在企業(yè)工作的快樂和始終保持高效率的工作狀態(tài)更好重要，如果競爭對手很容易地效仿到你的方法，那么這種方法一定不是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，同時，那些很容易被人效仿的企業(yè)文化也一定不能成為一種優(yōu)勢。因此，具有企業(yè)特色的企業(yè)文化將是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本。這樣的例子在卓越的企業(yè)里是常見的。
美國西南航空公司有著自己獨特的企業(yè)文化，它那種逗笑取樂和以顧客為主的文化是獨一無二的，員工在西南航空公司工作，快樂是最重要的，該公司讓員工保持著讓員工滿意并且激勵他們實現(xiàn)最項尖的工作業(yè)績，對基層員工有著充分授權(quán)，是否用此權(quán)力由員工自己決定，西南航空的員工理解公司的戰(zhàn)略。西南航空與其它航空最大區(qū)別在于：西南航空的員工有權(quán)解決現(xiàn)場發(fā)生的問題，不必去申請批準(zhǔn)。”西南航空還有著一個誘人的員工利潤分享計劃，它使得員工關(guān)注公司的業(yè)績，在洛杉磯發(fā)生過這樣一件事，有個乘客借訂書機一用，西南航空公司的員工將訂書機交給了他，并等著他用完后拿了回來，這位乘客問道：“你為什么拿著訂書機跑來跑去，訂書機又不值錢？”該員工答到：“先生，對不起。我一定要將它帶回去，因為它影響著我們的利潤分享。”還有一件管理措施在西南航空更具特色，公司只設(shè)定一個整體業(yè)績目標(biāo)，各部門不再另設(shè)定業(yè)績目標(biāo)，以確保所有的員工都能團結(jié)在一起，該公司的管理原則是絕不在公司各部門內(nèi)部另設(shè)業(yè)績目標(biāo)，以防不同的部門設(shè)置不同的目標(biāo)有可能造成內(nèi)部分裂。
西南航空的做法與眼下的各種人力資源管理工具的使用確有不同之處，如平衡記分卡強調(diào)戰(zhàn)略指標(biāo)的分解，世界500強公司有40%在使用，而西南航空有著與其不同的方法，因而筆者認(rèn)為只要適合你的企業(yè)就好，不必強硬跟風(fēng)。
對于西南航空公司的企業(yè)文化，外界給出了高度評價，如前任美國空中客車北美公司主席阿蘭。S。博伊德（Alan S.Boyd）曾說過：“在一些地方，
經(jīng)理人說人是最重要的資源，但是沒有一個人真這么做。而在西南航空公司，他們從來沒有忽視過這一點。”
無獨有偶，美國聯(lián)邦快遞公司也有著令外界不理解的文化，其中一條就是從不解雇員工，管理人員均從內(nèi)部提升。雖然其人力資源管理系統(tǒng)復(fù)雜但卻發(fā)揮著積極的作用，其它公司絕對無法效仿，因而其永遠(yuǎn)在行業(yè)內(nèi)保持著持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
相比較世界頂級企業(yè)，我們國內(nèi)的眾多企業(yè)也是高舉人力資源管理理論旗幟，實踐著不同的代表性知識，但為什么企業(yè)風(fēng)風(fēng)火火幾年后就一蹶不振了呢？
想來突然，仔細(xì)探尋便不覺得有什么難以理解。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族齊上陣，自然,心能共同擰成一股繩，企業(yè)只會上升，絕不會下坡。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者不再沉于工作，因為自己有宏大志向，請高級管理人員加盟，這本無可厚非，請高官，最重的是因素就是候選人是否認(rèn)同企業(yè)核心價值觀？
不然，即使請來了“神”，也不能解開心魔，于是不放心，始終困住自己，原因很簡單，這個人的品格我還不清楚，多設(shè)幾雙眼睛來考察吧。于是辦公室內(nèi)每天都人來人往，忙得不亦樂乎，這種忙是在對新人才的懷疑上。搞得頭痛不說，還生出對該人才的不少怨氣來。是誰在做鬼？答案很簡單，全是企業(yè)文化惹得禍！企業(yè)發(fā)展還未脫離“人治”。
那么企業(yè)如何塑造獨特的企業(yè)文化呢？
首先，梳理管理的風(fēng)格。
企業(yè)有何特色？運用SWOT和PEST管理工具來寫上幾句話，將公司的愿景和戰(zhàn)略進行梳理并加以提煉，要回答清楚：企業(yè)為什么要生存？企業(yè)如何才能生存？絕不能搞出來個“全球第一，奔向世界，沖出亞洲”等令人困惑不解的口號，一定要可度量。美國管理學(xué)家Susan E. Jackson Randall S. Schuler 在其《人力資源管理---從戰(zhàn)略合作的角度》這樣論述企業(yè)文化，企業(yè)文化對于提高企業(yè)的業(yè)績、個人滿意度、問題將如何處理的確定感以及其他工作生活方面具有潛在的影響，企業(yè)文化可分為官僚文化、家族文化、企業(yè)家文化及市場文化，同時也指出：在文化同質(zhì)的企業(yè)內(nèi)，這4種基本文化類型中的一種會占據(jù)主導(dǎo)地位。在一個文化分裂的企業(yè)內(nèi)，不僅可能存在多種文化，而且它們之間會為了誰占上風(fēng)而相互競爭。對企業(yè)存在什么問題進行分析，組織員工加以討論，形成書面的文字，并向員工進行宣導(dǎo)，據(jù)美國國際尺度發(fā)展協(xié)會對200家企業(yè)調(diào)查研究表明，85%的全球公司正試圖在所有的地方建立與公司的目標(biāo)和愿景相一致的企業(yè)文化，IBM公司前主席和CEO Thomas J. Watson Jr. 曾說：“一只柔順的鴨子決不會去任何地方，我們相信，任何企業(yè)都需要它的野鴨子，而在IBM公司，我們決不設(shè)法去馴服它們”。
簡言之，找出適合自己的價值觀，企業(yè)員工才會承認(rèn)它，企業(yè)才會常青，才會從優(yōu)秀到卓越。
其次，建立共同的期盼。
在人力資源管理實踐中，我們不難發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)員工年度離職率高達100%以上，但對于這個數(shù)字，不同的企業(yè)持有不同的態(tài)度，筆者曾經(jīng)服務(wù)過的某公司曾出現(xiàn)過：員工年度離職率高達67%，嚴(yán)重影響了公司的運營，管理層專門請了咨詢專家進行了咨詢，管理層意識到，離職率是僅是一個問題的基本征兆，深層次問題就是缺乏一套共同的價值觀念和價值期盼，CEO也意識到，公司必須形成一個共同的參考體系和一種共同的語言將不同的群體團結(jié)在一起，先后與前線員工、管理人員和客戶等不同的群體進行了座談，根據(jù)座談的結(jié)果，公司成立了專門的員工小組起草了制定公司基本目標(biāo)的章程，然后向全體員工進行了征求意見，員工共提出了近340條修改意見，隨后，CEO與其他公司高級管理層一起共同起草了指導(dǎo)公司決策目標(biāo)制定、基本政策和行為的根本原則和基本信念的簡要聲明。
公司引入的目標(biāo)、信仰和計劃符合員工的不同反應(yīng)，包括反對、中立和支持者，實施一年后，筆者曾經(jīng)問過員工，一名員工這樣回憶，自己曾認(rèn)為關(guān)于價值觀的討論“純是一種時間浪費”。也有員工回憶，“這樣的討論太有意義了，大家有了共同目標(biāo)，在這樣的工作環(huán)境里工作真是有使不完的勁”。事實上，起初之所以有困惑是因為他們不知道這樣做到底有什么作用？隨著時間的推移，管理層對對于公司核心價值觀“誠信成就未來”越來越能加以解釋，而且員工也樂意接受，并將此融進工作過程中，作為了工作的指導(dǎo)原則；曾經(jīng)發(fā)生過一家公司挖研發(fā)部某核心技術(shù)人員，經(jīng)理本想以牙還牙，但是在思索了公司的核心價值觀以后，還是放棄了這種想法。通過界定公司信仰，雖然有些員工還是持保留意見，但事實證明，一年后公司營業(yè)額比上一年度增長了30%，員工承認(rèn)，公司價值觀發(fā)揮了重要作用，員工的年度離職率也從57%降至31%，至今，員工年度離職率為23%，原離職員工重新返回公司的情況也多了起來，而且公司招人也好招了，被國內(nèi)某人力資源機構(gòu)評為了2010年度最佳雇主。
再次，用好傳播的工具
傳播是撒播文化種子的工具，一定要善加利用。培訓(xùn)企業(yè)文化將是將文化種子種在員工心坎上的一次機會，如何培訓(xùn)呢？不僅僅是小冊子而且還應(yīng)穿于每一個會議中，做到所有員工都向西南航空的員工一樣，業(yè)績目標(biāo)是一致的。
利用一切可以用的機會，如與員工座談、接見時，可以聽取不同層次、不同文化背景員工的任何意見，同時要認(rèn)真考慮和思索，對建立企業(yè)文化都是有益的。
最后，營造積極的文化
公司最高管理層以身作則。這很重要，你對你的企業(yè)文化都講不清楚，但一味要求員工進行背誦，這是有問題的。在中國文化大革命中，林彪要求國民背毛主席語錄，而在中南海他卻背不出紅衛(wèi)兵提的其中一條語錄，造成人們在懷疑他的誠意。
管理層對于道德觀念的付出帶來了在競爭力、積極的員工士氣以及與企業(yè)主要組成部分牢靠的關(guān)系方面的巨大回報。建立一個鼓勵員工講真話和鼓勵思維碰撞的環(huán)境，只有這樣，懶惰和投機取巧的員工才會形影孤單，才會在公司內(nèi)沒有市場。
企業(yè)在發(fā)展過程中，需要人才；但同時人才的成長，需要環(huán)境。兩者是相輔相成的，只有兩者有機結(jié)合，即有了企業(yè)文化---人才生存提供優(yōu)質(zhì)土壤，企業(yè)的競爭優(yōu)勢才會保持，企業(yè)才會基業(yè)長青！
我們?nèi)魧⑵髽I(yè)比作人，那么企業(yè)文化就相當(dāng)于人的靈魂，它決定了企業(yè)的思維定式，決定了企業(yè)的行為和態(tài)度，也決定企業(yè)有戰(zhàn)略是否具有競爭優(yōu)勢。企業(yè)在發(fā)展提速過程中，要先將企業(yè)靈魂---企業(yè)文化先奠定。（史為建）
PS:此文寫給《現(xiàn)代企業(yè)文化》，已在此刊第七期全文發(fā)表。
2012-04-10 14:40:48