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　　我告訴他們：表在管理，本在人心。身還在，但認同已不再，所以漸行漸遠。那么，有沒有一種方法可以解決這種多因素變量導致的企業(yè)現象呢？有。捋順管理靠“法術”，齊心合力靠“道法”，就是讓企業(yè)和員工能形成共同的心理契約。

　　企業(yè)文化不能只重傳統(tǒng)，真正的源頭活水是要有一種會“變通”的企業(yè)文化。以不變應萬變絕不是睿智的選擇。企業(yè)原本就是一個具有生命周期的生命體，一成不變的企業(yè)文化之道與企業(yè)不斷成長發(fā)展的需求之間必然會出現矛盾。而“變通”的企業(yè)文化，就是具體問題具體分析。它要求我們先看清企業(yè)狀態(tài)，再根據企業(yè)發(fā)展的現實狀況來調整企業(yè)文化的架構與理念、表現形式，讓企業(yè)文化與企業(yè)生命體融合，也給予企業(yè)文化自身一個良好的成長機會，從而實現變則通、通則達。

　　不同企業(yè)發(fā)展期的文化訴求

　　按照企業(yè)發(fā)展周期，我們可將企業(yè)分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退-轉型期四個成長階段。由于每個成長階段所處的社會、政治、經濟以及文化環(huán)境均有不同，因此不同階段的企業(yè)對文化的訴求也有不同。甚至是同一發(fā)展階段下的企業(yè)，由于發(fā)展方式、路徑的不同，也會出現不同的文化需求。因此，這就需要對成長階段以及文化訴求進行梳理。

　　不同發(fā)展階段的企業(yè)文化其特點十分明顯，文化建設方法也有所側重。初創(chuàng)期的企業(yè)文化，主要是為剛剛創(chuàng)立的企業(yè)樹立一面精神旗幟，這個時候企業(yè)一把手的價值取向和認知最為重要。到發(fā)展期，通過并購重組謀求發(fā)展的企業(yè)，關鍵需要考慮的是并購企業(yè)間的文化差異處理；通過縱向集團化發(fā)展的企業(yè)則要建立一個可以“一主多元”的集團文化；對于按市場需求進行單體發(fā)展的企業(yè)而言，可能就要著重關注企業(yè)文化的更新和提升。對于步入成熟期的企業(yè)而言，如何基業(yè)長青是首要考慮的問題，那么從文化建設提升到文化管理就成為必然。而對于衰退-轉型期的企業(yè)來說，需要把原來的死胡同變?yōu)閺澛房�，這也需要文化的引導，這個文化將主要是根據企業(yè)戰(zhàn)略轉型而做出的文化重構。

　　“變通”成長的文化系統(tǒng)

　　企業(yè)文化應當是一個由文化雛形——文化建設——文化培育——文化變革四階段組成的閉環(huán)文化系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是生態(tài)的、可成長的。

　　文化雛形階段的關鍵，是把企業(yè)文化做成種花而不是移花。盡管這個階段的文化理念只是初具規(guī)�；蛘哒f只是領導人的個人意志，但值得注意的是，這個階段的企業(yè)文化一定是企業(yè)領導人立足于企業(yè)自身特點而提煉的，任何“洋為中用”、“拿來一用”的做法在此都不可取。文化雛形階段，要求的是“根正苗紅”且扎根深植。

　　文化建設期是整個企業(yè)文化成長系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，對于這個階段的要求，關鍵在于“因地制宜”。根據企業(yè)所處環(huán)境的不同、發(fā)展戰(zhàn)略的不同、文化差異的不同，來選擇多元化的文化建設方式。因此并購來的企業(yè)文化更看重整合和文化更新，縱向集團化的企業(yè)則要做好文化融合和落地回灌，而對于單體發(fā)展的企業(yè)，現有文化的評估和提升就顯得尤為重要。

　　在生態(tài)、成長的文化系統(tǒng)里，文化培育階段是最為漫長的。因為一旦企業(yè)選定了文化構架和文化管理模式，接下來的文化建設走勢以及文化效果的呈現就全與文化培育休戚相關了。當然，這個階段更針對于已經成熟穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，因為這是最凝練文化亮點、形成企業(yè)不可復制力的好時機。

　　作為一次成長循環(huán)系統(tǒng)的最后一環(huán)，文化變革既是本次系統(tǒng)的終點，同時也是下一次提升后文化系統(tǒng)中的新起點。企業(yè)文化與企業(yè)同呼吸、共命運，它賦予了企業(yè)成長的生命力，自然也就面對著生命中的衰退和在逆境的謀變，而這，就是文化變革。文化變革實際上更多的是一種新生命希望。

　　要做好會“變通”的企業(yè)文化，要認清幾個文化階段之間的邏輯關系：文化雛形是“種花”，文化建設是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化變革是“節(jié)節(jié)高”；文化雛形關鍵在于“扎”，文化建設關鍵在于“變”，文化培育關鍵在于“通”，文化變革關鍵在于“達”。

　　“變通”文化的現實認證

　　既然企業(yè)文化是一個可成長的文化系統(tǒng)，那么，與時代、企業(yè)、員工期許等諸多訴求變量保持匹配性，就成為這個會“變通”文化的應有之義，也是企業(yè)文化從高高的形而上落到現實的必然路徑。企業(yè)文化的出臺不是為了紙上談兵，而是為了指導實踐，下面就以當下最煩擾企業(yè)的“90后不好管”這一現狀為例，來談談企業(yè)文化究竟該如何“變”，怎樣“通”？

　　面對當下的職場主力軍，尤其是90后一代，企業(yè)文化顯得有些尷尬：文化管理被視為虛無縹緲，文化之道被當成一種擺設。他們不關心企業(yè)文化到底是什么，他們最關心的是自己在這種氛圍下，還能否擁有自我與自由。因此，苦口婆心的文化宣貫充其量是唐僧的緊箍咒，陣痛后依舊我行我素；全員參與的文化實踐最多算是現實版的電玩動漫，不需要游戲攻略，過眼即忘。

　　我們應當看到，作為企業(yè)文化客體的90后，他們雖然有些桀驁不馴，但他們身上也有閃光。90后一代更為大膽創(chuàng)新，不拘泥傳統(tǒng)，不恪守陳規(guī)。同時，他們既然選擇了企業(yè)，就說明企業(yè)愿景與他們自己的目標存在著交集，共同的心理契約不是不可達成，只是90后更喜歡按自己的方式去實現。所以企業(yè)文化面對90后并非“舉手無措”，針對這些職場主力軍的整體特質，調整好企業(yè)文化實現的道法術，文化建設與文化管理依舊可以變得很“通達”。

　　首先，要變文化教化為文化感知。企業(yè)從理念上，先要放棄教化他們、改變他們的想法，相反，要讓90后由被動接受企業(yè)文化變?yōu)橹鲃尤谌肫髽I(yè)文化，讓他們更多地去體驗，使他們漸漸發(fā)現企業(yè)文化中的可貴以及與他們價值追求的一致性。這樣，由文化教化變?yōu)槲幕�感知，變他人布道為本人悟道，從心里油然而生認同感，才是適合90后企業(yè)文化建設的根本。

　　其次，要以學習成長來筑基企業(yè)文化。90后的職場主力軍可能會拒絕文化灌輸，但不會拒絕自我成長，因為他們知道只有成長得足夠大，才能更多擁有自我和自由。因此，企業(yè)可以利用90后的成長欲望，讓成長的企業(yè)文化與其相匹配，這就要間接地通過學習型組織建設，來實現企業(yè)文化變通的直接目的。而這一方法的關鍵就在于改變心智模式。值得一提的是，在這里需要改變心智模式的不只是90后，還有企業(yè)中的其他生力軍，包括管理層以及那些非90后員工。一方面，要改變對90后的固有看法，用一種更為欣賞和包容的心態(tài)來容納這一新群體，看到他們身上的亮點和潛質；還要改變原來企業(yè)文化的宣貫模式和培訓路徑，用一種更先進的體驗式培訓、情景式實踐來感染90后的身心和感官。另一方面，90后員工也要改變深植在思想中的“小我”概念，學會“與人共處”，理解“團隊”的意義，讓90后的“小我”逐漸通過學習和改變，成長為可貴的“大我”。這里，心智模式的改變就成為“變通”的內驅力。

　　最后，要用小技巧來夯實文化力。90后天馬行空，也樂意接受新知；90后特立獨行，但更具備拓取創(chuàng)新的意識。在了解90后的時代性格特征后，通過一些小小管理技巧來輔助企業(yè)文化的實現，也是必要的。例如：對于90后員工，企業(yè)管理者應加大正向激勵與外激勵。因為正向激勵可以讓90后更加了解企業(yè)容納他們的態(tài)度，外激勵可以進一步增加他們的成就感、自豪感和表現欲，這些積極的、肯定的激勵模式將增強90后對企業(yè)以及其他員工的認同，這將為心理契約的達成增加砝碼；另外，企業(yè)還可以通過科學的人格測評或評價中心技術，對90后員工進行勝任力評價，更有針對性地將其放置適當的崗位。如讓喜歡特立獨行的員工參與到創(chuàng)新與創(chuàng)意工作中，讓崇尚自我表現力的員工投入到更具挑戰(zhàn)性的營銷工作中，等等。管理上的小技巧可以成為一種潤滑劑，“潤滑”了這些職場主力軍，夯實了企業(yè)文化的軟實力。

　　做活企業(yè)文化，再談共同價值觀。把企業(yè)文化做成可成長的生態(tài)系統(tǒng)，讓可“變通”的企業(yè)文化成就企業(yè)不凡的生命活力。