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　　海底撈奉行的是一種“員工第一、客戶第二”是的企業(yè)文化，這種將常規(guī)管理倒置的管理智慧看似平常，但被很多企業(yè)家的實踐證明，它有一種能創(chuàng)造商業(yè)奇跡的神奇力量。被譽為日本經(jīng)營之圣的稻盛和夫，在27歲時創(chuàng)辦了京瓷公司（創(chuàng)造了50年不虧損的奇跡），后又在52歲時創(chuàng)辦了KDDI（日本第二大電信公司），在78歲時出任日航CEO，把已經(jīng)申請破產(chǎn)的日航公司在半年內(nèi)成功扭虧。這一切得益于稻盛和夫卓越的管理才能和 “敬天愛人”的經(jīng)營思想，在他看來，公司運營的第一目標(biāo)，不是為了股東的利潤，也不是為了客戶的利益，而是為了公司員工及其家屬的幸福。印度 HCL 技術(shù)公司的 CEO 納亞爾也是用這種哲學(xué)，重塑管理價值觀，實現(xiàn)了公司轉(zhuǎn)型。納亞爾認為，“員工第一、客戶第二”的管理哲學(xué)，并不是為了取悅員工，而是為了讓員工在價值區(qū)最大限度地創(chuàng)造出價值。

　　金融危機以后，中國企業(yè)進入了一個艱難的轉(zhuǎn)型期。以往那種依靠規(guī)模擴張、大干快上就能贏得豐厚利潤的時代已經(jīng)走到了盡頭。企業(yè)家們普遍感覺企業(yè)越來越難做，除了要應(yīng)對通貨膨脹、成本上升、資源緊張、誠信度差等不利的商業(yè)環(huán)境，更麻煩的是留不住人，抱怨員工缺乏忠誠度，為多掙一點薪水就辭職。而事實上，很多企業(yè)卻又把員工當(dāng)成“消費品”和生產(chǎn)工具，用層出不窮的考核指標(biāo)來壓榨員工，同時又不能平等、公正地對待員工，管理層與基層員工的薪酬差距有些達到100倍之巨，員工的利益訴求和權(quán)利保障常常變成紙上談兵。

　　如何通過創(chuàng)新來實現(xiàn)自我突破是所有企業(yè)家面臨的難題。創(chuàng)新是一種商業(yè)變革，商業(yè)變革中的難點是如何給變革提供持續(xù)的動力，激發(fā)起變革者的創(chuàng)造性和靈活性。而過去那種以結(jié)果為目標(biāo)的激勵方式，在競爭過度、片面追求物質(zhì)財富、貧富差距過大的社會里，變得非常負面，員工普遍缺乏企業(yè)認同感和歸屬感，更談不上為企業(yè)主動創(chuàng)新和突破了。

　　金融危機的大背景是商業(yè)文明的扭曲，金錢面前、利益面前，責(zé)任喪失，環(huán)境失衡。于是，人們呼吁要以此為契機，重建商業(yè)倫理、重塑商業(yè)文明，更有聰明者不失時機地提出“新商業(yè)文明”的概念，企圖借助這一概念獲得社會認同、提升企業(yè)形象。無論是批評舊商業(yè)文明的自私、冷酷，還是打著信息技術(shù)的旗號號召創(chuàng)建所謂的新商業(yè)文明，無非是期冀回歸一種以人為本、生態(tài)和諧的發(fā)展方式。此間，人們似乎更多關(guān)注企業(yè)對客戶、股東和利益相關(guān)者、環(huán)境和社會的責(zé)任，對員工的責(zé)任卻較少提及，或者總是將員工的利益置于較后的位置。

　　事實上，人與人的關(guān)系是商業(yè)文明的基礎(chǔ)。把員工的幸福感當(dāng)成企業(yè)的終極目標(biāo)，不是一種口號，而是一種創(chuàng)造商業(yè)價值的管理智慧。當(dāng)然，就像《海底撈你學(xué)不會》中所說的那樣，這樣的智慧不是人人都能學(xué)會的