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建立適度沖突的企業(yè)文化
知識庫 > 企業(yè)文化 > 正文 897 2012-04-10 12:18:56

 1994年,當(dāng)?shù)峡。富爾德接管雷曼兄弟公司時,發(fā)現(xiàn)這家公司的企業(yè)文化充滿了火藥味,大家總是把各自利益置于公司整體利益之上,相互斗來斗去,沒有團隊合作精神。在他的努力下,雷曼兄弟的企業(yè)文化發(fā)生了很大變...

 1994年,當(dāng)?shù)峡。富爾德接管雷曼兄弟公司時,發(fā)現(xiàn)這家公司的企業(yè)文化充滿了火藥味,大家總是把各自利益置于公司整體利益之上,相互斗來斗去,沒有團隊合作精神。在他的努力下,雷曼兄弟的企業(yè)文化發(fā)生了很大變化,成了華爾街上最“和諧”的公司之一。公司否認(rèn)董事會和管理團隊變得過分隨和,即使有異議也不發(fā)表,而是安心地隨大流。

  后來的故事大家都知道了,雷曼兄弟于2008年倒閉。雖然它的倒閉有金融危機的外在背景,但自身的問題才是真正的原因。盡管有無數(shù)信號表明公司正在走向危機,但高管都裝聾作啞,誰也不愿打破一團和氣的氛圍。正如一本名為《冰山在融化》的書里所說的那樣,大家都知道“冰山”正在融化,但大家都沒有采取行動,最后公司也破產(chǎn)清算。

  CEO們都知道,公司要變革,一定要重塑公司的企業(yè)文化。不過,推出新產(chǎn)品容易,重塑商業(yè)模式困難,重塑公司的文化可謂難上加難。正如約翰?铺厮,每個組織里都有一些“NoNo族”,他們會找出無數(shù)的理由出來說“No”,拒絕變革。在發(fā)現(xiàn)危險并打算采取行動的人看來,他們往往就像阻礙進步的難以逾越的路障。這就是企業(yè)文化的力量。

  人和人之間想避免沖突,這種心態(tài)可以理解。但在組織生活中這是一個非常不利的因素,這會嚴(yán)重削弱組織的競爭能力。要重塑企業(yè)文化,首先要打破的就是那種平靜安穩(wěn)、一團和氣的工作環(huán)境,在團隊協(xié)作和內(nèi)部競爭中取得適度平衡,推動個人和團隊做出最佳表現(xiàn)。許多成功的公司,如微軟、高盛和麥肯錫,都是以極具壓力的工作環(huán)境而著稱。

  要在團隊協(xié)作和內(nèi)部競爭中取得平衡,讓團隊保持高績效,一個重要的法則就是“真心坦誠”。如果人們彼此不相信,無法坦誠直言,就不可能有真正的合作。要想解決問題,團隊成員就不能害怕提問或給出錯誤的回答。為了幫助各級員工進行更坦誠的溝通,培養(yǎng)誠實互敬的關(guān)系,需要領(lǐng)導(dǎo)人付出很大的努力,但這也是每一個領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該去迎接的挑戰(zhàn)。

  不是所有的沖突都有助于營造成功的企業(yè)環(huán)境, CEO首先要做的就是選擇合適的沖突。CEO選擇合適的沖突的三個原則是:1、沖突能夠創(chuàng)造持久的價值,能帶來顯而易見的、可持續(xù)的進步,并能解決某個復(fù)雜問題;2、著眼于未來,而不是計較誰的罪責(zé);3、樹立崇高的目標(biāo),把人們團結(jié)在一個超乎自身利益的宏偉目標(biāo)之下,釋放出強大的集體想象力和能力。

  要塑造適度沖突的企業(yè)文化,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要能做好裁判,確保局面不會失控。例如,通用電氣CEO杰克。韋爾奇在選接班人時,就給三位候選人設(shè)定了明確的競爭規(guī)則,讓他們展開一場正大光明的戰(zhàn)斗。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還善于給下屬稍稍超出其能力水平但的挑戰(zhàn),并向他們敞開未來機會的大門,從而將令人失望的消息轉(zhuǎn)化為促進個人成長的契機。

  “冰山在融化”,只有變革者才能生存。要變革,就要打破一團和氣的企業(yè)文化,建立適度沖突的企業(yè)文化。

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