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　　有些觀點(diǎn)說(shuō)，企業(yè)的管理者決定了企業(yè)的文化，其言行舉止就是給企業(yè)員工一個(gè)示范。這個(gè)觀點(diǎn)，從反面說(shuō)是成立的——領(lǐng)導(dǎo)者不求上進(jìn)，員工自然也很難積極向上；但從正面來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)積極努力，可是企業(yè)仍沒(méi)有起色，懶散的風(fēng)氣占主流。

　　有些觀點(diǎn)說(shuō)，企業(yè)的制度決定了企業(yè)文化，制度的約束使員工養(yǎng)成一種行為習(xí)慣后，就形成了企業(yè)文化。從某種意義上講，這種觀點(diǎn)是正確的，卻忽略了一個(gè)重要問(wèn)題——制度是剛性的，文化是柔性的；制度是短命的，文化是長(zhǎng)壽的。從剛性、易變的（短命的）制度轉(zhuǎn)換為靈活、持久的（柔性的）的企業(yè)文化，如果沒(méi)有其他外力的影響，這個(gè)過(guò)程將是漫長(zhǎng)的。就好像很多人都相信達(dá)爾文的進(jìn)化論，但至今為止還沒(méi)有人看到過(guò)猴子變成人的案例發(fā)生。

　　以上觀點(diǎn)雖然都有不完善的地方，也還是有可以汲取的內(nèi)容：雖然一個(gè)積極向上的領(lǐng)導(dǎo)者不一定領(lǐng)導(dǎo)出一個(gè)積極向上的企業(yè)，但是一個(gè)不求上進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者肯定領(lǐng)導(dǎo)不出一個(gè)積極向上的企業(yè)；雖然好的制度不一定能轉(zhuǎn)換為好的企業(yè)文化，但是一個(gè)壞的制度一定會(huì)形成壞的企業(yè)文化。這些條件僅是形成好的企業(yè)文化的必要條件，而非充分條件。

　　為何積極員工變懶散？

　　“積極向上、實(shí)事求是、開(kāi)拓創(chuàng)新”這些都是人的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)，按照道理應(yīng)該可以自然而然形成大家的共同價(jià)值觀，進(jìn)一步形成一個(gè)企業(yè)好的文化，可是，具有這種品質(zhì)的企業(yè)卻成了鮮有而獨(dú)特的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。還有一個(gè)普遍的現(xiàn)象——企業(yè)發(fā)展初期往往具有積極的文化，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，絕大多數(shù)企業(yè)開(kāi)始逐步喪失這些寶貴品質(zhì)，反其道而行之。走進(jìn)了“越發(fā)展、越貧窮、越管理、越落后”的怪圈，最終走向了消亡。

　　既然無(wú)法準(zhǔn)確定位形成企業(yè)文化的原因，那就從動(dòng)態(tài)角度來(lái)觀察一下企業(yè)文化的演變。探討從企業(yè)發(fā)展的中期開(kāi)始。這個(gè)時(shí)候，一部分員工積極，而另一部分員工懶散。一個(gè)新加入企業(yè)的員工，發(fā)現(xiàn)周圍2/3（或者某個(gè)臨界點(diǎn)）的員工比較懶散，1/3的員工比較積極，從眾心理慢慢讓他選擇做懶散的員工；以后再加入企業(yè)的新員工，發(fā)現(xiàn)更高比例的員工比較懶散，也加入到懶散員工的隊(duì)伍里。與此同時(shí)，一些積極的老員工也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，不斷從“積極”隊(duì)伍轉(zhuǎn)到“懶散”隊(duì)伍中來(lái)，從而進(jìn)一步拉大了兩者的差距。最終，企業(yè)整體懶散，形成文化。

　　2/3（臨界點(diǎn)）的懶散員工是如何形成的呢？

　　首先，招聘環(huán)節(jié)把控不嚴(yán)。招聘是一個(gè)信息不對(duì)稱的人才選拔過(guò)程。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以比較容易甄別出被招聘者的才能，卻很難甄別出其工作態(tài)度和價(jià)值觀。如果不慎招聘到一個(gè)工作態(tài)度差，遇事斤斤計(jì)較，甚至價(jià)值觀與企業(yè)追求的價(jià)值觀完全相悖的員工，而且在日常工作中又沒(méi)有得到合理的引導(dǎo)和控制，則其就像企業(yè)的暗瘡，慢慢潰爛、傳染，進(jìn)而影響到整個(gè)企業(yè)的機(jī)體健康。

　　其次，在企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程中，會(huì)提拔補(bǔ)充一些管理人員，發(fā)展中堅(jiān)力量。在這個(gè)選拔的過(guò)程中，難免會(huì)發(fā)生“彼得定律”的狀況——即一個(gè)人因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)優(yōu)秀不斷被提拔，最后卻被提拔到了一個(gè)與其能力不匹配的位置，也就不可能再有發(fā)展了，形成沉淀。

　　最后，是分配機(jī)制造成了低貢獻(xiàn)（相比其收入）員工的沉淀。假設(shè)有這么一個(gè)典型企業(yè)，根據(jù)“帕累托定律”，20%的員工為一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造80%的價(jià)值。如果按照貢獻(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)同比例進(jìn)行，即80%的獎(jiǎng)勵(lì)給那些創(chuàng)造了80%價(jià)值的20%的員工，同時(shí)把20%的獎(jiǎng)勵(lì)給那些創(chuàng)造了20%價(jià)值的80%的員工�？梢钥吹�，兩者的待遇差異達(dá)到了16倍，顯然這樣會(huì)帶來(lái)更大的不穩(wěn)定。那么，采取一種折中的方案，比如50%的獎(jiǎng)勵(lì)給創(chuàng)造了80%價(jià)值的20%的員工，而剩下的50%獎(jiǎng)勵(lì)給那些創(chuàng)造了20%價(jià)值的80%的員工，二者的收入差距為4倍（即使這樣，很多企業(yè)也做不到）。面對(duì)新的分配方案，高貢獻(xiàn)員工感到不公平（收入小于貢獻(xiàn)），而低貢獻(xiàn)員工又感到“物”有所值（收入大于貢獻(xiàn)）。這種分配方案勢(shì)必加速高貢獻(xiàn)員工的離職，而使低貢獻(xiàn)員工得到沉淀。而一個(gè)共識(shí)是，高貢獻(xiàn)員工絕大多數(shù)都具備企業(yè)優(yōu)秀文化所需要的素質(zhì)，這恰恰是低貢獻(xiàn)員工所缺乏的。

　　塑造積極的企業(yè)價(jià)值觀

　　在推進(jìn)積極企業(yè)文化的過(guò)程中，有一些比較有效的手段。比如：1）嚴(yán)控招聘環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)合理巧妙的機(jī)制消滅信息不對(duì)稱。選拔人才，能力固然重要，更重要的是要選拔志同道合、工作態(tài)度認(rèn)真的員工加入組織。2）通過(guò)建立能上能下的人才任用機(jī)制，可以有效地減少人員不適崗的情況發(fā)生，減少人員沉淀。3）使用合理合法的手段，充分利用績(jī)效杠桿，保持合理的人員流動(dòng)比率，通過(guò)不斷補(bǔ)充新鮮血液，來(lái)減少低貢獻(xiàn)員工的沉淀。

　　盡管以上措施實(shí)際做到非常困難，并且這些措施也僅僅是戰(zhàn)術(shù)上的。如果不能解決深層次價(jià)值觀的問(wèn)題，這些措施很難落實(shí)到位，難以持久�；拭骷瘓F(tuán)創(chuàng)始人黃鳴曾說(shuō)過(guò)“如果戰(zhàn)略不對(duì)，價(jià)值觀不對(duì)，感情不對(duì)，那么經(jīng)驗(yàn)越多越是枷鎖”，一語(yǔ)道破企業(yè)價(jià)值觀形成的重要性。形成積極向上的企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化建設(shè)的重中之重，價(jià)值觀的形成是意識(shí)形態(tài)滲透的漫長(zhǎng)過(guò)程。筆者認(rèn)為目前至少可以通過(guò)3個(gè)步驟，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和積極向上的企業(yè)價(jià)值觀的形成。

　　1、營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

　　哈佛公開(kāi)課“公正”一開(kāi)始就講述了1個(gè)故事：1位電車司機(jī)駕駛1輛電車正以60英里的時(shí)速行駛在軌道上，突然發(fā)現(xiàn)剎車失靈。此時(shí)，軌道前方有5個(gè)工人在施工，如果不采取任何措施，這5個(gè)工人將被撞死。突然，電車司機(jī)發(fā)現(xiàn)右側(cè)有一條側(cè)軌，側(cè)軌上有2個(gè)工人在施工，那么電車司機(jī)是否應(yīng)該犧牲右側(cè)的2個(gè)人來(lái)?yè)Q取那注定要死的5個(gè)工人的生命呢？“公正”顯然在這個(gè)時(shí)候失去了固定的標(biāo)準(zhǔn)。同樣，在一個(gè)公司里，也很難有唯一確定的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的概念，要視公司的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)確定。但是有一點(diǎn)可以確定，就是一定要堅(jiān)持以人為本，以企業(yè)全體成員的根本和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)來(lái)確定公平方案。以分配為例，企業(yè)公平不僅要考慮短期績(jī)效，還要考慮長(zhǎng)期貢獻(xiàn)；不僅要考慮顯性貢獻(xiàn)，還要考慮隱性貢獻(xiàn)；不僅要考慮制定恰當(dāng)?shù)男匠昙��?lì)措施，還要考慮是否能為成員提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展空間；在效率和公平之間也要實(shí)現(xiàn)辯證統(tǒng)一，與企業(yè)發(fā)展階段相配合。

　　2、溝通關(guān)鍵核心問(wèn)題。

　　一個(gè)公正的分配方案應(yīng)該是溝通出來(lái)的，而不是閉門造車想出來(lái)的。通過(guò)溝通，可以制定一個(gè)符合公司整體利益的分配方案，既不要差距太大，也不能讓低貢獻(xiàn)員工得到大面積沉淀。通過(guò)溝通，要讓企業(yè)所有成員了解到對(duì)低貢獻(xiàn)員工的關(guān)注，不僅是管理者的職責(zé)，也是其他員工的職責(zé)，因?yàn)榈拓暙I(xiàn)拖累的是整體組織績(jī)效，傷害的是全體成員的利益；對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，如果長(zhǎng)期滿足于低貢獻(xiàn)的狀況，則自身的知識(shí)積累也會(huì)受到影響，未來(lái)的職業(yè)發(fā)展將更加渺茫。

　　企業(yè)戰(zhàn)略也要溝通。大家只有明確了努力方向，才能實(shí)現(xiàn)心往一處想、勁往一處使，實(shí)現(xiàn)最大合力。這一點(diǎn)對(duì)知識(shí)型員工更為重要。如果知道自己做的工作是某個(gè)大事業(yè)的一部分，則不僅可以從技術(shù)層面更加全面地考慮問(wèn)題，還會(huì)有更加強(qiáng)烈的積極性和主動(dòng)性。是做事業(yè)，還是僅僅完成一項(xiàng)養(yǎng)家糊口的工作——會(huì)帶來(lái)截然不同的工作態(tài)度，隨之對(duì)績(jī)效的影響也顯而易見(jiàn)。

　　積極向上的思想和理念也需要溝通。雖然美好的事物總是能夠得到大家的共識(shí)，但是企業(yè)根據(jù)客觀發(fā)展情況，仍會(huì)有差異。公司鼓勵(lì)什么樣的“優(yōu)”和“先”，也是需要溝通的。比如，是鼓勵(lì)大家“犧牲小家，忘我工作”，還是做好事業(yè)、家庭、身體的平衡；是鼓勵(lì)大家超時(shí)工作，還是充分利用好工作時(shí)間創(chuàng)造價(jià)值；是鼓勵(lì)“老黃牛”式的按部就班的工作，還是鼓勵(lì)創(chuàng)新求變？這些在企業(yè)發(fā)展的不同階段會(huì)有不同的體現(xiàn)。

　　強(qiáng)化統(tǒng)一價(jià)值觀念，形成積極企業(yè)文化

　　在企業(yè)成員達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，要形成企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀念，明確什么精神是應(yīng)該鼓勵(lì)提倡的，什么做法是應(yīng)該復(fù)制推廣的，這些都要有統(tǒng)一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。物理學(xué)有個(gè)概念——熵，指的是體系混亂的程度。根據(jù)這個(gè)概念，世界萬(wàn)物都是不斷向無(wú)序發(fā)展，桌上的東西不加整理很快會(huì)混亂；家里不收拾，很快就無(wú)立足之地了。對(duì)于企業(yè)也是一樣。如果沒(méi)有整理，則很快就會(huì)出現(xiàn)價(jià)值觀混亂，企業(yè)文化模糊的情況，甚至出現(xiàn)顛倒黑白的價(jià)值觀，正確的價(jià)值觀失去了成長(zhǎng)的土壤。

　　此時(shí)，必須依靠一定的外力整理，才能使企業(yè)重歸正常的道路，而“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”活動(dòng)就是一個(gè)很恰當(dāng)?shù)墓ぞ吆褪侄�。借�?ldquo;創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”活動(dòng)，不斷宣傳先進(jìn)事跡與人物，明確價(jià)值觀，讓企業(yè)中的所有成員都能夠自覺(jué)抵制損害企業(yè)價(jià)值觀的人和行為。通過(guò)這樣不斷的強(qiáng)化，慢慢糾正一些不正確的表現(xiàn)，并不斷影響企業(yè)成員。最終讓那些不符合企業(yè)價(jià)值觀的成員不得不改變自己的行為或者選擇離開(kāi)企業(yè)，使企業(yè)最終走向良性發(fā)展的道路。

　　企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功的過(guò)程中所推崇的基本信念及奉行的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)為獲取成功而做出的價(jià)值取向。經(jīng)過(guò)不斷地、反復(fù)地對(duì)于先進(jìn)的宣傳，并配合恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，使價(jià)值觀成為企業(yè)所有成員自覺(jué)遵循的一種習(xí)慣和思維方式，一個(gè)積極向上的企業(yè)文化也就形成了。