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　　文化建設首先解決的是企業(yè)經(jīng)營管理者管理幅度影響的問題；其次是解決企業(yè)多元化和規(guī)模化成長的問題。說實話，在企業(yè)文化建設過程中，如果企業(yè)領導不出來主張做企業(yè)文化建設，職能部門的工作將會很難開展，達不到企業(yè)文化建設的真正效果。

　　在做企文化的時候，我們作為第三方，都是主次分明，按照企業(yè)文化建設的客觀規(guī)律來操作。通過主次兼顧、先民主后集中的原則，最后形成的文化體系大家都相對滿意。

　　我們做的前期，先是利用工具和方法把企業(yè)的經(jīng)營管理做一個全面的透析，讓企業(yè)知道自己的在經(jīng)營管理過程中表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢在哪，員工滿意度如何，應建什么樣的企業(yè)文化，都會告訴企業(yè)，每次報告出來，企業(yè)領導和管理層都會很震驚和有所思。

　　企業(yè)領導者的價值理念也是企業(yè)文化的根源。在企業(yè)需要重視文化建設的時候，往往是企業(yè)文化沒成體系，裝在領導的頭腦中，體現(xiàn)的是“人治”，還沒有上升到文化管理階段，容易造成經(jīng)營管理思想多元化，企業(yè)共同的價值理念在執(zhí)行過程中走樣。這就偏離了企業(yè)文化建設的方向和實質意義了。就員工來說，因為他們首先是為了生存，其次才是個人發(fā)展，再說企業(yè)給的也只足夠生活的，聰明的企業(yè)不會輕易動員工的小奶酪。

　　實際上文化建設的好壞，一是要使文化建設工作成體系，進行系統(tǒng)建設，二是要注重細節(jié)，注重實施落地和長期建設。

　　總之，無論是提供企業(yè)文化咨詢的從業(yè)人員，還是企業(yè)主，在進行企業(yè)文化建設過程中要遵循企業(yè)文化成長的規(guī)律，才能達到進行文化管理的目的。