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　　處于初建階段公司的領(lǐng)導(dǎo)者一般都不會花費(fèi)大量時(shí)間關(guān)注公司文化建設(shè)。他們的關(guān)注重點(diǎn)都在公司外部，例如：消費(fèi)者、貸款人、投資人，覺得這些人才是公司生存的“衣食父母”，為公司的靈感和創(chuàng)意買單。雇員們也不會關(guān)心公司文化建設(shè)，他們只要拿到錢、不失業(yè)，就會滿足。因此，那些新成立公司的CEO們總是不著急樹立價(jià)值觀的腳手架，也不急于制定諸如政策、獎勵措施、組織原則、企業(yè)道德這類組成公司文化的規(guī)章條款。

　　公司文化如何形成

　　有時(shí)公司文化的形成是自發(fā)的，是特定結(jié)論的集合，這些結(jié)論是特定的人群在特殊情況下做出決定的結(jié)晶。如果這群人恰恰是謙恭禮貌的，那么很可能公司整個文化最后就是謙恭禮貌的。一個人的自然天性和后天的培養(yǎng)教育結(jié)合起來決定他做事情的習(xí)慣和方式，隨著時(shí)間的推移，這種習(xí)慣和方式不斷加強(qiáng)和延續(xù)，公司文化也是這樣。

　　但是，有些公司在成立之初就非常明確地提出了自己奉行的企業(yè)文化愿景，隨后而來的一切決定和行動，例如，雇用什么樣的員工、CEO的職責(zé)定位、如何分配收益，都圍繞企業(yè)文化愿景展開，事實(shí)上，一個公司成立的動因首先源自公司領(lǐng)導(dǎo)者的性格和經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的一種完全社會化的使命。而那些無知的、將公司基于人治的領(lǐng)導(dǎo)者，會將公司帶入歧途，基于社會化和基于人治會帶來完全不同的效果。如果問一個公司成立者，為什么會選擇此種方式成立公司，他很可能告訴你他所做的就是他所追求的。

　　寬松的公司文化更受雇員喜愛公司文化由公司領(lǐng)導(dǎo)者決定，同時(shí)，它又會體現(xiàn)在公司產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略方面，所以，領(lǐng)導(dǎo)者在決定公司文化的時(shí)候，就要考慮什么是真正適合公司的文化價(jià)值。每個公司都想創(chuàng)造出不一樣的商品，那么公司文化，是不是也可以與眾不同呢？硅谷的一家軟件公司box.net從來不為雇員制定任何規(guī)則，但相信，越是沒有規(guī)矩，員工就越是守規(guī)矩，同時(shí)，公司創(chuàng)始人阿隆。利維（Aaron Levie）和戴蘭。史密斯（Dylan Smith）為公司創(chuàng)造了一個既定的文化傳統(tǒng)：競爭、激情、永不停歇直到問題解決，在他們看來天才的軟件工程

　　師需要永葆活力，因此，公司在過去四年的收益率達(dá)到1000%.

　　同時(shí)，box.net公司經(jīng)常給予年輕的軟件工程師額外的津貼以及免費(fèi)的午餐、帶獨(dú)立盥洗室和休息室的辦公室。這家公司在最佳公司的評選中雇員擁護(hù)率達(dá)到97%.雇員們甚至在下班后都會聚在一起參加公司發(fā)起的活動，而且非常積極參與每半年舉辦的Hackathon（指開發(fā)人員拿出幾天或是一周的時(shí)間，通過協(xié)作方式集中攻關(guān)某一項(xiàng)目的方式）。

　　另有一些公司在創(chuàng)建之初就有著自身的價(jià)值觀，這時(shí)，公司文化就是這些價(jià)值觀的體現(xiàn)，這類公司往往有著非常強(qiáng)硬的制度和文化傳統(tǒng)，他們有唯一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，即“我說是什么，就是什么”，這類公司具有嚴(yán)苛的紀(jì)律性和執(zhí)行力，在達(dá)成目標(biāo)時(shí)往往更具有行動力。

　　但雇員們往往更喜歡靈活大度的公司文化，一個非營利組織評出了50家2011年最受雇員歡迎的工作場所，這50家公司都被認(rèn)為能夠不斷創(chuàng)新并令雇員滿意，公司的領(lǐng)導(dǎo)者并不會將工作視為“發(fā)放給少量幸運(yùn)申請者的獎勵”，相反，他們覺得公司和雇員是雙向選擇的關(guān)系，出于這個原因，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)在于：如何營造一個利好的環(huán)境，吸引人才，因此，也會平等對待雇員，對他們慷慨大度，尊重他們的個人生活，為其發(fā)展提供機(jī)會，讓他們的工作變得有趣且有意義，這樣，員工也會為公司奉獻(xiàn)其智力和努力，只有這樣才能把他們牢固地拴在一起克服困難，度過艱難的時(shí)刻。