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六西格瑪管理不僅是在技術(shù)層面的突破，更重要的是它承載著現(xiàn)代管理理念。進(jìn)入21世紀(jì)以來，“創(chuàng)新”二字在我國出現(xiàn)的頻率很高，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展要靠創(chuàng)新，民族的興旺離不開創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新與企業(yè)的文化建設(shè)密切相關(guān)。我們所說的企業(yè)文化與狹義的吹拉彈唱、標(biāo)語口號(hào)、板報(bào)專刊有著根本的不同。企業(yè)文化是一種錯(cuò)綜復(fù)雜的無形東西。文化被定義為一個(gè)由集體共有的價(jià)值觀念，傳統(tǒng)和行為準(zhǔn)則組成的系統(tǒng)，具有一定的獨(dú)特性。每個(gè)組織都各有一套做事的思維方式和行為方式，這二者的融合便形成了企業(yè)文化。每個(gè)成功的企業(yè)都有著它具有特色的文化理念。企業(yè)的員工們也許并不能把這個(gè)無形的東西明確地表達(dá)出來，但他們都明白它是什么，知道它影響著他們每天的活動(dòng)。

　　先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。要在企業(yè)建立一種與時(shí)俱進(jìn)的文化，觀念的更新首當(dāng)其沖。我們的企業(yè)整天提倡實(shí)現(xiàn)管理的現(xiàn)代化，但似乎不少企業(yè)與世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)的差距越拉越大。管理的現(xiàn)代化免不了要學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但是傳統(tǒng)的思想觀念還緊緊地束縛著我們，那就不可能把別人的尤其是國外的先進(jìn)東西學(xué)到手。所以，我們認(rèn)為管理的現(xiàn)代化，首先是思想觀念的現(xiàn)代化。只有思想觀念的現(xiàn)代化才能促進(jìn)企業(yè)的文化再造。我國最具成功的跨國公司，海爾的CEO張瑞敏先生把他們19年的發(fā)展歸結(jié)為創(chuàng)新，而創(chuàng)新就來自于觀念的更新。有機(jī)會(huì)去海爾大學(xué)的朋友，你一定會(huì)在海爾大學(xué)中央大廳的眾多標(biāo)語口號(hào)中看到一面墻上有一幅固定標(biāo)語：不更新觀念，就等于自我拋棄。由這幅標(biāo)語你是否可分享到海爾成功的真諦？六西格瑪管理的全新理念就有助于企業(yè)建立起先進(jìn)的企業(yè)文化。

　　量化管理在美國又結(jié)碩果

　　量化管理的科學(xué)思想近來在美國又結(jié)碩果。在環(huán)城百貨（CircuitCity）遍布全美的626個(gè)分店中，從商店巡視員所穿的服裝到無息貸款購物的期限，所有這些都經(jīng)過了統(tǒng)計(jì)人員的細(xì)致研究和精心設(shè)計(jì)。其中的研究方法基于冷戰(zhàn)時(shí)期制造原子彈而發(fā)展起來的模糊數(shù)學(xué)理論。

　　這種統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)被稱為多變量測試（MVT）方法，可對(duì)現(xiàn)實(shí)生活中的幾十個(gè)變量同時(shí)進(jìn)行測試。統(tǒng)計(jì)學(xué)家霍蘭德（CharlesHolland）曾在60年代首次用MVT技術(shù)，找出了為什么某些原子彈部件的不合格率高達(dá)85%.

　　環(huán)域百貨的CEO麥克勞（W.AlanMeCollough）面對(duì)美國幾個(gè)強(qiáng)大對(duì)手和公司股票價(jià)格已從60美元跌至5美元的巨大壓力，從各分店雇員那里搜集到3，000多條提高銷售額的想法和建議，把它們總結(jié)成15條供霍蘭德的夸普洛咨詢公司作測試之用。通過一系列的測試組合、研究分析，麥克勞采納了咨詢公司經(jīng)MVT試驗(yàn)證明有效的建議后，取得了立竿見影的效果。2000年末和2001年初所做的兩個(gè)為期6周的試驗(yàn)給該公司帶來了極大的變化。截至2002年9月，這些變化在此之前的12個(gè)月里為環(huán)域百貨增加了約3億美金的收入，相當(dāng)于該公司總銷售額的3%.

　　2003年7月福布斯刊載的這一信息，再次說明量化管理的科學(xué)性和創(chuàng)造性。我們在這里介紹這一成就，著重期望啟發(fā)我們的企業(yè)家要在企業(yè)管理創(chuàng)新中注重量化分析，注重統(tǒng)計(jì)方法與技術(shù)的應(yīng)用。

　　通力合作與六西格瑪韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣堪稱企業(yè)文化變革的典范。通力合作（Work—out）的理念是韋爾奇先生于1989年開始發(fā)動(dòng)的一場全公司范圍的行動(dòng)，根本目的在于推動(dòng)通用電氣企業(yè)文化的變革。通力合作計(jì)劃史無前例地第一次嘗試向全公司的所有員工放權(quán)。這甚至意味著一個(gè)全美最嚴(yán)厲的“裁員老板”向他的下屬們公開承認(rèn)他們以往接受了過多的命令。通力合作對(duì)于韋爾奇來說是一次重大的挑戰(zhàn)，然而通過它有力地推動(dòng)了公司變革和構(gòu)建新的企業(yè)文化。

　　通力合作的四個(gè)主要目標(biāo)在通用電氣得到全面實(shí)現(xiàn)。到20世紀(jì)90年代中期通用電氣已經(jīng)成為全美最強(qiáng)大和全世界市值最高的公司。但這并沒有使韋爾奇固步自封，而更加激發(fā)了韋爾奇尋找通用電氣持續(xù)發(fā)展的新途徑。

　　通力合作開展之時(shí)，韋爾奇先生并不知道六西格瑪?shù)墓芾砝砟�，但是他所倡�?dǎo)的通力合作卻無意中為六西格瑪管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　實(shí)踐證明，通力合作成為通用電氣實(shí)施六西格瑪?shù)淖罴淹ǖ�。該�?jì)劃使通用電氣自然而然地在自己的企業(yè)文化中吸納了六西格瑪管理的理念。因?yàn)榱�西格瑪管理正是需要通力合作所倡�?dǎo)的企業(yè)文化及觀念。事實(shí)表明：通力合作重塑了員工的行為方式，六西格瑪則重塑了他們的工作方式。從此，通用電氣新的企業(yè)文化孕育而出了。

　　通力合作有三個(gè)演進(jìn)過程。第一階段是行動(dòng)階段，這是一次打破等級(jí)界限的行動(dòng)，是激發(fā)員工尋求速度、簡化、自信行為的行動(dòng)。在這個(gè)初期階段，大量不必要的工作被取消，員工的自信心得以建立。第二階段進(jìn)入程序階段，通力合作的初步成果已被廣泛認(rèn)可，通過速度和簡潔見解，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，成為文化的一部分，從而使企業(yè)得到大的發(fā)展。第三階段通力合作已成為企業(yè)的重要文化，使通用電氣開始向世界上最富效率的公司邁進(jìn)。通力合作的一系列做法已成為人們的自覺行動(dòng)。

　　事實(shí)表明，通力合作計(jì)劃為韋爾奇把通用電氣建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織，開展六西格瑪與企業(yè)文化再造西格瑪管理策略奠定了重要基礎(chǔ)。

　　企業(yè)面對(duì)的3C挑戰(zhàn)

　　20世紀(jì)90年代中期邁克爾。漢默和詹姆斯。查姆皮的《重新策劃公司》一書占據(jù)了美國企業(yè)經(jīng)營暢銷書的前茅。漢默和查姆皮用下面的這段話來支持他們“重新策劃”的論點(diǎn)：“有3種力量獨(dú)自地或聯(lián)合地使當(dāng)今的企業(yè)老板們面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這就是所謂的3C挑戰(zhàn)。”即：Customer顧客、Competition競爭、Change變革。所有的這3大挑戰(zhàn)都深入地滲透到以顧客為中心的機(jī)構(gòu)過程之中，使得任何企業(yè)都面臨著3個(gè)方面的強(qiáng)大壓力。對(duì)于長期置身于古老東方文化氛圍之中的中國企業(yè)家尤其應(yīng)認(rèn)真面對(duì)這3C挑戰(zhàn)。因?yàn)榻裉斓念櫩驮僖膊皇俏羧帐軠仫栔�困的顧客；今天的競爭�?duì)手再也不僅僅是自己的同胞兄弟；今天的變革速度之快更使人應(yīng)接不暇。為使我們在這個(gè)競爭的地球村里有一席之地，分析、研究這3C挑戰(zhàn)就顯得非常必要。

　　從20世紀(jì)80年代初開始，在美國和一些發(fā)達(dá)國家中，商人與顧客關(guān)系中的支配力量便發(fā)生了轉(zhuǎn)變。銷售商不再處于優(yōu)勢地位，而是顧客占了上風(fēng)。甚至可以說顧客已經(jīng)成為商界不可爭辯的主角。中國改革開放二十多年來，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、人民生活發(fā)生了質(zhì)的變化。我們已經(jīng)告別短缺經(jīng)濟(jì)的年代。我們的顧客期望日益俱增，甚至有的顧客已變得挑剔無比。顧客的消費(fèi)已由過去的目的性消費(fèi)轉(zhuǎn)化為追求各種時(shí)尚。過去的目的性消費(fèi)純粹的是為了解決溫飽，如餓了買個(gè)饅頭，冷了買件衣服。而現(xiàn)在顧客的挑剔性更是發(fā)揮的淋漓盡致，無論是規(guī)格質(zhì)量、價(jià)錢都由顧客來確定。他們追求品味，在消費(fèi)過程中不僅僅要求商品的基本功能，而更多地注重情趣或格調(diào)，借以體現(xiàn)自己的地位、身份及文化素養(yǎng)；他們追求性格，似乎人人都想與眾不同，別具一格，在消費(fèi)中希望展示自己的個(gè)人風(fēng)格和特點(diǎn)；他們追求過程，即他們注重消費(fèi)過程本身的價(jià)值及心理感受，包括購物環(huán)境、音樂、氛圍、服務(wù)等。不是有句話叫“購物是享受”嗎？

　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，競爭已變得無孔不入，無論是在競爭的深度和廣度上都是前所未有的。企業(yè)往往費(fèi)了九牛二虎之力，好不容易打開了市場的大門，但他們想不到一幫競爭者不請(qǐng)自到，甚至已恭候多時(shí)。這也許是稍好一點(diǎn)的情形，畢竟總算是有了一席之地，而常有的情況是企業(yè)花費(fèi)了大量研發(fā)和廣告費(fèi)用，可能僅僅是在為別人做嫁衣裳。

　　全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，地球成了一個(gè)地球村，商家們都要到這個(gè)村里淘金，使得競爭加劇。在中國加入WTO之后，我們企業(yè)面臨的競爭壓力更大。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式和企業(yè)管理模式及企業(yè)文化就受到極大的沖擊。多少年來的經(jīng)驗(yàn)式管理已經(jīng)在激烈的市場競爭中暴露出它致命的缺陷。幾年來我國零售商業(yè)受到世界零售巨頭沃爾瑪、家樂福等商家的直面沖擊，已經(jīng)使我們感受到在競爭能力上的巨大差距和激烈競爭的殘酷性。金融及保險(xiǎn)業(yè)所受到的沖擊也使我國的四大商業(yè)銀行和國家級(jí)的保險(xiǎn)公司倍感壓力。農(nóng)業(yè)及工業(yè)的生產(chǎn)制造業(yè)受關(guān)稅保護(hù)的時(shí)代也即將過去，中國的各行各業(yè)正在經(jīng)受著市場的沖擊與洗禮。

　　“Change”一詞有人翻譯成變革，有人譯作變化。但無論是變革還是變化，

　　“變”是精髓，是核心，是必然。世界上沒有一成不變的東西，只有變化是惟一永恒的。

　　正是由于社會(huì)永不停止的變革，在商界顧客發(fā)生了變化，競爭格局發(fā)生了變化，占有份額和市場地位發(fā)生了變化，而且變化速度之快，令我們的企業(yè)家應(yīng)接不暇。甚至于缺乏創(chuàng)見的企業(yè)家因?yàn)楹ε履獪y的未來而只能緊緊依附于我們熟知的過去。

　　在這個(gè)瞬息萬變的世界上，企業(yè)面對(duì)顧客和競爭的格局改變了，變革本身的性質(zhì)也改變了，最重要的是，變革已經(jīng)具有普遍性、持續(xù)性的特點(diǎn)。公司的聯(lián)盟、兼并極大的改變著市場的結(jié)構(gòu)，新材料、新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，顧客需求和期望不斷上升，使得產(chǎn)品生命周期急劇縮短。所有這些都是企業(yè)家面對(duì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和難得的機(jī)遇。

　　由于變革（變化）之快，使得過去很有名望的預(yù)測專家失去了水準(zhǔn)，似乎誰也不敢面對(duì)未來妄談什么。記得20世紀(jì)末在上海舉辦的“財(cái)富”論壇上，有記者問雅虎總裁，如日中天年輕氣盛的楊志遠(yuǎn)，請(qǐng)他對(duì)IT界的未來給予展望和預(yù)測。楊先生說他對(duì)IT界未來半年都不敢說三道四。誰知不久，IT泡沫的破滅，使這個(gè)當(dāng)時(shí)市值最高的公司一落千丈。

　　現(xiàn)代企業(yè)要能應(yīng)對(duì)變革的形勢必須進(jìn)行文化上的變革。中國海爾這些年飛速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)便是積極的應(yīng)對(duì)措施。