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那么，培養(yǎng)積極向上員工的第二步就是：刺激。確切地說，恰當(dāng)刺激。

管理者與員工之間構(gòu)筑互信關(guān)系，是做好企業(yè)各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。高度的相互信任感將會(huì)給管理者和員工都帶來積極、正面的影響，這會(huì)為企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)造就一個(gè)良性氣氛。

在成功建立起互信關(guān)系后，管理者要趁熱打鐵，通過靈活運(yùn)用各種刺激手段，把員工“激活”，將他們身上潛在的巨大能量和能力充分發(fā)掘出來，使每個(gè)人都能滿懷熱情、創(chuàng)造性地投入工作。這里，理想的狀態(tài)是：即使沒有上級(jí)指令，員工也會(huì)鉚足了勁兒工作，因?yàn)�，員工真正感受到了工作的樂趣！

在日本企業(yè)中，管理者經(jīng)常把“刺激”一詞掛在嘴邊，就是如何想方設(shè)法讓員工真正感受到工作樂趣無窮，并非“苦海無邊”。其實(shí)，這符合人性的自然本質(zhì)，有刺激，人的創(chuàng)造性才更容易被激發(fā)出來。正如孔子說：“知之者不如好之者，好之者不如樂之者。”對(duì)于一件有意義的事，只是了解它的人，不如喜歡上它的人，更不如能夠從中發(fā)現(xiàn)樂趣、以至于樂此不疲的人。

具體說來，日本企業(yè)是怎樣讓員工樂業(yè)而不疲的呢？

轉(zhuǎn)換氣氛，打破單調(diào)與沉悶

20世紀(jì)初，卓別林推出喜劇幽默片《摩登時(shí)代》，辛辣地諷刺了現(xiàn)代制造業(yè)工廠將人變成機(jī)器的弊端�？蓪�(shí)際上，這一弊端直到今天也沒有得到徹底解決，甚至某些社會(huì)現(xiàn)實(shí)仍時(shí)時(shí)引發(fā)人們關(guān)于“血汗工廠”的議論。毫無疑問，把人當(dāng)作機(jī)器的一部分，試圖通過最大限度地投入勞動(dòng)以提高生產(chǎn)率的做法，一方面有其局限性，不可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展；另一方面，這是從根本上違反人性的。

日本企業(yè)管理者就清醒而深刻地認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，從而盡量營(yíng)造一種符合人性的工作和生活環(huán)境。比如：幾乎所有日本大企業(yè)都很注重組織員工的文體活動(dòng)和休閑放松，一兩周就搞一次卡拉OK，一兩個(gè)月就搞一次郊游聚會(huì)，一兩季就搞一次運(yùn)動(dòng)會(huì)（有的企業(yè)干脆就叫“奧林匹克”），一兩年就組織一次國(guó)內(nèi)或國(guó)際旅游……以這些活動(dòng)來激發(fā)員工本性中的那些輕松愉快的東西，釋放出他們本有的沉睡著的能量。

除了這些由企業(yè)統(tǒng)一組織的活動(dòng)外，還有員工自發(fā)組織的業(yè)余活動(dòng)小組，以每月交會(huì)費(fèi)的形式來籌集活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。比如：每人每月在開工資后從工資里拿出 500日元（約合30多元人民幣），大家每隔一到兩個(gè)月聚餐一次，借此加深相互間的溝通和理解。我想，這也是日本企業(yè)里員工之間很少鬧意見的原因之一。

在日本，這些統(tǒng)一或個(gè)別組織的活動(dòng)統(tǒng)統(tǒng)被稱為“氣氛轉(zhuǎn)換”，就是說要經(jīng)常換換環(huán)境，使員工有機(jī)會(huì)經(jīng)常打破工作中的沉悶感和單調(diào)感，并一次次地迎來工作中的新起點(diǎn)。通過這種“氣氛轉(zhuǎn)換”，員工對(duì)工作的熱情會(huì)被較好地激發(fā)，工作效率也會(huì)隨之得到普遍提高。

質(zhì)量至上，催生上進(jìn)挑戰(zhàn)心

在日本企業(yè)里，比“氣氛轉(zhuǎn)換”更重要和更為根本的，是如何讓員工在工作過程中感到快樂，或者說通過怎樣的刺激手段可以讓員工對(duì)自己的工作直接產(chǎn)生濃厚興趣，并愿意付出自己的智慧和力量。

這主要牽涉到一個(gè)刺激的著力點(diǎn)和導(dǎo)向問題。

很長(zhǎng)時(shí)間以來，從歐美傳來的精英管理哲學(xué)讓我們相信，只要牢牢依靠企業(yè)中20%的精英，然后管住生產(chǎn)的結(jié)果，就會(huì)獲得莫大成功。然而事實(shí)證明，這只是一個(gè)神話。在這樣一種思維的指導(dǎo)下，企業(yè)自然傾向于把基層員工看作簡(jiǎn)單工具，并不注重發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，而是將工作任務(wù)大量地、機(jī)械地分配給員工，并重點(diǎn)考核其完成的數(shù)量。這也就是許多企業(yè)都將計(jì)件工資設(shè)為工資主體部分的原因。

在這樣一種考核體系下，員工不但經(jīng)常被工作壓得喘不過氣來，而且?guī)缀鯖]有任何自己的心理空間，更談不上創(chuàng)造性地工作。所以無論怎樣加強(qiáng)后期檢查，也無法從根本上保證產(chǎn)品質(zhì)量，更不用說不斷改善和提高了。而不同的導(dǎo)向是，日本企業(yè)管理倡導(dǎo)過程和質(zhì)量的導(dǎo)向，其特點(diǎn)就是“質(zhì)量至上，重視現(xiàn)場(chǎng)，重視改善，以人為本”。

在日本企業(yè)工作期間，給我印象最深的一點(diǎn)是，他們從來不以工作完成的數(shù)量來考核員工，而是看工作完成的質(zhì)量，看你所完成的部件經(jīng)過三道檢查以后的合格率是不是達(dá)標(biāo)，看你的工作有沒有給下游工序的員工添麻煩，看你能不能在工作中發(fā)現(xiàn)問題和不足，并在現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)水平上提出切實(shí)可行的改善方案，使公司以最小的投資實(shí)現(xiàn)最大的改進(jìn)……

特別值得一提的是，日本企業(yè)的改善方案之獎(jiǎng)勵(lì)制度，激起了無數(shù)員工的好奇心、上進(jìn)心、挑戰(zhàn)心。一般來說，每月一次的改善方案提交，是每位員工工作的一部分，而且是義務(wù)，是必須提交的。所提方案被采納的員工，都能按帶來效益的大小獲得不同獎(jiǎng)金，而且是每月一次由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)頒獎(jiǎng)。就算你的改善方案未被采納，也能得到一個(gè)鼓勵(lì)獎(jiǎng)，以激勵(lì)你繼續(xù)提交不輟。結(jié)果，員工自然會(huì)主動(dòng)地去找問題，解決問題，質(zhì)量和效率自然就上來了。

日本企業(yè)的管理者常說：人在快樂的時(shí)候能量最大，成功率最高；反之，如果滿腦子都是數(shù)量，天天都在計(jì)件，過分看重一時(shí)一事的結(jié)果，那么時(shí)間長(zhǎng)了任何人都會(huì)瘋掉！

我們特別要強(qiáng)調(diào)的是：日本企業(yè)表面上是以產(chǎn)品質(zhì)量的控制和提高為目標(biāo)，實(shí)際則是以提升員工的素質(zhì)為根本，注重對(duì)人的心靈進(jìn)行培養(yǎng)和教育，并通過設(shè)定較高的目標(biāo)、給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)等手段，來催生員工的上進(jìn)心和挑戰(zhàn)意識(shí)，不斷鍛煉和提高員工的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐能力。這些努力在客觀上不僅促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，也保證了員工自身的成長(zhǎng)和進(jìn)步，從而把許多人看來頗為沉重的職場(chǎng)變成了真正充滿魅力的“活力場(chǎng)”。

表揚(yáng)和批評(píng)，善用兩種“利器”

我們說，表揚(yáng)容易激勵(lì)人，批評(píng)容易打擊人。但兩者又不可偏廢，我們來看看日本企業(yè)的做法，或許恍然大悟。

日本企業(yè)管理者常說：一句表揚(yáng)的話可以挽救一個(gè)人，也能成就一個(gè)人；一個(gè)人從別人那里獲得真誠的贊揚(yáng)，就會(huì)產(chǎn)生自信，感受到工作的意義，從而不斷成長(zhǎng)。因此，他們主張，一定要在企業(yè)內(nèi)部樹立一種“不揚(yáng)善即是惡”的理念，弘揚(yáng)一種“恰到好處的表揚(yáng)能創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)文化。

回國(guó)工作后，有些同事都說我“你太能表揚(yáng)人了，有時(shí)讓人很不習(xí)慣”。對(duì)此，我卻另有一番感受——我們是不是太吝惜好言好語了？在日本企業(yè)里，大家都置身于一個(gè)被夸、被鼓勵(lì)的環(huán)境中，于是都自然而然地接受了這樣一種文化：習(xí)慣于多看別人的長(zhǎng)處，及時(shí)表揚(yáng)別人的優(yōu)點(diǎn)，用自身的言行積極引導(dǎo)別人。如果我們也能像日本人那樣，多看別人的優(yōu)點(diǎn)，而不是盯住別人的缺點(diǎn)不放，并且養(yǎng)成多贊揚(yáng)別人的習(xí)慣，相信反過來，別人也會(huì)同樣對(duì)待我們，那么我們自己是不是也會(huì)更加快樂呢？這也算是善意的回報(bào)吧。

人其實(shí)是很容易滿足的，善意的關(guān)懷、引導(dǎo)，最能打動(dòng)人的感動(dòng)神經(jīng)。這種溫情主義的文化，不但在日本企業(yè)里隨時(shí)隨處感動(dòng)著員工，令他們積極獻(xiàn)身工作，而且已經(jīng)完全滲透進(jìn)整個(gè)日本社會(huì)的文化中了。

但是，只有表揚(yáng)是不夠圓滿的。表揚(yáng)和批評(píng)就好比是安在汽車兩側(cè)的輪子，都不可或缺。表揚(yáng)是為了給人以自信和勇氣，引導(dǎo)其朝著好的方向努力；但只有表揚(yáng)的話，對(duì)人的鞭策力度又顯不夠，而無法促使人更快地成長(zhǎng)。因此，有時(shí)就需要一點(diǎn)嚴(yán)厲的語言——即批評(píng)，這會(huì)讓人及早反省，及早糾錯(cuò)，更快地完善自己。

所以，表揚(yáng)固然是一種有效的激勵(lì)手段，而批評(píng)有時(shí)也會(huì)發(fā)揮不可思議的作用。

平心而論，由于日本社會(huì)普遍存在一種“恥辱文化”，認(rèn)為無論什么事如果被別人說在當(dāng)面就很沒有面子，所以企業(yè)員工如果犯了錯(cuò)誤，只要自己意識(shí)到了，或領(lǐng)會(huì)到別人不滿的暗示，就往往不等管理者說出來，自己會(huì)率先道歉。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)或管理者也最多只說一句——注意、加油！

其實(shí)，在日本大企業(yè)里，是難得見到員工被上級(jí)管理者批得體無完膚這種情形的。但也不是絕無例外。對(duì)于涉及安全性等問題，管理者有時(shí)也相當(dāng)嚴(yán)厲。有一次，有一個(gè)開大型鏟車的工人，因?yàn)槭韬龃笠猓�載重運(yùn)行時(shí)鏟車臂沒有降到規(guī)定的高度，以致重心過高，差點(diǎn)造成重大事故。針對(duì)這件事，管理者不僅聲色俱厲地批評(píng)了那個(gè)工人，而且還責(zé)令他停工兩天，罰他兩天里專門看別人是如何使用鏟車的——真是太丟人了。不過，這樣的做法應(yīng)該也會(huì)令人印象深刻，再也不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤了吧。

開啟本智，刺激的出發(fā)和歸宿

管理學(xué)上有一個(gè)幾乎盡人皆知激發(fā)活力的“鯰魚效應(yīng)”，說的是因?yàn)轹T魚的存在，給了沙丁魚群以強(qiáng)烈的刺激，使沙丁魚克服了惰性，將自身本來具有的能量調(diào)動(dòng)和發(fā)揮出來了。企業(yè)要培養(yǎng)積極向上的員工，運(yùn)用任何刺激手段，目的也無非是將員工本來具有的能量和能力引發(fā)出來，或者說開啟員工本來具足的“根本智”閥門，使全體員工的工作熱情都達(dá)到完全燃燒的狀態(tài)。

在日本企業(yè)里，管理者就發(fā)揮了“鯰魚”的作用——給員工以適當(dāng)?shù)拇碳�。歸納起來，刺激大體上可分為直接刺激和間接刺激兩大類。直接刺激主要是通過各種措施鼓勵(lì)部下，就是俗稱的“鼓勁兒”，以此令員工產(chǎn)生激情，喚起員工的積極行動(dòng)。

比方說，每天早上例行碰面并安排一天工作的“朝會(huì)”，并不由部門負(fù)責(zé)人一貫主持，而是由全部門員工輪流主持。又比如，為鼓勵(lì)員工多向企業(yè)提改善建議，企業(yè)規(guī)定所有改善活動(dòng)經(jīng)費(fèi)都不發(fā)給個(gè)人，而是發(fā)給改善小組，統(tǒng)一進(jìn)行保管和使用，就是基于一種大家在一起更容易相互鼓勁、出成績(jī)的考慮。而間接刺激，主要就是努力營(yíng)造一個(gè)能使員工受感染而生發(fā)出工作熱情的環(huán)境，這從根本上有賴于管理者的以身作則，即在任何工作中管理者都要首先付出行動(dòng)，并設(shè)定一個(gè)共同愿景，同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)有利于愿景實(shí)現(xiàn)的外部環(huán)境。為此，日本企業(yè)的管理者們大都帶頭工作在現(xiàn)場(chǎng)，而很少有人坐在辦公桌前發(fā)號(hào)施令。

為了將員工自身的根本智慧和力量激發(fā)出來，日本企業(yè)的管理者們有時(shí)還會(huì)故意不按常理出牌，劍走偏鋒，通過出奇招來刺激員工奮發(fā)向上。豐田公司的大野耐一就是這樣一個(gè)人。

一天晚上，大野耐一突然做出指示：“這里不好，不妨這樣改一下！”一般來說，在晚上得到指示的員工，會(huì)在第二天的早上貫徹這一指示。但是，大野是一個(gè)頭天晚上布置好工作，第二天剛上班就要問“怎么樣了”的人，而且確實(shí)也沒有時(shí)間了，于是員工馬上按照他的指示操作了。大出意料之外的是，這樣做的員工反而被大野莫名地訓(xùn)斥一頓：“你為什么照我說的做？”搞得那個(gè)員工很委屈。其實(shí)大野的真正意思是“不要我怎么說你就怎么做！要開啟自己的智慧，研究一下如何做得更好！”

日本很多企業(yè)的管理者都會(huì)通過這種訓(xùn)斥來激勵(lì)員工，我在日企工作期間常被訓(xùn)斥的一句是：“你考慮過什么才是最適合那個(gè)時(shí)間、那個(gè)地點(diǎn)、那道工序的方法了嗎？”對(duì)于那種惟命是從、墨守成規(guī)的員工，日本管理者是很不客氣的。這一點(diǎn)會(huì)讓許多初次到日本實(shí)習(xí)的海外員工感到困惑、不解以至無奈。比如：他們常常會(huì)在受到批評(píng)后說：“我們就這么呆啊，為什么想不出更多的解決辦法呢？”對(duì)這一點(diǎn)，日本管理者的回答是：“當(dāng)你覺得知識(shí)已經(jīng)足夠的時(shí)候仍然是不夠的，關(guān)鍵是要把知識(shí)轉(zhuǎn)化成因時(shí)因事而變化無窮的智慧。”

而要想知道管理者對(duì)員工的刺激是否奏效，其標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，就是看每個(gè)員工的工作狀態(tài)，看他們是否對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作產(chǎn)生了濃厚的興趣，甚至完全投入工作而對(duì)時(shí)間的流逝無知無覺。員工如果真正對(duì)工作產(chǎn)生了興趣，就會(huì)變得很努力，很專注，而所有方面都會(huì)朝著積極的方向“動(dòng)”——當(dāng)員工會(huì)呈現(xiàn)出一種沒有任何負(fù)擔(dān)的狀態(tài)，愉快而有節(jié)奏地工作，伴隨著難以言喻的滿足感時(shí)，試想：什么樣的奇跡不能發(fā)生呢？