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　　從管理實踐的角度來說，管理的范圍包括事（affair）與人（people）兩個因子。事（affair）的因子主要是指企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它的范疇則主要是企業(yè)文化層面上的東西，但企業(yè)文化并不完全就是人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它還包括了人對事的態(tài)度、做事的方式等。把管理和文化有機(jī)地結(jié)合起來要處理的就是人（people）與事（affair）之間的關(guān)系。

　　兼并重組后的企業(yè)一般采取集團(tuán)管控模式進(jìn)行運營，集團(tuán)總部功能定位需要強(qiáng)化，部分職能需要加強(qiáng)或弱化。其主要功能體現(xiàn)在：

　　1、戰(zhàn)略管理：主要是解決集團(tuán)整體的發(fā)展問題和核心競爭力的培育問題。

　　2、風(fēng)險控制：主要是解決集團(tuán)的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量。

　　3、運營協(xié)調(diào)：主要解決整個集團(tuán)各業(yè)務(wù)的協(xié)同性問題，通過創(chuàng)造集團(tuán)獨特的母合優(yōu)勢，來實現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的價值最大化。

　　4、職能支持：主要是通過集團(tuán)總部的職能共享和業(yè)務(wù)共享來實現(xiàn)集團(tuán)運作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)。

　　一、文化的融合是兼并企業(yè)文化建設(shè)亟待解決的首要問題

　　美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到。”人的最大特點就是認(rèn)同與抗阻。認(rèn)同，與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益；如果不是認(rèn)同，而是進(jìn)行反抗，或者說是抗阻，企業(yè)就難以成功，也難以取得好的效益。利益與目標(biāo)會使人認(rèn)同，但人的自尊又會使人產(chǎn)生抗阻。中國企業(yè)運營由于受成立和改制時間短、運營能力不夠成熟等客觀條件的影響，雖然有兼并、重組的機(jī)遇，但是并沒有一套符合中國市場經(jīng)濟(jì)特色的兼并、重組模式，還需要企業(yè)摸著石頭過河。這勢必增加了企業(yè)兼并重組的難度，尤其是企業(yè)文化的整合。

　　海爾集團(tuán)自1995年以來，已經(jīng)形成了具有自身特色的海爾文化，在兼并企業(yè)時，都是先注入海爾文化。海爾集團(tuán)從兼并紅星電器股份有限公司開始，派往每一個兼并企業(yè)的人數(shù)只有3人，這3個人身上帶有深厚的海爾文化“基因”，他們要把海爾的文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工從思想上、觀念上實現(xiàn)了脫胎換骨的轉(zhuǎn)換。沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化，沒有統(tǒng)一的海爾管理理念和創(chuàng)新精神，海爾管理的效益就不可能產(chǎn)生。

　　海爾集團(tuán)在被兼并企業(yè)的管理中，靈活地將海爾管理理念中的不變模塊與當(dāng)?shù)氐木唧w情況相結(jié)合，喚起了被兼并企業(yè)員工的創(chuàng)造性。所謂不變模塊是海爾人對海爾精神和海爾管理體系的比喻。所謂可變模塊是海爾在不同地區(qū)兼并企業(yè)具體管理手段的變通。無論在哪一個被兼并的企業(yè)，海爾“敬業(yè)報國、追求卓越”的精神和包括自檢、互檢、評價一整套的質(zhì)量管理體系不能變。但是每一個地區(qū)、每一個企業(yè)有自己的具體情況，其管理方法有其各自的特點。“休克魚”一類的企業(yè)并不是一無是處，它有自己的優(yōu)點。海爾的管理人員到任何一個被兼并的企業(yè)，先尋找它的長處，然后根據(jù)一個典型事例，讓廣大員工自己剖析，查找自己身上的不足然后通過競爭上崗的方式選拔干部，利用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理人員來管理企業(yè)，使廣大員工有一種危機(jī)感的同時有一種歸屬和認(rèn)同感，使之認(rèn)識到，只要在本企業(yè)努力工作，就會有前途，就有越來越高的收入。

　　二、企業(yè)文化融合管理中的一些基本原則

　　1、在合并初期就制定文化融和的策略。

　　以兼并企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)模式為基礎(chǔ)和主線，整合被兼并企業(yè)的優(yōu)秀文化因子，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和完善企業(yè)文化理念體系和行為規(guī)范。

　　這樣做的好處是：兼并企業(yè)之所以成功，其中得益于企業(yè)的文化，有的很可能已經(jīng)形成了完整的文化體系，企業(yè)的員工信奉它；兼并企業(yè)的文化標(biāo)兵可以為被兼并企業(yè)的員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣；減少新文化的形成和建設(shè)的難度，使文化融合得以順利進(jìn)行。

　　2、注重企業(yè)的戰(zhàn)略及其作用

　　企業(yè)環(huán)境在不斷地變化和演進(jìn)：經(jīng)濟(jì)一體化和新技術(shù)革命導(dǎo)致了全球化競爭環(huán)境，產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、資本和勞動可以自由地在世界各國流動，企業(yè)競爭已從“追趕性競爭”演化到“淘汰性競爭”階段。

　　戰(zhàn)略必須準(zhǔn)確地回答和解決組織目前在哪里？組織要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么？組織如何基于現(xiàn)狀，采取必要的手段、措施實現(xiàn)組織目標(biāo)等基本問題。

　�。�1）企業(yè)處于什么狀態(tài)？

　　包括外部機(jī)會與威脅，企業(yè)資源、能力，競爭優(yōu)勢、劣勢。

　�。�2）企業(yè)要發(fā)展到什么狀態(tài)？

　　包括企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)戰(zhàn)略定位，企業(yè)目標(biāo)體系。

　�。�3）怎樣才能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)？

　　包括產(chǎn)業(yè)選擇與發(fā)展，內(nèi)部管理機(jī)制調(diào)整，資金財務(wù)計劃，戰(zhàn)略實施規(guī)劃，戰(zhàn)略管理，風(fēng)險管理。

　　3、認(rèn)可企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化辯證統(tǒng)一、相輔相成

　�。�1）企業(yè)戰(zhàn)略是從企業(yè)全局出發(fā)制定的未來經(jīng)營活動的總規(guī)劃、總部署，它解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問題，其科學(xué)性和可行性直接決定組織未來的發(fā)展方向和發(fā)展速度。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性及復(fù)雜性、未來性及風(fēng)險性、系統(tǒng)性及層次性、競爭性及保密性、相對穩(wěn)定性五大特征。

　　（2）企業(yè)文化是企業(yè)員工共同信奉并實踐的價值理念和行為準(zhǔn)則，它是企業(yè)賴以生存和不斷成長的沃土。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的基石，是企業(yè)對內(nèi)外部各種事物和資源的價值取向。

　�。�3）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略辯證統(tǒng)一、相輔相成。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，有什么樣的企業(yè)文化，就會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略；另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀企業(yè)文化。

　　三、文化融合的步驟

　　社會價值觀的變遷使得“利益相關(guān)者”這一概念對于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)來說變得越來越重要，企業(yè)對股東、員工、顧客、供應(yīng)商與銷售商、社會團(tuán)體等各方面負(fù)有多重責(zé)任。集團(tuán)公司應(yīng)該在平衡這些利益相關(guān)者的基礎(chǔ)上，在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合的同時，進(jìn)行企業(yè)文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化。

　　第一步，承認(rèn)和明晰利益相關(guān)者的權(quán)利與利益。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該承認(rèn)利益相關(guān)者的角色、權(quán)利、利益及其對集團(tuán)的潛在貢獻(xiàn)。通過承認(rèn)和塑造集團(tuán)公司不同利益相關(guān)者的利益，從而營造一種新的關(guān)系。

　　第二步，讓利益相關(guān)者參與到集團(tuán)發(fā)展中來。在承認(rèn)利益相關(guān)者的權(quán)利與利益的基礎(chǔ)上，應(yīng)該讓各種利益相關(guān)者積極參與到集團(tuán)發(fā)展中來，重要的利益相關(guān)者的參與對集團(tuán)公司的發(fā)展是非常重要的。集團(tuán)下屬公司在獨立經(jīng)營自身業(yè)務(wù)的同時，應(yīng)該有機(jī)會參與到集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與文化建設(shè)中來。

　　第三步，融合利益相關(guān)者的價值觀。在集團(tuán)公司形式下，往往會有很多不同的企業(yè)被放置在一個具有管控能力的集團(tuán)之下。集團(tuán)下屬的每一個企業(yè)都有自己的利益相關(guān)者，都有獨特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常有鮮明的管理風(fēng)格。有效的授權(quán)可以使下屬企業(yè)自行解決子公司利益相關(guān)者的管理問題，但是，在集團(tuán)利益尋求一致的時候，將不同的子公司整合在一起需要進(jìn)行同利益相關(guān)者價值觀的融合。讓每個人都了解他為什么在這個集團(tuán)里，在這個集團(tuán)里大家為了共同的利益，應(yīng)該奉承統(tǒng)一價值觀。

　　第四步，診斷、評估、分析并描述現(xiàn)有的文化，比較雙方文化的異同點，以兼并企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)模式為基礎(chǔ)和主線，整合被兼并企業(yè)的優(yōu)秀文化因子，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和完善企業(yè)文化理念體系和行為規(guī)范。

　　兼并企業(yè)一般都有自己特色的企業(yè)文化，并發(fā)揮著積極的作用，具有強(qiáng)勁的生命力、凝聚力、感召力。兼并企業(yè)由于地位的提升，其職能逐漸向管理決策、統(tǒng)領(lǐng)全局方向轉(zhuǎn)變，具體事務(wù)職能隨之弱化，企業(yè)文化也會逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向性文化。被兼并企業(yè)的文化一般消極因素較為突出，在文化融合時應(yīng)給予剔除，減少由此產(chǎn)生的負(fù)面影響。在雙方之間建立“橋梁”，增進(jìn)相互之間的了解，提高互相協(xié)作能力。為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎勵、認(rèn)可和考核體系。要有足夠的耐心使員工有時間來接受新的企業(yè)文化，一般情況下，在未來五年內(nèi)，不改變已建立起來的企業(yè)文化理念體系。

　　四、戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化是兼并重組后企業(yè)未來文化的建設(shè)方向

　　兼并重組后的企業(yè)，隨著實力的雄厚和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)文化受地域文化的影響越來越弱，行業(yè)文化、競爭文化、創(chuàng)新文化、人本文化的作用逐步增強(qiáng)。除了自身的母文化，還可能出現(xiàn)具有地域和行業(yè)特色的子文化。此時的文化建設(shè)也逐步向戰(zhàn)略導(dǎo)向型方面轉(zhuǎn)變，制度管理上升到文化管理。

　　1、戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化模型戰(zhàn)

　　略導(dǎo)向型企業(yè)文化是指以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的要求進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，要求戰(zhàn)略能夠?qū)ζ髽I(yè)文化起到指導(dǎo)和引導(dǎo)作用。即企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向與文化目標(biāo)相吻合，企業(yè)員工的價值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧，促進(jìn)企業(yè)健康、和諧與可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵在于企業(yè)價值觀的塑造，在企業(yè)內(nèi)部確立“人的價值高于物的價值、共同價值高于個人價值、社會價值高于經(jīng)濟(jì)價值”的思想意識。

　　2、戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略構(gòu)想

　　企業(yè)文化既有引力也有張力。引力一般表現(xiàn)為：價值統(tǒng)一，推動企業(yè)健康發(fā)展；張力一般表現(xiàn)為：價值多元化，阻礙企業(yè)變革。

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化作用。其作用主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、凝聚、激勵、約束企業(yè)員工，規(guī)范企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，拓寬企業(yè)文化輻射范圍。

　　企業(yè)上升到文化管理階段。企業(yè)文化與企業(yè)管理真正融為一體，企業(yè)上升到文化管理境界。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管控模式、人員結(jié)構(gòu)等出現(xiàn)了復(fù)雜化，多元價值將不可避免地在企業(yè)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)顯性或隱性沖突，隨之出現(xiàn)了管理和文化兩張皮的發(fā)展走向。一般來說，戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化比較適合企業(yè)集團(tuán)，適合作為企業(yè)集團(tuán)的文化建設(shè)目標(biāo)。對企業(yè)集團(tuán)來說，企業(yè)文化系統(tǒng)不僅對集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管理具有引導(dǎo)作用外，還亟需對集團(tuán)內(nèi)部各獨立的文化系統(tǒng)具有調(diào)節(jié)與融合功能。

　　3、未來匹配戰(zhàn)略發(fā)展的文化理念：規(guī)范與踐行

　　企業(yè)文化支持和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)文化理念體系相對應(yīng)的內(nèi)容和提法需要進(jìn)一步給予規(guī)范，并轉(zhuǎn)化到企業(yè)員工的具體行為上去。

　　4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型文化理念提升方向：

　�。�1）創(chuàng)建和諧生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)是一種生命現(xiàn)象，也是一個生態(tài)系統(tǒng)。和諧，是生態(tài)系統(tǒng)的核心要求，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然追求。

　　企業(yè)強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益，追求利益最大化，同時積極承擔(dān)自己的社會責(zé)任和義務(wù)，注重社會效益，講求“社會公德、職業(yè)道德、家庭美德”的和諧發(fā)展。

　�。�2）樹立發(fā)展競合觀念在科技進(jìn)步和知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭已不再是單純的你死我活的問題，而是在追求合作共贏下的理性競爭。

　　企業(yè)遵循市場經(jīng)濟(jì)內(nèi)在競合要求，宏觀聯(lián)合、微觀競爭，保障員工利益、滿足消費者利益，實現(xiàn)投資者利益，踐行國家政策和行業(yè)準(zhǔn)則，針對具體環(huán)境，客觀、科學(xué)地制定戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)部署。

　�。�3）構(gòu)建協(xié)作創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力，更是一個企業(yè)基業(yè)常青的基石。企業(yè)致力于企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，開拓企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)，實現(xiàn)觀念創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)調(diào)發(fā)展，重點構(gòu)建決策機(jī)制、激勵機(jī)制、考核機(jī)制和人才儲備機(jī)制的創(chuàng)新模式。

　�。�4）打造人才學(xué)習(xí)通道建立學(xué)習(xí)型組織，樹立“全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)、共享學(xué)習(xí)”觀念。企業(yè)視學(xué)習(xí)為企業(yè)生命的源泉。全員學(xué)習(xí)，這是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)在發(fā)展要求；終身學(xué)習(xí)，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在知識要求；共享學(xué)習(xí)，這是企業(yè)塑造核心競爭力的內(nèi)在協(xié)作要求。