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　　《首席人才官》：你是怎么理解企業(yè)文化及“文化變革”這一概念的？

　　岳云雷：北大縱橫對于企業(yè)文化的定義是員工擁有共同的價(jià)值觀。價(jià)值觀實(shí)際上就是人的內(nèi)心深處對于人們在進(jìn)行選擇時(shí)所作的潛意識(shí)的指引，企業(yè)文化建設(shè)所說的核心價(jià)值觀，就是企業(yè)希望員工不要做出錯(cuò)誤選擇的那些重要的地方。

　　中國企業(yè)在飛速發(fā)展的過程中難免留下一些不良的基因，導(dǎo)致某些重要的選擇從來都是錯(cuò)誤的，因此這些企業(yè)需要進(jìn)行文化變革，用一系列的文化建設(shè)過程，讓員工固有的錯(cuò)誤思想從破冰開始，逐步通過形成企業(yè)期待的良好的價(jià)值觀體系，這也便是所謂的“企業(yè)文化再造”。

　　《首席人才官》：一家企業(yè)或一個(gè)組織，應(yīng)該先有戰(zhàn)略還是先有企業(yè)文化？

　　岳云雷：對于先有戰(zhàn)略還是先有文化的問題，就像先有蛋還是先有雞一樣，但我還是愿意分析一下。

　　柳傳志先生對于企業(yè)家的3個(gè)基本工作的闡釋一直都是非常被認(rèn)同的，他總結(jié)的這3個(gè)基本工作順序是：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。實(shí)際上，搭班子就是尋找志同道合、能力互補(bǔ)的合作伙伴形成有共識(shí)的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)工作是在定戰(zhàn)略之前。因此，對于企業(yè)家來說，戰(zhàn)略之前要有更高的目標(biāo)和準(zhǔn)則。搭班子的工作結(jié)束之后就是定戰(zhàn)略，只有戰(zhàn)略成功，班子的使命才能夠得以實(shí)現(xiàn)。而企業(yè)文化，就是班子在追求戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中所堅(jiān)持的那些基本準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則是戰(zhàn)略實(shí)施的必要保障，這些基本準(zhǔn)則不是班子成員知道并遵從就可以的，還要讓員工隊(duì)伍接受并遵從，于是就產(chǎn)生了第三個(gè)任務(wù)——帶隊(duì)伍。帶隊(duì)伍就是企業(yè)文化傳播、影響、共享、內(nèi)化的過程。只有隊(duì)伍帶起來了，企業(yè)才真的形成了企業(yè)文化。

　　《首席人才官》：對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，戰(zhàn)略與文化哪個(gè)更重要？這二者的關(guān)系是怎樣的？

　　岳云雷：我們經(jīng)常這樣表述戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系：企業(yè)家要通過明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)把使命追求等精神傳遞給員工，以此倡導(dǎo)企業(yè)的價(jià)值觀；而企業(yè)的戰(zhàn)略不明確必導(dǎo)致核心價(jià)值觀無法有效形成。

　　很多企業(yè)戰(zhàn)略制定的經(jīng)驗(yàn)化和實(shí)施不考慮約束條件，導(dǎo)致文化中缺少科學(xué)精神與理性，使得企業(yè)即便能夠通過一些機(jī)制的變化釋放員工的原始沖動(dòng)，卻無法使企業(yè)的追求變成員工的精神動(dòng)力。而在戰(zhàn)略控制過程中，大部分企業(yè)更是短期化傾向，從而導(dǎo)致廣大員工只關(guān)注眼前利益，缺少大局觀和發(fā)展眼光。

　　《首席人才官》：隨著企業(yè)發(fā)展壯大及市場的變化，戰(zhàn)略與文化兩者的關(guān)系會(huì)不會(huì)發(fā)生變化？

　　岳云雷：企業(yè)文化在企業(yè)不同發(fā)展階段核心理念系統(tǒng)往往沒有多大變化，只是隨著企業(yè)不斷發(fā)展，會(huì)認(rèn)識(shí)到一些新的重要文化元素對于企業(yè)發(fā)展的意義，從而形成企業(yè)文化的有效補(bǔ)充。

　　《首席人才官》：企業(yè)文化在中國有沒有階段性變化？如果有，分別是哪幾個(gè)階段？

　　岳云雷：我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)發(fā)展階段不是特別明顯，如果要分的話，大致可以分為以下4個(gè)階段：

　　時(shí)尚追逐階段：在上世紀(jì)90年代后期，大量真正意義的企業(yè)逐步形成，也成為了市場經(jīng)濟(jì)的主力軍，中國經(jīng)濟(jì)飛速的發(fā)展環(huán)境給了他們良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是企業(yè)規(guī)模和效益不斷增長的同時(shí)，企業(yè)的管理卻一直處于粗放、不規(guī)范的狀況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們逐步發(fā)現(xiàn)了管理與業(yè)務(wù)同等重要、甚至更重要。因此，一場以西方管理理念為主的洗腦革命就開始了很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還沒有弄清楚這些名詞的含義，就在自己的企業(yè)用上了。于是，人力資源、發(fā)展戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程等名詞迅速充斥到企業(yè)管理各個(gè)制度當(dāng)中。實(shí)際上大都沒能起到真正的作用，企業(yè)之間或企業(yè)家之間卻競爭起管理提升的速度，企業(yè)文化到底什么樣子卻根本不明白。

　　人云亦云階段：2003年、2004年后，很多企業(yè)的快速發(fā)展達(dá)到5年以上，逐漸沉淀下一些管理模式，這時(shí)的企業(yè)家也都開始逐步深入地認(rèn)識(shí)西方式的管理了。很多企業(yè)家還進(jìn)入高校課堂開始回爐再造。在企業(yè)文化方面，也已經(jīng)知道其建設(shè)并非簡單的文體活動(dòng)，但是根本沒有站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上深入看待文化的建設(shè)以及自身的規(guī)律。于是，跟隨著國外的先進(jìn)企業(yè)和國內(nèi)的少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，開始像小孩學(xué)話一樣，編制出自己的一套核心理念的文字來。但是，這些文字大部分是被貼到墻上，而沒有寫進(jìn)員工的心里。

　　個(gè)性張揚(yáng)階段：近幾年來，隨著一大批大型國有企業(yè)的進(jìn)一步市場化，他們有經(jīng)濟(jì)實(shí)力和行業(yè)地位，更有高水平的管理人才，因此，在自己的文化建設(shè)方面提出了很多個(gè)性張揚(yáng)的核心理念，也帶動(dòng)了更多的中小型企業(yè)更深刻地思考自己的文化體系，從而提出更具個(gè)性的文化理念。

　　管理深化階段：企業(yè)文化并不是企業(yè)提出的口號，而是員工在生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)、管理的行為中所表現(xiàn)出來的內(nèi)在一致性。而文化理念要想變成員工一致的行為，還需要文化管理的深化。這一階段正在到來。

　　《首席人才官》：你覺得中國企業(yè)的文化有什么特點(diǎn)？

　　岳云雷：總結(jié)中國企業(yè)的文化特點(diǎn)有很多的維度，我認(rèn)為主要有以下幾方面特點(diǎn)：

　　敢為天下先的創(chuàng)新文化：實(shí)際上說創(chuàng)新精神，還不如說是冒險(xiǎn)精神。中國企業(yè)所經(jīng)歷的發(fā)展環(huán)境是非常獨(dú)特的，在這個(gè)以“摸著石頭過河”為象征的發(fā)展歷程中，真正有章可循的地方非常少。因此，那些發(fā)展起來的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)都有著很大的冒險(xiǎn)傾向。比如我們的一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)客戶，在當(dāng)初僅僅是一個(gè)化學(xué)試劑生產(chǎn)的校辦企業(yè)，卻大膽走上中成藥生產(chǎn)銷售這一領(lǐng)域并且取得了很大的成功，而這種選擇滲透在企業(yè)的各個(gè)層面，對于未來的經(jīng)營依然有很大影響。這就是文化的力量。

　　凝聚認(rèn)同的人情文化：在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)都有很多的成功案例，中國企業(yè)也一樣。很多企業(yè)都是從家族企業(yè)起家的，在企業(yè)成長的過程中，都難免混雜著親情、友情、同學(xué)情、戰(zhàn)友情。即便企業(yè)里面沒有一絲家族的成分和其他連帶關(guān)系，那么企業(yè)在成長過程中，初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所結(jié)下的兄弟情也是企業(yè)家們喜歡作為談資的文化情結(jié)，這種人情文化在企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候就會(huì)成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素，同時(shí)也是企業(yè)家們自我膨脹的阻礙。所以，企業(yè)也總是在兄弟變君臣的發(fā)展過程中，帶來文化的一些負(fù)面影響。

　　求高求大的帝國文化：在很多企業(yè)的采訪文章中，我們都可以看到，某某企業(yè)家成就了自己的商業(yè)帝國，而這種情結(jié)在民營企業(yè)中廣泛存在。中國的發(fā)展環(huán)境，在各個(gè)領(lǐng)域都留下了巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，那些勇于冒險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)者，自然就是這些機(jī)遇的獲取者。成功之后的企業(yè)家都渴望創(chuàng)建一個(gè)能夠名垂青史的商業(yè)帝國，從而成就個(gè)人的價(jià)值。于是他們把目標(biāo)紛紛鎖定在成為行業(yè)龍頭和行業(yè)老大上，一張張大餅就這樣被攤出來。而作為“帝國”，這些“領(lǐng)袖”們自然就以帝王自居，以帝王之術(shù)行使著至高無上的行政權(quán)力。雖然很多企業(yè)家也意識(shí)到應(yīng)該建立更加民主科學(xué)的分權(quán)體系，但是這種受人尊崇的帝國文化的影響，令他們欲罷不能。