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　　有些觀點說，企業(yè)的管理者決定了企業(yè)的文化，其言行舉止就是給企業(yè)員工一個示范。這個觀點，從反面說是成立的——領(lǐng)導(dǎo)者不求上進，員工自然也很難積極向上；但從正面來說，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)積極努力，可是企業(yè)仍沒有起色，懶散的風氣占主流。

　　有些觀點說，企業(yè)的制度決定了企業(yè)文化，制度的約束使員工養(yǎng)成一種行為習(xí)慣后，就形成了企業(yè)文化。從某種意義上講，這種觀點是正確的，卻忽略了一個重要問題——制度是剛性的，文化是柔性的；制度是短命的，文化是長壽的。從剛性、易變的（短命的）制度轉(zhuǎn)換為靈活、持久的（柔性的）的企業(yè)文化，如果沒有其他外力的影響，這個過程將是漫長的。就好像很多人都相信達爾文的進化論，但至今為止還沒有人看到過猴子變成人的案例發(fā)生。

　　以上觀點雖然都有不完善的地方，也還是有可以汲取的內(nèi)容：雖然一個積極向上的領(lǐng)導(dǎo)者不一定領(lǐng)導(dǎo)出一個積極向上的企業(yè)，但是一個不求上進的領(lǐng)導(dǎo)者肯定領(lǐng)導(dǎo)不出一個積極向上的企業(yè)；雖然好的制度不一定能轉(zhuǎn)換為好的企業(yè)文化，但是一個壞的制度一定會形成壞的企業(yè)文化。這些條件僅是形成好的企業(yè)文化的必要條件，而非充分條件。

　　為何積極員工變懶散？

　　“積極向上、實事求是、開拓創(chuàng)新”這些都是人的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)，按照道理應(yīng)該可以自然而然形成大家的共同價值觀，進一步形成一個企業(yè)好的文化，可是，具有這種品質(zhì)的企業(yè)卻成了鮮有而獨特的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。還有一個普遍的現(xiàn)象——企業(yè)發(fā)展初期往往具有積極的文化，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，絕大多數(shù)企業(yè)開始逐步喪失這些寶貴品質(zhì)，反其道而行之。走進了“越發(fā)展、越貧窮、越管理、越落后”的怪圈，最終走向了消亡。

　　既然無法準確定位形成企業(yè)文化的原因，那就從動態(tài)角度來觀察一下企業(yè)文化的演變。探討從企業(yè)發(fā)展的中期開始。這個時候，一部分員工積極，而另一部分員工懶散。一個新加入企業(yè)的員工，發(fā)現(xiàn)周圍2/3（或者某個臨界點）的員工比較懶散，1/3的員工比較積極，從眾心理慢慢讓他選擇做懶散的員工；以后再加入企業(yè)的新員工，發(fā)現(xiàn)更高比例的員工比較懶散，也加入到懶散員工的隊伍里。與此同時，一些積極的老員工也發(fā)現(xiàn)了這個問題，不斷從“積極”隊伍轉(zhuǎn)到“懶散”隊伍中來，從而進一步拉大了兩者的差距。最終，企業(yè)整體懶散，形成文化。

　　2/3（臨界點）的懶散員工是如何形成的呢？

　　首先，招聘環(huán)節(jié)把控不嚴。招聘是一個信息不對稱的人才選拔過程。對于企業(yè)來說，可以比較容易甄別出被招聘者的才能，卻很難甄別出其工作態(tài)度和價值觀。如果不慎招聘到一個工作態(tài)度差，遇事斤斤計較，甚至價值觀與企業(yè)追求的價值觀完全相悖的員工，而且在日常工作中又沒有得到合理的引導(dǎo)和控制，則其就像企業(yè)的暗瘡，慢慢潰爛、傳染，進而影響到整個企業(yè)的機體健康。

　　其次，在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，會提拔補充一些管理人員，發(fā)展中堅力量。在這個選拔的過程中，難免會發(fā)生“彼得定律”的狀況——即一個人因為工作表現(xiàn)優(yōu)秀不斷被提拔，最后卻被提拔到了一個與其能力不匹配的位置，也就不可能再有發(fā)展了，形成沉淀。

　　最后，是分配機制造成了低貢獻（相比其收入）員工的沉淀。假設(shè)有這么一個典型企業(yè)，根據(jù)“帕累托定律”，20%的員工為一個企業(yè)創(chuàng)造80%的價值。如果按照貢獻與獎勵同比例進行，即80%的獎勵給那些創(chuàng)造了80%價值的20%的員工，同時把20%的獎勵給那些創(chuàng)造了20%價值的80%的員工�？梢钥吹剑瑑烧叩拇�遇差異達到了16倍，顯然這樣會帶來更大的不穩(wěn)定。那么，采取一種折中的方案，比如50%的獎勵給創(chuàng)造了80%價值的20%的員工，而剩下的50%獎勵給那些創(chuàng)造了20%價值的80%的員工，二者的收入差距為4倍（即使這樣，很多企業(yè)也做不到）。面對新的分配方案，高貢獻員工感到不公平（收入小于貢獻），而低貢獻員工又感到“物”有所值（收入大于貢獻）。這種分配方案勢必加速高貢獻員工的離職，而使低貢獻員工得到沉淀。而一個共識是，高貢獻員工絕大多數(shù)都具備企業(yè)優(yōu)秀文化所需要的素質(zhì)，這恰恰是低貢獻員工所缺乏的。

　　塑造積極的企業(yè)價值觀

　　在推進積極企業(yè)文化的過程中，有一些比較有效的手段。比如：1）嚴控招聘環(huán)節(jié)，設(shè)計合理巧妙的機制消滅信息不對稱。選拔人才，能力固然重要，更重要的是要選拔志同道合、工作態(tài)度認真的員工加入組織。2）通過建立能上能下的人才任用機制，可以有效地減少人員不適崗的情況發(fā)生，減少人員沉淀。3）使用合理合法的手段，充分利用績效杠桿，保持合理的人員流動比率，通過不斷補充新鮮血液，來減少低貢獻員工的沉淀。

　　盡管以上措施實際做到非常困難，并且這些措施也僅僅是戰(zhàn)術(shù)上的。如果不能解決深層次價值觀的問題，這些措施很難落實到位，難以持久�；拭骷瘓F創(chuàng)始人黃鳴曾說過“如果戰(zhàn)略不對，價值觀不對，感情不對，那么經(jīng)驗越多越是枷鎖”，一語道破企業(yè)價值觀形成的重要性。形成積極向上的企業(yè)價值觀是企業(yè)文化建設(shè)的重中之重，價值觀的形成是意識形態(tài)滲透的漫長過程。筆者認為目前至少可以通過3個步驟，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和積極向上的企業(yè)價值觀的形成。

　　1、營造公平競爭環(huán)境

　　哈佛公開課“公正”一開始就講述了1個故事：1位電車司機駕駛1輛電車正以60英里的時速行駛在軌道上，突然發(fā)現(xiàn)剎車失靈。此時，軌道前方有5個工人在施工，如果不采取任何措施，這5個工人將被撞死。突然，電車司機發(fā)現(xiàn)右側(cè)有一條側(cè)軌，側(cè)軌上有2個工人在施工，那么電車司機是否應(yīng)該犧牲右側(cè)的2個人來換取那注定要死的5個工人的生命呢？“公正”顯然在這個時候失去了固定的標準。同樣，在一個公司里，也很難有唯一確定的公平競爭環(huán)境的概念，要視公司的發(fā)展狀況來確定。但是有一點可以確定，就是一定要堅持以人為本，以企業(yè)全體成員的根本和長遠利益出發(fā)來確定公平方案。以分配為例，企業(yè)公平不僅要考慮短期績效，還要考慮長期貢獻；不僅要考慮顯性貢獻，還要考慮隱性貢獻；不僅要考慮制定恰當?shù)男匠昙�勵措施，還要考慮是否能為成員提供長遠的發(fā)展空間；在效率和公平之間也要實現(xiàn)辯證統(tǒng)一，與企業(yè)發(fā)展階段相配合。

　　2、溝通關(guān)鍵核心問題。

　　一個公正的分配方案應(yīng)該是溝通出來的，而不是閉門造車想出來的。通過溝通，可以制定一個符合公司整體利益的分配方案，既不要差距太大，也不能讓低貢獻員工得到大面積沉淀。通過溝通，要讓企業(yè)所有成員了解到對低貢獻員工的關(guān)注，不僅是管理者的職責，也是其他員工的職責，因為低貢獻拖累的是整體組織績效，傷害的是全體成員的利益；對于知識型員工來說，如果長期滿足于低貢獻的狀況，則自身的知識積累也會受到影響，未來的職業(yè)發(fā)展將更加渺茫。

　　企業(yè)戰(zhàn)略也要溝通。大家只有明確了努力方向，才能實現(xiàn)心往一處想、勁往一處使，實現(xiàn)最大合力。這一點對知識型員工更為重要。如果知道自己做的工作是某個大事業(yè)的一部分，則不僅可以從技術(shù)層面更加全面地考慮問題，還會有更加強烈的積極性和主動性。是做事業(yè)，還是僅僅完成一項養(yǎng)家糊口的工作——會帶來截然不同的工作態(tài)度，隨之對績效的影響也顯而易見。

　　積極向上的思想和理念也需要溝通。雖然美好的事物總是能夠得到大家的共識，但是企業(yè)根據(jù)客觀發(fā)展情況，仍會有差異。公司鼓勵什么樣的“優(yōu)”和“先”，也是需要溝通的。比如，是鼓勵大家“犧牲小家，忘我工作”，還是做好事業(yè)、家庭、身體的平衡；是鼓勵大家超時工作，還是充分利用好工作時間創(chuàng)造價值；是鼓勵“老黃牛”式的按部就班的工作，還是鼓勵創(chuàng)新求變？這些在企業(yè)發(fā)展的不同階段會有不同的體現(xiàn)。

　　強化統(tǒng)一價值觀念，形成積極企業(yè)文化

　　在企業(yè)成員達成共識的基礎(chǔ)上，要形成企業(yè)統(tǒng)一的價值觀念，明確什么精神是應(yīng)該鼓勵提倡的，什么做法是應(yīng)該復(fù)制推廣的，這些都要有統(tǒng)一的價值標準。物理學(xué)有個概念——熵，指的是體系混亂的程度。根據(jù)這個概念，世界萬物都是不斷向無序發(fā)展，桌上的東西不加整理很快會混亂；家里不收拾，很快就無立足之地了。對于企業(yè)也是一樣。如果沒有整理，則很快就會出現(xiàn)價值觀混亂，企業(yè)文化模糊的情況，甚至出現(xiàn)顛倒黑白的價值觀，正確的價值觀失去了成長的土壤。

　　此時，必須依靠一定的外力整理，才能使企業(yè)重歸正常的道路，而“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動就是一個很恰當?shù)墓ぞ吆褪侄�。借�?ldquo;創(chuàng)先爭優(yōu)”活動，不斷宣傳先進事跡與人物，明確價值觀，讓企業(yè)中的所有成員都能夠自覺抵制損害企業(yè)價值觀的人和行為。通過這樣不斷的強化，慢慢糾正一些不正確的表現(xiàn)，并不斷影響企業(yè)成員。最終讓那些不符合企業(yè)價值觀的成員不得不改變自己的行為或者選擇離開企業(yè)，使企業(yè)最終走向良性發(fā)展的道路。

　　企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準則，也是企業(yè)為獲取成功而做出的價值取向。經(jīng)過不斷地、反復(fù)地對于先進的宣傳，并配合恰當?shù)奈镔|(zhì)獎勵，使價值觀成為企業(yè)所有成員自覺遵循的一種習(xí)慣和思維方式，一個積極向上的企業(yè)文化也就形成了。