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　　盡管并購(gòu)對(duì)企業(yè)的價(jià)值有積極的作用，但在執(zhí)行過(guò)程中許多并購(gòu)交易都會(huì)存有因員工的消極態(tài)度引起的內(nèi)在留任問(wèn)題。員工存在各種各樣由并購(gòu)引起的焦灼情緒和并不理性的認(rèn)知，包括對(duì)組織未來(lái)方向的不確定性；流失原來(lái)組織文化的感覺(jué)；對(duì)個(gè)人工作安全性的不確定；缺少對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)層能力信任的認(rèn)知；缺少溝通而造成的混亂感及裁掉其他員工而幸存的內(nèi)疚感等。

　　因此，許多員工在并購(gòu)中會(huì)開(kāi)始考慮跳槽，以此來(lái)試圖重新控制個(gè)人的就業(yè)形勢(shì)。因此，并購(gòu)中的人才保留和整合變得異常重要。

　　留任人才，跨越鴻溝

　　在并購(gòu)過(guò)程中，財(cái)務(wù)報(bào)酬作為留任激勵(lì)的一種方式一直被認(rèn)為是解決潛在員工流失行之有效的方法。公司相信提供充足的留任激勵(lì)是可以使他們?cè)诠�司合并中留下的。然而，�?cái)務(wù)報(bào)酬在并購(gòu)中所發(fā)揮的功效是短期的，額外的獎(jiǎng)金不會(huì)使員工更加努力工作和長(zhǎng)期的忠誠(chéng)。留任激勵(lì)只是為了搭建恢復(fù)員工信任這座橋梁而爭(zhēng)取時(shí)間。積極推進(jìn)并購(gòu)重組后的整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)才是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。由于并購(gòu)重組方式不同，并購(gòu)后整合，留任的難度也不同。

　　不管是優(yōu)勢(shì)企業(yè)重組弱勢(shì)企業(yè)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合式重組、還是跨國(guó)并購(gòu)等，企業(yè)整合不好“聯(lián)姻”后的各種關(guān)系，原因有很多。但是其中一個(gè)相當(dāng)大的因素恐怕來(lái)自于參與并購(gòu)的企業(yè)，難以跨越彼此的文化鴻溝。

　　如何融合雙方優(yōu)秀的文化因素，形成新的或統(tǒng)一的企業(yè)文化對(duì)并購(gòu)雙方都是挑戰(zhàn)。文化整合的重點(diǎn)在于通過(guò)文化整合過(guò)程，建立并購(gòu)雙方互相信任，彼此尊重的關(guān)系，拓展并購(gòu)雙方員工協(xié)同思維，培養(yǎng)雙方領(lǐng)導(dǎo)能接受不同思維方式，能夠和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來(lái)企業(yè)的價(jià)值，管理模式，制度等方面達(dá)成共識(shí)，以幫助并購(gòu)企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其他方面的融合，為同一目標(biāo)而努力。

　　近幾年來(lái)，很多中國(guó)企業(yè)逐步拓寬業(yè)務(wù)線，“走出去”的步伐也日益加速，所涉及的跨國(guó)并購(gòu)案例也越來(lái)越多，我們不難發(fā)現(xiàn)，凡成功的跨國(guó)并購(gòu)都高度重視文化整合，比如國(guó)內(nèi)某些大型央企在對(duì)外并購(gòu)過(guò)程中，能取得成功，都是以多文化整合為主線，采取“求同存異，兼收并蓄”的思路同時(shí)推進(jìn)管理，資產(chǎn)，技術(shù)，人才等方面資源的整合。

　　整合文化，傳遞員工

　　在對(duì)彼此文化進(jìn)行重新梳理和融合后，并購(gòu)后組織重新建立的文化氛圍，管理理念，應(yīng)盡快傳遞到員工層面。通過(guò)可信任的領(lǐng)導(dǎo)減低不確定性：在經(jīng)歷重大的組織變革后，員工希望可信任的領(lǐng)導(dǎo)告訴他們關(guān)于公司的真實(shí)情況。如果員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)值得信任，那么他們對(duì)并購(gòu)的不確定性就可以降低。

　　提供充足的渠道來(lái)獲取關(guān)于組織變革的信息：組織應(yīng)該前瞻性地創(chuàng)造溝通戰(zhàn)略，管理層應(yīng)該解釋為什么并購(gòu)對(duì)公司是有利的并通過(guò)多種溝通渠道來(lái)重復(fù)信息的傳遞。

　　持續(xù)學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展：在并購(gòu)的內(nèi)部建設(shè)期，組織可能會(huì)中斷培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，以此降低成本并提高財(cái)務(wù)底線。現(xiàn)在，管理層應(yīng)該重新考慮這些做法，因?yàn)槟�損成本遠(yuǎn)高于繼續(xù)分配任意資源給員工。

　　除了文化整合的必要性外，管理層所做出的其他努力也可以在一定程度上留住你的員工：控制員工工作量：并購(gòu)的不幸后果是員工經(jīng)常要承擔(dān)額外的工作量。因此，組織應(yīng)該要求管理者就并購(gòu)后的員工潛在新角色問(wèn)題與員工進(jìn)行會(huì)談，并提供技能/工具等必要的培訓(xùn)支持。

　　定期與員工就組織和管理支持方面進(jìn)行溝通：一個(gè)簡(jiǎn)單方式又有效的方式就是采取定期的一對(duì)一會(huì)面方式來(lái)討論員工如何應(yīng)付新角色和增加的工作量的問(wèn)題。通過(guò)這些一對(duì)一會(huì)面方式，我們會(huì)了解到更多有價(jià)值的信息。

　　定期向員工提供績(jī)效管理反饋意見(jiàn)：組織應(yīng)該通過(guò)評(píng)估績(jī)效管理流程來(lái)決定是否能夠進(jìn)行嚴(yán)格的人才識(shí)別、有效的行為評(píng)估和專(zhuān)業(yè)的能力發(fā)展，以及適當(dāng)?shù)某煽?jī)認(rèn)可，并向員工提供定制化的正式反饋意見(jiàn)。

　　與企業(yè)的訪談中，我們也發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)后運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)，一開(kāi)始就有清晰的思路，從解決最棘手的文化問(wèn)題入手，仔細(xì)研究，使不同的企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)。正如機(jī)器的良好運(yùn)轉(zhuǎn)需要預(yù)熱一樣，文化的整合也需要大量的準(zhǔn)備工作。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，知己是要求并購(gòu)方剖析自己的文化，找出優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；知彼要求并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化要素有系統(tǒng)的了解，然后對(duì)比雙方的文化特點(diǎn)，找出異同，發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生沖突的根源，總體思考后，尋找解決方法。