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　　改善的起點應(yīng)該在哪？是完成領(lǐng)導(dǎo)的指標還是自己對于現(xiàn)在工作狀態(tài)的不滿？筆者相信，大部分企業(yè)的員工在改善之初都是為了應(yīng)付上面布置下來的指標，而在不斷的推進改善過程中，我們欣喜的看到在提交的案例中，有一些員工從被動應(yīng)付指標逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃e極思考，在面對繁瑣的工藝、過多的等待以及不合適的工具時，積極主動的運用日常工作中積累的經(jīng)驗提出實用又有創(chuàng)意的小改善。因此，改善并非一定要是針對工藝體系、生產(chǎn)布局等做的大項目，也并非一定要是綜合運用諸多改善工具、數(shù)據(jù)邏輯分析的大項目。改善可以很簡單，來自一個班組、甚至是一個員工，只是因為他對生產(chǎn)現(xiàn)狀的不滿，深入的思考后就可以做出成功的改善。在2012改善大會提交的案例中，筆者就欣喜的看到了這樣的案例。這個案例的核心是該公司的一個員工在實際操作中，難以把握平衡度的高要求而自主的發(fā)明了一個輔助的小工具，使得在生產(chǎn)過程中的水平度調(diào)節(jié)快速而又準確。這就是真正的改善文化。

　　所以，企業(yè)在推廣改善的過程中，大刀闊斧、規(guī)劃全局的大改善項目固然是不可缺少的，大項目改善帶來的收益能夠幫助企業(yè)快速的完成產(chǎn)能的升級和自我的更新。但同時，小改善對于企業(yè)來說同樣也是不可缺少的。小改善來自一線的智慧，不需要大改善對于人員和資源的綜合調(diào)配，一個一線的小小改善實現(xiàn)的可能是巨大的經(jīng)濟效益。更重要的是，積少成多、滴水穿石的凝聚力和改善文化也會隨著這一個個的小改善而在整個企業(yè)中鋪開。全員參與的改善對于企業(yè)來說才是最好的改善文化。

　　因此，員工成長的一小步，可能就是企業(yè)發(fā)展的一大步。小小的改善之于員工是操作流程的便捷，之于企業(yè)可能就是改善文化的推廣與鋪開。凝聚了全員智慧的改善才能大踏步的向前邁進，實現(xiàn)了員工自主改善的文化才能長久持續(xù)的鋪開，小改善帶來的效益可能就是企業(yè)大大的進步。