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隨著企業(yè)文化在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐，企業(yè)文化、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化管理、價(jià)值觀等概念被許許多多的企業(yè)管理者、員工、管理咨詢(xún)專(zhuān)家、教授、學(xué)者們所耳熟能詳。但是在長(zhǎng)期的咨詢(xún)實(shí)踐過(guò)程中，我們?nèi)宰⒁獾揭粋�(gè)非常具有諷刺意味的現(xiàn)象：即使許多人都把這一流行的名詞應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)中，但他們?nèi)匀粚⑽幕�視作與管理不相干的事物和概念。典型的表象包括：

　　1.領(lǐng)導(dǎo)者以各種原因和借口并不直接從事企業(yè)文化的工作（在下文我們會(huì)提到，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化管理過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用，成功組織的領(lǐng)導(dǎo)者往往都是身體力行的踐行著公司的文化倡導(dǎo)）。

　　各業(yè)務(wù)部門(mén)總是認(rèn)為企業(yè)文化工作影響著他們的業(yè)務(wù)工作，增加了他們的工作量，占用了他們業(yè)務(wù)工作的時(shí)間等。

　　大量的企業(yè)中企業(yè)文化工作負(fù)責(zé)人不懂得管理，不懂得業(yè)務(wù)，更不清楚企業(yè)文化到底如何與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有效對(duì)接。

　　當(dāng)前很多企業(yè)都在進(jìn)行的，抑或是請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)操作的企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化策劃就是在很大程度上為了企業(yè)文化而企業(yè)文化，比如策劃一些公司的企業(yè)文化口號(hào)，讓員工參加一些簡(jiǎn)單的企業(yè)文化認(rèn)知培訓(xùn)，把公司的價(jià)值觀等內(nèi)容貼在墻上，放進(jìn)櫥窗里等。

　　我們都知道，企業(yè)文化通過(guò)對(duì)員工行為和組織行為潛移默化的影響，對(duì)組織戰(zhàn)略的實(shí)施、經(jīng)營(yíng)管理起著舉足輕重的作用。今天大部分企業(yè)管理者都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性。管理者們非常清楚組織文化是影響個(gè)人行為和組織行為的重要變量。在筆者看來(lái)，對(duì)企業(yè)文化的變革一定不能僅僅盯著文化本身，若要真正的進(jìn)行企業(yè)文化管理，企業(yè)文化工作就必須集中精力于企業(yè)文化管理的兩個(gè)重要方面：一是愿景管理，二是價(jià)值觀管理。從而涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面：組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、愿景及戰(zhàn)略、績(jī)效管理、品牌管理、招聘、培訓(xùn)及公司氛圍等等。

　　對(duì)于愿景管理，筆者以前的相關(guān)文章進(jìn)行了詳細(xì)的表述，在此不在贅述。

　　對(duì)于價(jià)值觀管理，我們的研究表明，成功的公司都有明確的價(jià)值觀，他們的員工都能自覺(jué)的以這些價(jià)值觀作為自己行動(dòng)的指南，在不經(jīng)意間踐行著公司的價(jià)值準(zhǔn)則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標(biāo)準(zhǔn)。讓組織成員很輕易的接受這些價(jià)值觀并使其體現(xiàn)在公司日常工作中的大事、點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事上是價(jià)值觀管理的真諦。

　　要卓有成效的進(jìn)行價(jià)值觀管理，一定要處理好兩件事情：

　　一是確立一套簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀；

　　二是使它們能在各層次、各方面的實(shí)踐中發(fā)揮作用。

　　前者相對(duì)來(lái)講不是那么重要，但是目前管理者的大部分實(shí)踐都被占據(jù)著以進(jìn)行這一項(xiàng)工作。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的典型做法就是：花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和精力選擇一家咨詢(xún)機(jī)構(gòu)或者準(zhǔn)備自己動(dòng)手來(lái)進(jìn)行前項(xiàng)工作。之后再花費(fèi)數(shù)月的時(shí)間、大量的人力和財(cái)力設(shè)計(jì)、梳理提煉形成一套關(guān)于使命、愿景與價(jià)值觀的體系（一般形成企業(yè)文化手冊(cè)，還有部分企業(yè)形成理念手冊(cè)、行為手冊(cè)和 VI 手冊(cè)），然后通過(guò)諸多形式的研討會(huì)、培訓(xùn)會(huì)、海報(bào)、小冊(cè)子、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和卡片等對(duì)它們進(jìn)行溝通、傳達(dá)或者指示。如此之后，他們就如釋重負(fù)的認(rèn)為成功的完成了此項(xiàng)工作，然后重新投入到其他的實(shí)際工作中，然后也就產(chǎn)生了以上的典型表象。

　　非常有趣的是，大量的調(diào)研表明，在事務(wù)的相對(duì)重要性與領(lǐng)導(dǎo)者及其他相關(guān)人員的時(shí)間和精力配置方面存在著巨大的反差：

　　在筆者看來(lái)，當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)的重要工作不是管具體事，而是管人心、管思路、思想和文化。這也就要求我們?cè)谄髽I(yè)文化工作的實(shí)踐過(guò)程中需要格外的去重視價(jià)值觀管理。因此，本文將在筆者大量實(shí)踐總結(jié)的基礎(chǔ)上，集中關(guān)注價(jià)值觀管理和深植的工作，概要的敘述使價(jià)值觀發(fā)揮作用的七個(gè)核心實(shí)踐步驟（圖：價(jià)值觀管理七步驟）。

　　圖：價(jià)值觀管理七步驟

　　核心實(shí)踐步驟 1 ：清晰組織基本假設(shè)及使命

　　在實(shí)際管理實(shí)踐過(guò)程中，我們總會(huì)有一種感覺(jué)，即當(dāng)某種解決問(wèn)題的方式可以持續(xù)有效的解決問(wèn)題時(shí)，則該解決之道就會(huì)被視為理所當(dāng)然。它起初曾經(jīng)只是被某個(gè)推論或價(jià)值觀支持著，后來(lái)則逐漸成為不容置疑的真理。而人們?cè)诓恢�不覺(jué)中，認(rèn)為用此方式來(lái)解決問(wèn)題是很自然的事情。這就是我們所說(shuō)的一個(gè)組織的基本假設(shè)。

　　基本假設(shè)在一個(gè)組織中是已經(jīng)被視為理所當(dāng)然的，所以在一個(gè)具體的文化單位中的變異性很小。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)群體持有某個(gè)堅(jiān)定的基本假設(shè)，則成員的行為就很難甚至不可能再為其它前提和因素所左右。基本假設(shè)是一雙看不見(jiàn)的手在組織的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中操縱著行為（組織行為及個(gè)人行為），其告訴群體成員如何去知覺(jué)、思考以及感覺(jué)事物�；�本假設(shè)是不容人們對(duì)抗也無(wú)需辯論的，因此非常難以改變。若想在其中造就新事物的學(xué)習(xí)，則需要喚醒、重新審視甚至改變某部分根深蒂固的認(rèn)知結(jié)構(gòu)（ Edgar H.Schein ）。

　　文化本身就是一組基本假設(shè)，用以界定什么是我們要注意的、什么是事情的真諦、對(duì)正在發(fā)生的事情該有怎樣的反映，以及在各種不同的情境中該采取怎樣的行動(dòng)。一旦發(fā)展出一組這樣的綜合性假設(shè)――我們可以稱(chēng)之為思想的世界或心智地圖，我們與持有相同一組假定的人相處，有最大的適應(yīng)感和舒適感。相反，在不同假設(shè)同時(shí)存在的環(huán)境中，我們會(huì)覺(jué)得非常不舒服、不自在，因?yàn)槲覀儾涣私獾降资窃趺戳恕；蛘吒鼮榭膳碌�，是�?duì)彼此的行為有錯(cuò)誤的知覺(jué)和解釋。

　　因此，要真正的解析一個(gè)公司的文化，清晰的構(gòu)建出公司的價(jià)值觀體系，首要的是清晰一個(gè)組織的基本假設(shè)及由此引發(fā)的組織使命的問(wèn)題。

　　按照 Edgar H.Schein 的觀點(diǎn)，共享的基本假設(shè)包括以下幾個(gè)方面：關(guān)于真理與真相的假設(shè)、關(guān)于時(shí)間與空間的假設(shè)、關(guān)于人性本質(zhì)的基本假設(shè)、關(guān)于人類(lèi)活動(dòng)的基本假設(shè)、關(guān)于人類(lèi)關(guān)系本質(zhì)的基本假設(shè)等。組織使命、主要任務(wù)及目標(biāo)反映了關(guān)于人類(lèi)活動(dòng)及其與環(huán)境的終極關(guān)系的基本假設(shè)。被選擇用來(lái)完成目標(biāo)的方法將反映出對(duì)真相、實(shí)踐、空間與人類(lèi)關(guān)系的假設(shè)，因?yàn)椋�被設(shè)計(jì)成一個(gè)怎樣的組織自動(dòng)的反映出這些較為深層次的假設(shè)。同樣的，績(jī)效管理及評(píng)價(jià)系統(tǒng)與有關(guān)如何采取補(bǔ)救行動(dòng)的假設(shè)也將反映出真理本質(zhì)的假設(shè)及適合的對(duì)員工的心里契約。

　　總之，在價(jià)值觀管理的前期，我們一定要從關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素、核心阻力（關(guān)鍵問(wèn)題）要素、群體特異性、基本管理模式及文化類(lèi)型、核心管理思想等方面定性、定量的解析組織的基本假設(shè)，清晰組織的使命和目的。具體操作可參閱筆者以前的相關(guān)文章。

　　核心實(shí)踐步驟 2 ：構(gòu)建簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀體系

　　有孩子的父母都會(huì)面臨以下的基本問(wèn)題：

　　1 、 制定大量的規(guī)則；

　　2 、 不斷的重申這些規(guī)則；

　　3 、 按照這些規(guī)則行事。

　　作為一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)，同樣面臨同樣的問(wèn)題。為了讓這些規(guī)則有效的發(fā)揮作用，我們?cè)谥贫ㄒ?guī)則的時(shí)候一定要力求系統(tǒng)、簡(jiǎn)明扼要。

　　企業(yè)的價(jià)值觀可以有很多，當(dāng)企業(yè)面對(duì)企業(yè)管理的各個(gè)方面時(shí)，都會(huì)有價(jià)值觀的判別問(wèn)題，但我們一定要牢記，價(jià)值觀體系一定要系統(tǒng)、簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效。要做到這幾點(diǎn)，務(wù)必從以下幾個(gè)方面著手：

　　一是對(duì)于整個(gè)公司或者組織而言，要重點(diǎn)的清晰的明確自身的核心價(jià)值觀，要重點(diǎn)關(guān)注公司文化中獨(dú)特的和有力的東西。

　　二是為實(shí)現(xiàn)其強(qiáng)大作用，價(jià)值觀必須轉(zhuǎn)變成可衡量的實(shí)踐。重點(diǎn)說(shuō)來(lái)，它們應(yīng)有助于驅(qū)動(dòng)公司愿景，并與導(dǎo)致組織成敗的那些因素（主要是關(guān)鍵成功要素及行業(yè)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素）緊密聯(lián)系。行業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素與行業(yè)有著緊密的聯(lián)系，比如對(duì)航空公司來(lái)說(shuō)，它們可能是安全、高效運(yùn)營(yíng)以及為客戶(hù)提供良好服務(wù)，而對(duì)一般的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，它們則可能是性?xún)r(jià)比較高的原材料采購(gòu)、精細(xì)管理、優(yōu)化高效的流程、熟練工人的培訓(xùn)等。組織的關(guān)鍵成功要素則與組織的戰(zhàn)略及個(gè)性特點(diǎn)密切相關(guān)，我們不妨以?xún)杉宜龠f公司為例：聯(lián)合包裹與聯(lián)邦快遞，這兩家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目標(biāo)，但是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的具體戰(zhàn)略卻大相徑庭。聯(lián)合包裹采用的戰(zhàn)略是盡可能減少資金使用，因此，對(duì)于資本密集型業(yè)務(wù)，即使冒著失去部分控制的風(fēng)險(xiǎn)，也盡量采用外包。這就是為什么進(jìn)入中國(guó)時(shí)，他們決定不建立自己的車(chē)隊(duì)和飛機(jī)去發(fā)送包裹的原因�；�本上所有的速遞工具都實(shí)行外包。由此我們可以看出，聯(lián)合包裹的關(guān)鍵成功要素主要包括：培訓(xùn)承擔(dān)包裹運(yùn)輸業(yè)務(wù)的合作伙伴，培訓(xùn)員工如何在中國(guó)環(huán)境下進(jìn)行有效工作，以及讓整個(gè)公司了解中國(guó)的物流環(huán)境。這些是需要進(jìn)行管理的要素，公司必須為這些活動(dòng)提供充分的資源。例如，培訓(xùn)中國(guó)員工與合作伙伴，提高物流與服務(wù)能力，并制定適當(dāng)?shù)墓べY制度使員工產(chǎn)生主人翁意識(shí)。與此不同的是，聯(lián)邦快遞的中國(guó)戰(zhàn)略與其在美國(guó)的本土戰(zhàn)略一樣，他們擁有全部資產(chǎn)。因此，他們的成功要素之一就是資產(chǎn)效率，及如何有效管理其資產(chǎn)，這就意味著聯(lián)邦快遞的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素包括員工的薪酬與資產(chǎn)效率的聯(lián)系、確保美中之間足夠的貨運(yùn)航線(xiàn)、資產(chǎn)擱置的時(shí)間、改進(jìn)資產(chǎn)利用與維護(hù)的員工培訓(xùn)，以及與政府的有效談判獲得足夠的貨運(yùn)航線(xiàn)等。任何理解這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素的經(jīng)理或管理人員在做決策或進(jìn)行資源分配時(shí)其行為就會(huì)與聯(lián)合包裹的人不同。例如，如果他們想通過(guò)改進(jìn)準(zhǔn)時(shí)發(fā)送提高顧客滿(mǎn)意度，聯(lián)邦快遞可能會(huì)通過(guò)增加車(chē)輛和飛機(jī)等資源或者找出一個(gè)提高資產(chǎn)效率的解決辦法。然而，在聯(lián)合包裹，他們可能通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和教育，或從合作伙伴那里爭(zhēng)取更大的快遞能力。

　　三是圍繞核心價(jià)值觀可進(jìn)行分解，形成在核心價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)下的能夠?qū)β毮軐游幕�、業(yè)務(wù)層文化及亞文化形成指導(dǎo)的各個(gè)價(jià)值觀體系。

　　四是在價(jià)值觀及整個(gè)企業(yè)文化體系形成過(guò)程中，一定要與最廣泛的成員進(jìn)行溝通，讓他們參與到價(jià)值觀構(gòu)建的過(guò)程中來(lái)。與最廣泛的員工群體一起對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論。

　　少一些規(guī)則，多提醒自己和成員，按規(guī)則辦事――這是決定我們是否為我們的組織創(chuàng)建了穩(wěn)固的文化基礎(chǔ)的三個(gè)關(guān)鍵因素。

　　對(duì)于規(guī)則確立以后，也就是形成了我們簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀體系以后，我們的艱巨工作才剛剛開(kāi)始。不管我們是內(nèi)部進(jìn)行企業(yè)文化管理工作還是聘請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)一起進(jìn)行這個(gè)方面的工作，我們一定要重點(diǎn)關(guān)注以下三個(gè)核心實(shí)踐步驟： 3 、 4 、 5 .

　　核心實(shí)踐步驟 3 ：溝通、認(rèn)知

　　一旦你擁有了自己公司的“規(guī)則”或價(jià)值觀，那才是剛剛完成了 1 ％的工作，另外 99 ％的工作就是：努力讓這些價(jià)值觀在員工身上得到生動(dòng)的體現(xiàn)，同時(shí)，還要讓這些價(jià)值觀體現(xiàn)在新加入的員工的身上，讓這些新成員在加入公司時(shí)就接受這些價(jià)值觀。這就是“重復(fù)”和一貫堅(jiān)持公司價(jià)值觀的過(guò)程，也是最為艱難的過(guò)程。

　　核心步驟 3 、 4 、 5 的工作就是一步步的“重復(fù)”和一貫堅(jiān)持公司價(jià)值觀的具體步驟。步驟 3 重點(diǎn)的任務(wù)是就公司業(yè)已形成的價(jià)值觀進(jìn)行廣泛溝通，讓廣大成員認(rèn)知這些價(jià)值觀。

　　在溝通認(rèn)知階段，我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的溝通和示范作用。組織領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)關(guān)鍵作用就是溝通。本文筆者想重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的每一次講話(huà)、公司的每一次溝通都要重點(diǎn)的進(jìn)行價(jià)值觀的闡釋?zhuān)�包括我們的總結(jié)報(bào)告、工作報(bào)告等等。這就要求我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)稿的撰寫(xiě)都要注意這個(gè)方面的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。當(dāng)然，組織溝通的方式很多，主要包括：行動(dòng)、行為、管理層面對(duì)面的溝通、具體的培訓(xùn)、信號(hào)、產(chǎn)品和服務(wù)、廣告、口頭和其它媒體言論、其他組織做出的評(píng)論等。價(jià)值觀管理在溝通方面要求我們進(jìn)行有計(jì)劃、有準(zhǔn)備的、能進(jìn)行控制的溝通。比如，管理層面對(duì)面的溝通包括談話(huà)、會(huì)議、辯論、一對(duì)一的交談以及提問(wèn)等，管理者的提問(wèn)和關(guān)切點(diǎn)傳達(dá)了那些他們認(rèn)為重要的事物。假如出眾的質(zhì)量是某公司的價(jià)值觀，而公司總經(jīng)理在辦公會(huì)上僅僅詢(xún)問(wèn)員工有關(guān)成本的問(wèn)題，那么在大家看來(lái)，成本將取代質(zhì)量的優(yōu)先位置。

　　再如某個(gè)企業(yè)行為溝通的例子。以下是某企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀和可以觀察到的具體行為之間的對(duì)比：

　　我們必須清楚，行為是價(jià)值觀最重要的溝通方式之一，尤其是那些對(duì)于影響人員、質(zhì)量和正直的價(jià)值觀而言。以上這種價(jià)值觀和行為之間的不匹配現(xiàn)象隨處可見(jiàn)。其結(jié)果當(dāng)然是價(jià)值觀不可能得到員工的認(rèn)知和認(rèn)同。

　　GE 的企業(yè)文化管理為很多的人和企業(yè)所學(xué)習(xí)。但是我們?cè)趦r(jià)值觀管理、尤其價(jià)值觀的溝通和具體深植方面，我們能有幾個(gè)企業(yè)可以像 GE 一樣做到以下幾點(diǎn)？

　　一是領(lǐng)導(dǎo)的講話(huà)始終圍繞公司的價(jià)值觀而展開(kāi)。“下面我將從這些有時(shí)間限制的口號(hào)轉(zhuǎn)到無(wú)時(shí)限的價(jià)值觀，那些把我們連在一起，使這個(gè)公司以不同于世界上任何一家別的公司的方式運(yùn)作的價(jià)值觀上面去。第一個(gè)就是誠(chéng)信。這永遠(yuǎn)是最首要的一條價(jià)值觀。誠(chéng)實(shí)意味著遵紀(jì)守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心，有了基于誠(chéng)信的信任，我們的員工就可以制定業(yè)績(jī)目標(biāo)并相信我們”沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不意味著會(huì)受到懲罰“的承諾。在我們對(duì)外與工會(huì)和政府打交道時(shí)，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場(chǎng)：不管是”同意“還是”不同意“，我們內(nèi)心知道我們的誠(chéng)信是毋庸置疑的。轉(zhuǎn)型時(shí)期是充滿(mǎn)變革的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀念會(huì)為了適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會(huì)，那就是我們對(duì)誠(chéng)信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。”這是杰克？韋爾奇在 GE2001 股東年會(huì)上的講話(huà)的部分內(nèi)容。其通篇講話(huà)都在圍繞著公司的文化展開(kāi)。

　　二是在 GE ，員工的任何一個(gè)細(xì)小行為同樣要求兌現(xiàn)公司的價(jià)值觀承諾。比如企業(yè)的一個(gè)員工接受客戶(hù)邀請(qǐng)，去客戶(hù)的公司參加一個(gè)晚會(huì)，在晚會(huì)上有一個(gè)抽獎(jiǎng)的活動(dòng)，如果說(shuō)你在這種熱烈而友好的氣氛中抽取了一個(gè)大獎(jiǎng)，應(yīng)該說(shuō)是皆大歡喜的，客戶(hù)也會(huì)為你高興。但是對(duì)于 GE 的員工來(lái)講，即使抽中也堅(jiān)決不能接受，因?yàn)樵诠�司看�?lái)，這是“變相接受客戶(hù)賄賂”。這就是 GE 所講的誠(chéng)信原則，在公司上至高層主管，下至臨時(shí)工，從進(jìn)入 GE 的那一刻起，就必須學(xué)習(xí)公司制定的“誠(chéng)信原則”（針對(duì)不同的部門(mén)還有更詳細(xì)和具體的規(guī)定），之后還要不定期地進(jìn)行考試。它的要求是多維度的，不僅包括了公司與員工之間，也涵蓋了公司、員工與客戶(hù)之間，都要做到誠(chéng)信。這一點(diǎn)正是讓韋爾奇“徹夜難眠”的東西，也是 GE 一切價(jià)值觀和聲譽(yù)的基礎(chǔ)，是高于一切的。

　　核心實(shí)踐步驟 4 ：認(rèn)同、深化植入

　　非常遺憾的是，太多的價(jià)值觀沒(méi)有像 GE 一樣滲透到公司的方方面面，而只是輕輕的反映在事物表面，產(chǎn)生一點(diǎn)點(diǎn)的影響（當(dāng)然，至此很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化工作業(yè)已取得巨大成效），接著便慢慢散去，最終被組織成員及外部利益相關(guān)方徹底遺忘。它們并沒(méi)有在組織里深深的扎根。這是目前太多的企業(yè)價(jià)值觀的最終命運(yùn)。

　　筆者經(jīng)過(guò)大量實(shí)踐，對(duì)于企業(yè)深化植入價(jià)值觀的組織體系做一下簡(jiǎn)單概括：

　　將價(jià)值觀植入組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于組織價(jià)值觀的應(yīng)用。首先是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)公司的價(jià)值觀。如果一個(gè)組織的價(jià)值觀是客戶(hù)導(dǎo)向，那么以產(chǎn)品或者工廠為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)將破壞價(jià)值觀。如果以團(tuán)隊(duì)協(xié)作作為公司的核心價(jià)值觀，那么不具有彈性的、具有嚴(yán)格部門(mén)和職能邊界的、相互隔離的組織架構(gòu)將妨礙跨職能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。其次是組織的各個(gè)組成部分（某一部門(mén)或者某一崗位）的具體職責(zé)和勝任素質(zhì)要與價(jià)值觀緊密結(jié)合。

　　將價(jià)值觀植入公司的招聘和培訓(xùn)體系。在招聘方面，應(yīng)該對(duì)申請(qǐng)加入組織的申請(qǐng)者進(jìn)行兩個(gè)方面的考查，即他們的能力以及他們是否與組織的價(jià)值觀相吻合。目前很多的企業(yè)往往進(jìn)行的是能力的考查，而沒(méi)有太多關(guān)注申請(qǐng)者的價(jià)值觀吻合程度，這必然增加新加入成員價(jià)值觀認(rèn)知認(rèn)同的難度。培訓(xùn)方面，一是針對(duì)成員進(jìn)行廣泛的價(jià)值觀培訓(xùn)，重點(diǎn)是價(jià)值觀的認(rèn)同以及價(jià)值觀對(duì)于每一個(gè)成員的意味，也就是公司價(jià)值觀針對(duì)每一個(gè)體的具體情況有針對(duì)性的思考和分解。二是針對(duì)公司的價(jià)值觀，進(jìn)行相關(guān)的技能（包括領(lǐng)導(dǎo)力）方面的培訓(xùn)。比如，公司倡導(dǎo)人性化管理，而實(shí)際情況是管理者領(lǐng)導(dǎo)力欠缺，這時(shí)就有必要針對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升方面的技能培訓(xùn)。

　　將價(jià)值觀植入績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬體系。績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)與招聘中采用的標(biāo)準(zhǔn)以及組織架構(gòu)中的崗位勝任素質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)緊密相關(guān)。在組織內(nèi)部，我們進(jìn)行價(jià)值觀管理的一個(gè)具體思路就是，既要評(píng)估做了什么（績(jī)效及愿景），又要評(píng)估“如何”做的（價(jià)值觀及行為）。

　　通過(guò)討論或者爭(zhēng)論來(lái)深化植入公司的價(jià)值觀。建設(shè)性的討論和爭(zhēng)論可以使公司的價(jià)值觀保持新鮮和活力。我們的建議是圍繞著一個(gè)或者多個(gè)價(jià)值觀確立每年的工作主題，圍繞這些價(jià)值觀進(jìn)行各種主題活動(dòng)，比如圍繞價(jià)值觀進(jìn)行的全員價(jià)值觀分解討論會(huì)等，這有助于將他們更進(jìn)一步植入組織。

　　筆者需要特別強(qiáng)調(diào)的是，在該階段，我們一定要注意強(qiáng)調(diào)組織價(jià)值觀在制度和具體行為方面的植入。

　　在企業(yè)內(nèi)部，思想、理念、價(jià)值觀等通過(guò)兩種方式?jīng)Q定著組織行為和個(gè)人行為，一是直接定義組織行為和個(gè)人行為的對(duì)錯(cuò)；二是通過(guò)制度、流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等決定組織行為和個(gè)人行為。所以在組織內(nèi)部，制度規(guī)范（包括標(biāo)準(zhǔn)、流程等）應(yīng)充分反映群體認(rèn)同的理念和價(jià)值觀，否則，難以轉(zhuǎn)化為全員共同遵循的文化。

　　核心實(shí)踐步驟 5 ：價(jià)值觀品牌化

　　價(jià)值觀的外部傳播和內(nèi)部傳播同樣重要。任何品牌都是公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌和外部品牌的統(tǒng)一。一個(gè)完整的品牌體系，包括企業(yè)與受眾兩個(gè)方面。從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，品牌可分為公司品牌和產(chǎn)品品牌；從受眾的角度來(lái)說(shuō)，品牌可分為內(nèi)部品牌和外部品牌。在進(jìn)行品牌規(guī)劃過(guò)程中，要充分處理好公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌和外部品牌的關(guān)系。僅從產(chǎn)品的角度來(lái)定位品牌與僅從外部的角度來(lái)傳播品牌，是目前廣告界與品牌界對(duì)品牌認(rèn)識(shí)的一大誤區(qū)。

　　從企業(yè)和受眾兩個(gè)方面，定位品牌核心需要考慮四個(gè)象限，即為：內(nèi)部公司品牌、內(nèi)部產(chǎn)品品牌、外部公司品牌和外部產(chǎn)品品牌。在定位品牌核心時(shí)，忽視任何一個(gè)方面，都可能造成品牌失真。

　　品牌的傳播，要從內(nèi)部深植和外部傳播兩個(gè)方面著手。內(nèi)部深植是品牌傳播的基礎(chǔ)，沒(méi)有有效的內(nèi)部深植，任何品牌外部傳播達(dá)到的效果都只是暫時(shí)的或表象的。品牌內(nèi)部深植，是指品牌核心價(jià)值成為全體員工的統(tǒng)一價(jià)值觀念和行為方式的過(guò)程，這一過(guò)程正是公司價(jià)值觀品牌化的過(guò)程。

　　員工，最直接地與客戶(hù)接觸，也最直接地把品牌內(nèi)涵和品牌形象傳達(dá)的客戶(hù)，員工站在品牌傳播的第一線(xiàn)，是品牌的第一傳播者。那么，員工是否具備統(tǒng)一的價(jià)值觀念和行為方式直接決定了品牌傳播的勝敗。所以，品牌價(jià)值的內(nèi)部深植就更顯重要。消費(fèi)者并非機(jī)器人，他們不只是簡(jiǎn)單的購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，同時(shí)也在選擇一種觀念和態(tài)度。當(dāng)面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時(shí)，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)傾向就變得更加受制于其信仰，此時(shí)的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于關(guān)于品牌的卓越性的信仰和本能，而消費(fèi)者絕不會(huì)在稀薄的空氣中尋找這種信仰。

　　消費(fèi)者希望知道他們所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品背后的人，他們希望了解生產(chǎn)該產(chǎn)品或者提供該服務(wù)的公司，他們希望知道你的想法和觀點(diǎn)，而如果你的公司越是能夠?qū)⑵鋬r(jià)值觀和宗旨進(jìn)行宣傳和散播，你就會(huì)變得更強(qiáng)大。

　　因此，在企業(yè)文化管理過(guò)程中，我們務(wù)必將企業(yè)的核心價(jià)值在全方位得以深植和落實(shí)，確保每一個(gè)品牌――客戶(hù)接觸點(diǎn)都能遵循統(tǒng)一的價(jià)值取向，從而有效的兌現(xiàn)我們的品牌承諾。

　　正如花旗銀行 CEO 比爾-康貝爾所說(shuō)，品牌是一種承諾，我們必須能夠經(jīng)常地為顧客提供滿(mǎn)足他們所需要的產(chǎn)品，并在他們需要時(shí)隨時(shí)隨地地為他們服務(wù)。只要客戶(hù)們相信你將繼續(xù)堅(jiān)守你的承諾，他們才會(huì)一次又一次的使用你的產(chǎn)品。

　　核心實(shí)踐步驟 6 ：評(píng)估結(jié)果和過(guò)程

　　對(duì)于公司的價(jià)值觀管理，進(jìn)行了以上幾個(gè)步驟之后，我們要做的工作就是對(duì)于價(jià)值觀管理的成效和過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。為什么要費(fèi)心的衡量?jī)r(jià)值觀呢？因?yàn)樵u(píng)估能為好的或者不成功的執(zhí)行提供一個(gè)結(jié)果評(píng)述，并以此作為進(jìn)一步改進(jìn)的基礎(chǔ)；同時(shí)，評(píng)估也能夠?yàn)槲覀兊膬r(jià)值觀管理中的績(jī)效評(píng)估提供依據(jù)和數(shù)據(jù)。它們向每位成員發(fā)出一個(gè)信息：要使價(jià)值觀發(fā)揮作用，為公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生直接作用，管理是非常重要的。如果我們不能對(duì)此進(jìn)行衡量，那么我們就無(wú)法對(duì)它進(jìn)行管理。

　　評(píng)估的重點(diǎn)一定要放在員工的忠誠(chéng)度、客戶(hù)的忠誠(chéng)度、價(jià)值觀的認(rèn)同度、公司氛圍、品牌核心價(jià)值與公司核心價(jià)值匹配度、價(jià)值觀在公司每個(gè)層面、每個(gè)組成部分的具體管理過(guò)程等方面。我們不僅要評(píng)估在每個(gè)單獨(dú)的價(jià)值觀方面取得的進(jìn)步，我們同樣要衡量我們?cè)趦r(jià)值觀管理方面存在的差距和問(wèn)題。我們不僅僅要評(píng)估價(jià)值觀管理的結(jié)果，同樣我們要評(píng)估價(jià)值觀在整個(gè)組織（公司）管理的過(guò)程。

　　核心實(shí)踐步驟 7 ：螺旋式提升

　　評(píng)估完成，并不代表整個(gè)價(jià)值觀管理的步驟已經(jīng)結(jié)束。評(píng)估能顯示出組織績(jī)效的狀況、能顯示出價(jià)值觀管理過(guò)程的狀態(tài)，并能識(shí)別出組織在價(jià)值觀管理方面進(jìn)行改進(jìn)的機(jī)會(huì)。筆者重點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是，評(píng)估的結(jié)果必須產(chǎn)生實(shí)際行動(dòng)。如果你對(duì)員工調(diào)查結(jié)果沒(méi)有采取行動(dòng)，那么員工將不會(huì)在下一輪調(diào)查及以后的價(jià)值觀管理中積極的參與。因此，在螺旋式提升過(guò)程中，我們要堅(jiān)持以下要點(diǎn)：

　　對(duì)所有的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行反饋。也就是評(píng)估之后，我們要對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行充分的分類(lèi)、分析，并對(duì)相應(yīng)的對(duì)象進(jìn)行反饋。這種反饋可以是針對(duì)整個(gè)公司的，也可以是針對(duì)某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)個(gè)體的。

　　就評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行充分的溝通和交流，并就評(píng)估過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出切實(shí)可行的解決方案。

　　評(píng)估也為選拔和獎(jiǎng)酬提供了基礎(chǔ)。許多組織都有自己的績(jī)效管理體系，我們一定要充分將價(jià)值觀管理的過(guò)程和結(jié)果納入這些已有的績(jī)效管理體系，最終與成員的改進(jìn)、晉升、培訓(xùn)和獎(jiǎng)酬等有效對(duì)接，確保公司各種各樣獎(jiǎng)勵(lì)，是鼓勵(lì)既符合公司價(jià)值觀又有突出成果的行為。

　　當(dāng)然，隨著公司價(jià)值觀管理的進(jìn)一步深入，隨著公司內(nèi)外環(huán)境的改變及組織對(duì)于環(huán)境的認(rèn)知的變化，又會(huì)逐漸形成公司新的基本假設(shè)或者強(qiáng)化原有的基本假設(shè)。這時(shí)就要求我們的價(jià)值觀體系進(jìn)行調(diào)整或者就價(jià)值觀的具體釋義進(jìn)行更好的闡釋?zhuān)瑥亩鴮?duì)整個(gè)組織行為和個(gè)人行為提出新的要求，確保公司始終能在市場(chǎng)中保持正確的航向。這樣，價(jià)值觀管理就自然而然的成為一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)。

　　我們可以在匯豐銀行的文化體系中看到這樣一句話(huà)：匯豐銀行的聲譽(yù)基于對(duì)這些原則和價(jià)值觀的堅(jiān)持不懈的執(zhí)行，所有匯豐集團(tuán)的成員和員工的所有行為均需與這些原則和價(jià)值觀保持一致。無(wú)獨(dú)有偶，在聯(lián)想的文化中我們同樣可以看到：聯(lián)想的一切始于不可動(dòng)搖的價(jià)值觀（ WE BEGIN WITH UNSHAKEABLE VALUES. ）。沃爾特。迪斯尼說(shuō)到：沃爾特做的每一件事情，每一次選擇，采取的每一個(gè)戰(zhàn)略措施，都來(lái)源于這四個(gè)理念（夢(mèng)想、信念、勇氣、行動(dòng)）作為我們生活和工作的原則。本文的目的也正在于讓眾多的企業(yè)文化工作者、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在實(shí)踐的過(guò)程中形成這種思想和認(rèn)識(shí)，繼而讓所有的組織成員形成這種認(rèn)識(shí)，繼而我們就可以在我們的組織真正的推行卓有成效的價(jià)值觀管理。