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有很多朋友問我類似的問題：為何當(dāng)初和他一起拼天下的一班干將們，如今卻在企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭正猛時(shí)，激情不再？為何企業(yè)做大做強(qiáng)時(shí)，越來(lái)越散沙難聚，各自為政？為何被奉為軟實(shí)力的企業(yè)文化在面對(duì)90后職場(chǎng)新主力軍時(shí)，真的越來(lái)越軟？我告訴他們：其表在管理，其本在人心；身還在，認(rèn)同已不再，因此漸行漸遠(yuǎn)。那么，有沒有一種方法可以解決這種多因素變量導(dǎo)致的企業(yè)現(xiàn)象？有。捋順管理靠“法術(shù)”，齊心合力靠“道法”，這種道法就是讓企業(yè)和員工能形成共同心理契約的企業(yè)文化。但單純的企業(yè)文化不是道法的根本，真正的源頭活水是要做一個(gè)會(huì)“變通”的企業(yè)文化。那么，“變通”究竟是什么？

　　對(duì)企業(yè)文化而言，以不變應(yīng)萬(wàn)變絕對(duì)不是一個(gè)睿智的選擇�，F(xiàn)在，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的重要性已盡人皆知，但很多情況下，企業(yè)卻往往在單方面強(qiáng)調(diào)文化建設(shè)與文化管理重要意義的同時(shí)，忽視了企業(yè)原本就是一個(gè)具有生命周期的生命體，因此，問題就出在一成不變的企業(yè)文化之道與企業(yè)不斷成長(zhǎng)發(fā)展需求之間的矛盾中。這種矛盾具化在企業(yè)里，就是“做好一個(gè)文化理念打天下”，其表現(xiàn)就是以一成不變的文化理念來(lái)指導(dǎo)企業(yè)新發(fā)展階段、凝聚人員新價(jià)值需求，那么結(jié)果不言而喻，戰(zhàn)略失誤、管理混亂、人心渙散都可能只是一個(gè)時(shí)間問題。

　　面對(duì)這個(gè)嚴(yán)峻又實(shí)際的問題，解決方案就是兩個(gè)字——“變通”。說到底，變通就是哲學(xué)上矛盾論中講到的具體問題具體分析，它要求我們要先看清企業(yè)狀態(tài)，再談企業(yè)文化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況，調(diào)整企業(yè)文化架構(gòu)與理念表現(xiàn)形式，讓企業(yè)文化與企業(yè)生命體融合，也給予企業(yè)文化自身一個(gè)良好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)變則通、通則達(dá)。

　　一、不同企業(yè)發(fā)展期的文化訴求

　　按照企業(yè)發(fā)展周期，我們可將企業(yè)分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退-轉(zhuǎn)型期四個(gè)成長(zhǎng)階段。由于每個(gè)成長(zhǎng)階段所處的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)以及文化環(huán)境均有不同，因此，不同階段的企業(yè)對(duì)文化的訴求也有不同，甚至是同一發(fā)展階段下的企業(yè)，由于發(fā)展方式、路徑的不同，也會(huì)出現(xiàn)不同的文化需求。因此，這就需要對(duì)成長(zhǎng)階段以及文化訴求進(jìn)行梳理：

　　不同發(fā)展階段的企業(yè)文化特點(diǎn)十分明顯，文化建設(shè)方法也有所側(cè)重。初創(chuàng)期的企業(yè)文化，主要是為剛剛創(chuàng)立的企業(yè)樹立一面精神旗幟，這個(gè)時(shí)候企業(yè)一把手的價(jià)值取向和認(rèn)知最為重要；通過并購(gòu)重組謀求發(fā)展的企業(yè)，關(guān)鍵需要考慮的就是并購(gòu)企業(yè)間的文化差異處理；通過縱向集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)則關(guān)鍵要建一個(gè)可以“一主多元”的集團(tuán)文化；而對(duì)于按市場(chǎng)需求進(jìn)行單體發(fā)展的企業(yè)而言，可能就要著重關(guān)注企業(yè)文化的更新和提升；對(duì)于步入成熟期的企業(yè)而言，如何基業(yè)長(zhǎng)青是首要考慮的問題，那么從文化建設(shè)提升到文化管理則成為必然；而對(duì)于衰退-轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來(lái)說，需要把原來(lái)的死胡同變?yōu)閺澛房�，那也需要文化的引�?dǎo)，這個(gè)文化將主要是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而做出的文化重構(gòu)。

　　二、“變通”成長(zhǎng)的文化系統(tǒng)

　　從上圖的企業(yè)發(fā)展分期以及文化建設(shè)特點(diǎn)和方法的不同，我們可以看到，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是一個(gè)由文化雛形——文化建設(shè)——文化培育——文化變革四階段組成的閉環(huán)文化系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是生態(tài)的、可成長(zhǎng)的。

　　文化雛形階段的關(guān)鍵是把企業(yè)文化做成種花而不是移花。盡管這個(gè)階段的文化理念只是初具規(guī)�；蛘哒f只是領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人意志，但值得注意的是，這個(gè)階段的企業(yè)文化一定要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人立足于企業(yè)自身特點(diǎn)提及的，任何“洋為中用”、“拿來(lái)一用”的做法在此都不可取。文化雛形階段，要求的是“根正苗紅”且扎根深植。

　　文化建設(shè)是整個(gè)企業(yè)文化成長(zhǎng)系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，對(duì)于這個(gè)階段的要求關(guān)鍵在于“因地制宜”。根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的不同、發(fā)展戰(zhàn)略的不同、文化差異的不同，來(lái)選擇多元化的文化建設(shè)方式。因此并購(gòu)來(lái)的企業(yè)文化更看重整合和文化更新，縱向集團(tuán)化的企業(yè)更要做好文化融合和落地回灌，對(duì)于單體發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)有文化的評(píng)估和提升就顯得尤為重要。

　　在生態(tài)、成長(zhǎng)的文化系統(tǒng)里，文化培育階段是最為漫長(zhǎng)的。因?yàn)橐坏┢髽I(yè)選定了文化構(gòu)架和文化管理模式，那么接下來(lái)文化建設(shè)的走勢(shì)以及文化效果的應(yīng)用就全與文化培育休戚相關(guān)了。當(dāng)然，這個(gè)階段更針對(duì)于已經(jīng)成熟穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，因?yàn)檫@是最凝練文化亮點(diǎn)、形成企業(yè)不可復(fù)制力的好時(shí)機(jī)。

　　作為一次成長(zhǎng)循環(huán)系統(tǒng)的最后一環(huán)，文化變革既是本次系統(tǒng)的終點(diǎn)，同時(shí)也是下一次提升后文化系統(tǒng)中的新起點(diǎn)。企業(yè)文化與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，這就賦予了他成長(zhǎng)的生命力，那么自然也就面對(duì)生命中的衰退和對(duì)逆境的謀變，而這，就是文化變革。文化變革實(shí)際上更多的是一種新生命希望。

　　因此，要做好會(huì)“變通”的企業(yè)文化就要認(rèn)清幾個(gè)文化階段之間的邏輯關(guān)系：文化雛形是“種花”，文化建設(shè)是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化變革是“節(jié)節(jié)高”；文化雛形關(guān)鍵在于“扎”，文化建設(shè)關(guān)鍵在于“變”，文化培育關(guān)鍵在于“通”，文化變革關(guān)鍵在于“達(dá)”。

　　三、“變通”企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)認(rèn)證

　　既然企業(yè)文化是一個(gè)可成長(zhǎng)的文化系統(tǒng)，那么與時(shí)代、企業(yè)、員工期許等諸多訴求變量保持匹配性，就成為這個(gè)會(huì)“變通”企業(yè)文化的題中應(yīng)有之義，這也是企業(yè)文化從高高的形而上，腳踏實(shí)地的落地到現(xiàn)實(shí)的必然路徑。企業(yè)文化的出臺(tái)不是為了紙上談兵，而是為了指導(dǎo)實(shí)踐，下面就以當(dāng)下最煩擾企業(yè)的“90后不好管”這一現(xiàn)狀為例，來(lái)談?wù)勂髽I(yè)文化究竟該如何“變”，怎樣“通”？

　　眾所周知，自上世紀(jì)80年代“企業(yè)文化”一詞出現(xiàn)在商界后，企業(yè)文化著實(shí)成為一種不可替代的公司力量，融合了那個(gè)時(shí)代的單位和職工，也維系了雙方彼此之間的忠誠(chéng)。那個(gè)時(shí)代，企業(yè)文化幾乎成為一種信仰，為單位錦上添花那是一種榮光，職工愿意以單位為家，敬業(yè)、不計(jì)得失、責(zé)任感成為這些出生于6、70年代人的標(biāo)簽。

　　而今，不同了。跨入到21世紀(jì)，我們趕上了國(guó)際商界發(fā)展的腳步，“單位”變成了“企業(yè)”，“職工”成為了“員工”，企業(yè)文化愈來(lái)愈重視以人為本，以文“化”人的對(duì)象也由那些敬業(yè)、不計(jì)得失的6、70后人，變成了今日特立獨(dú)行、崇尚自由的80、90后。時(shí)代變了，企業(yè)發(fā)展了，職場(chǎng)主力軍更替了，企業(yè)文化的“變通”也勢(shì)在必行。

　　然而，面對(duì)當(dāng)下的職場(chǎng)主力軍，尤其是90后一代，企業(yè)文化顯得有些尷尬：作為企業(yè)管理巔峰的文化管理被90后視為虛無(wú)縹緲，文化之道被當(dāng)成一種擺設(shè)，企業(yè)文化更被認(rèn)為是老板拍腦袋的杰作。對(duì)于90后而言，他們不關(guān)心企業(yè)文化到底是什么，他們最關(guān)心的是自己在這種氛圍下，還能否擁有自我與自由。因此，苦口婆心的文化宣貫充其量是唐僧的緊箍咒，陣痛后依舊我行我素；全員參與的文化實(shí)踐最多算是現(xiàn)實(shí)版的電玩動(dòng)漫，還是不需要游戲攻略，過眼即忘的那種……這樣的境地，究竟企業(yè)文化還能怎樣“變”？企業(yè)文化還能否順利落地，與90后的新人類達(dá)成心理契約，繼續(xù)引領(lǐng)企業(yè)的價(jià)值航向？

　　答案依然是樂觀的，因?yàn)樵谖铱磥?lái)，90后對(duì)企業(yè)文化的“宣戰(zhàn)”正是企業(yè)文化成長(zhǎng)的契機(jī)，這是時(shí)代以及時(shí)代人物對(duì)企業(yè)文化提出的與時(shí)俱進(jìn)的文化訴求。

　　我們應(yīng)當(dāng)看到，作為企業(yè)文化客體的90后，他們雖然有些桀驁不馴，但他們身上也有閃光，90后一代更為大膽創(chuàng)新，不拘泥傳統(tǒng)，不恪守陳規(guī)，他們既然選擇了企業(yè)，就說明企業(yè)愿景與他們自己的目標(biāo)存在著交集，共同的心理契約不是不可達(dá)成，只是90后更喜歡按自己的方式去實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樗枷肷洗嬖谝恢滦裕�所以企業(yè)文化面對(duì)90后并非“舉手無(wú)措”，針對(duì)這些職場(chǎng)主力軍的整體特質(zhì)，調(diào)整好企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)的道法術(shù)，文化建設(shè)與文化管理依舊可變的很“通達(dá)”。

　　首先，從道的層面上講，要變文化教化為文化感知。針對(duì)90后，企業(yè)文化的重點(diǎn)在文化培育，原來(lái)的那種太太式培訓(xùn)、填鴨式培訓(xùn)對(duì)90后并不適用，因?yàn)樗麄円�求保持思想空間的最大自由。因此，企業(yè)從理念上先要放棄教化他們、改變他們的想法，相反，要讓90后由被動(dòng)接受企業(yè)文化變?yōu)橹鲃?dòng)融入企業(yè)文化，讓他們更多的去體驗(yàn)，培育他們?nèi)ヂ�慢發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化中的可貴以及與他們價(jià)值追求的一致性。這樣，由文化教化變?yōu)槲幕�感知，變他人布道為本人悟道，從心里油然而生的認(rèn)同，才是適合90后企業(yè)文化建設(shè)的根本。

　　其次，從法的層面上講，要以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)來(lái)筑基企業(yè)文化。90后的職場(chǎng)主力軍可能會(huì)拒絕文化灌輸，但不會(huì)拒絕自我成長(zhǎng)，因?yàn)樗麄冎�道只有成長(zhǎng)的足夠大，才能更多的擁有自我和自由。因此，企業(yè)可以利用90后的成長(zhǎng)欲望，讓成長(zhǎng)的企業(yè)文化與其相匹配，這就要間接的通過學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化變通的直接目的了。而這一方法的關(guān)鍵就在于改變心智模式。值得一提的是，在這里需要改變心智模式的不只是90后，還有企業(yè)中的其他生力軍，包括管理層以及那些非90后員工。一方面，企業(yè)中的其他生力軍要打破定勢(shì)思維和慣性思維，改變對(duì)90后的固有看法，用一種更為欣賞和包容的心態(tài)來(lái)容納這一新群體，看到他們身上的亮點(diǎn)和潛質(zhì)；還要改變?cè)瓉?lái)企業(yè)文化的宣貫?zāi)Ｊ胶团嘤?xùn)路徑，用一種更先進(jìn)的體驗(yàn)式培訓(xùn)、情景式實(shí)踐來(lái)感染90后的身心和感官。另一方面，90后員工也要改變深植在思想中的“小我”概念，學(xué)會(huì)“與人共處”的道理，理解“團(tuán)隊(duì)”的意義，讓90后的“小我”逐漸通過學(xué)習(xí)和改變，成長(zhǎng)為可貴的“大我”。心智模式的改變就成為“變通”的內(nèi)驅(qū)力。

　　最后，從術(shù)的層面上，要用小技巧來(lái)夯實(shí)文化力。90后愛天馬行空，但也樂意接受新知；90后特立獨(dú)行，但更具備拓取創(chuàng)新的意識(shí)。因此，在了解90后的時(shí)代人物性格特征后，通過一些小的管理技巧與手段來(lái)輔助企業(yè)文化的實(shí)現(xiàn)，也是必要的。例如，對(duì)于90后的員工，企業(yè)管理者應(yīng)加大正向激勵(lì)與外激勵(lì)。因?yàn)檎�向激�?lì)可以讓90后更加了解企業(yè)容納他們的態(tài)度，外激勵(lì)可以進(jìn)一步增加他們的成就感、自豪感和表現(xiàn)欲，這些積極的、肯定的激勵(lì)模式將增強(qiáng)90后對(duì)企業(yè)以及企業(yè)其他員工的認(rèn)同，這將為心理契約的達(dá)成增加砝碼；另外，企業(yè)還可以通過科學(xué)的人格測(cè)評(píng)或評(píng)價(jià)中心技術(shù)，對(duì)90后員工進(jìn)行勝任力評(píng)價(jià)，從而更有針對(duì)性的將其放置適當(dāng)?shù)膷徫簧�。例如，讓喜歡特立獨(dú)行的員工參與到創(chuàng)新與創(chuàng)意工作中，讓崇尚自我表現(xiàn)力的員工投入到更具挑戰(zhàn)性的營(yíng)銷工作中等等。我們之所以在術(shù)的層面上，引入了很多實(shí)務(wù)性的管理技巧，其原因在于企業(yè)文化的建設(shè)、培育以及變通從來(lái)就不是孤立的。正由于文化的作用在于對(duì)企業(yè)發(fā)展、建設(shè)起指導(dǎo)意義，因此，其更需要管理、制度的支撐和保障，而管理上的小技巧也恰巧成為一個(gè)潤(rùn)滑劑，“潤(rùn)滑”了這些職場(chǎng)主力軍，夯實(shí)了企業(yè)文化的軟實(shí)力。

　　結(jié)語(yǔ)：

　　由此看來(lái)，企業(yè)對(duì)于文化的不同需求，還不能以“企業(yè)文化”一言以蔽之。想要企業(yè)生機(jī)勃勃，遠(yuǎn)離那種人心不振、散沙難聚的局面，攏得住那些想自己做主的90后，就先要賦予它一個(gè)不斷充盈的精神氣兒，而實(shí)現(xiàn)其的途徑就是看清企業(yè)狀態(tài)，再談企業(yè)文化；做活企業(yè)文化，再談共同價(jià)值觀。把企業(yè)文化做成可成長(zhǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，讓可“變通”的企業(yè)文化成就企業(yè)不凡的生命活力。針對(duì)90后職場(chǎng)新秀，企業(yè)文化做出的改變，就說出了“變通”的價(jià)值和意義所在。