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　　毋庸置疑，管理是一個一直在理性和感性之間搖擺的“怪獸”。所以，我們也一直將管理稱為科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。在實踐中，注重契約與制度設(shè)計、強化員工的市場意識和責(zé)任意識，一直是主流的、基礎(chǔ)的和不可或缺的。而在制度和規(guī)范之外，企業(yè)在管理過程中對員工身心和工作細節(jié)的關(guān)注和關(guān)懷，則更能激發(fā)員工的凝聚力和創(chuàng)造性。這就是企業(yè)文化理論得以產(chǎn)生并在管理實踐中發(fā)揮作用的重要原因。

　　但是，在企業(yè)文化建設(shè)實踐中，我們似乎存在兩個方面的誤區(qū)，一是過分強調(diào)“柔”的一面，過多關(guān)注精神和思想的教育與激發(fā)，而忽視了制度設(shè)計及其運行的重要性；另一種誤區(qū)，則是過分強調(diào)制度理性的合理性和剛性，而忽略了人之為人在精神與情感方面的需求，也忽視了員工情感管理對企業(yè)管理的重要意義。

　　鄒振東先生在最近一期的《南方周末》發(fā)表的評論文章“重建醫(yī)患關(guān)系，請從細節(jié)做起”中，列舉了在一家開在廈門的臺灣醫(yī)院所看到的十個服務(wù)細節(jié)，讀來頗受啟發(fā)：

　　細節(jié)一，每一張病床，都配備了一張椅子，方便家屬陪護，最重要的是，這個椅子到晚上一拉開，就可以變成一張床。

　　細節(jié)二，每一次點滴，護士都是推一個醫(yī)院專門設(shè)計的操作車，護士在你的病床邊，當(dāng)著你的面進行配置，讓你放心，不會把別人的藥注射到你的身上。

　　細節(jié)三，做B超，要涂潤滑劑，做完后，居然是護士幫我擦掉那些黏糊糊的東西。

　　細節(jié)四，給老人家量血壓，卷起他的袖子，護士一定會幫他再放下來。

　　細節(jié)五，住院做檢查，如果要到其他區(qū)域，護士會幫你聯(lián)系，而且一定會有護士陪同你到檢查科室，完畢后，再護送你回來。

　　細節(jié)六，病房的衛(wèi)生間，有一個拉繩，那是緊急呼救繩。為什么不設(shè)計為按鈕？因為真正出現(xiàn)危險，病人往往是按不到按鈕的，他只會抓住一個救命稻草倒下去，這時候，呼叫就傳遞出去了。

　　細節(jié)七，住院要填一個病人信息公開表，征求你的意見，要不要向別人透露你在醫(yī)院住院，如果你不同意，任何人無法打聽到你在哪個病床。

　　細節(jié)八，醫(yī)院設(shè)計的病床，患者可以手控調(diào)整多個部位的高低，最關(guān)鍵的是，考慮到左撇子或者打點滴等的不方便，控制按鈕在床的左右兩邊都有。而且，每一個病床，都有一個單獨的帷幔，醫(yī)生護士操作時，就可以圍起來，不讓別人看到你的隱私。

　　細節(jié)九，每一個醫(yī)生看病時，都有一個護士做助理，幫助做填表和聯(lián)系等工作，以最大限度地減少醫(yī)生的事務(wù)性工作，讓他的專業(yè)最充分地發(fā)揮，也減少病人的等候時間。

　　細節(jié)十，醫(yī)院廣播有閩南語，方便不懂普通話的鄉(xiāng)親。

　　鄒先生說，這樣的服務(wù)，并不額外多收取費用。而且他認(rèn)為，這些細節(jié)“不關(guān)乎體制，也花不了多少錢，只要醫(yī)院有理念，政府稍加支持（比如編制、建筑空間），就可以消除患者80％的怨氣。”

　　我舉這個例子，是想從臺灣醫(yī)院對病人的關(guān)懷說到企業(yè)對員工的關(guān)注、關(guān)心與關(guān)懷。潘石屹在工作中經(jīng)常說一句話：“工作就得讓員工高興，不高興呆著也做不出什么。”但是看看我們現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，許多企業(yè)與社會層面一樣提出了什么“和諧”、“以人為本”之類的理念，但是，許多企業(yè)的許多員工依然是飄蕩在企業(yè)中的“孤魂野鬼”——在受到囿于傳統(tǒng)的、威權(quán)式的野蠻管理之外，既缺少真正西式的契約化和市場化生存環(huán)境，更缺乏關(guān)懷和情感管理一類的柔性關(guān)懷。

　　由于這些問題的存在，使得許多員工即便是在基本工作待遇不錯甚至較好的情況下，由于這關(guān)乎情感與情緒的20%的管理工作沒做到位，卻產(chǎn)生了80%的怨氣。

　　在一家企業(yè)遇到了類似的情況。在訪談中，員工態(tài)度渙散、怨聲載道。可是仔細一打聽，員工的收入在本地區(qū)不算差而算較好，員工的基本待遇相比之下也可以說較好，勞動強度也能夠承受。那么原因在哪兒呢？細問之后方知，大家的怨氣，大部分來自日常生活中的“雞毛”與“蒜皮”。比如，公司每天管員工一頓飯，但是，這一頓飯的利潤卻被外包的餐廳給“吃”了，員工將飯菜貶斥為“豬食”；員工提前二十分鐘到工廠門口，但由于打卡機效率不高且老出故障，結(jié)果往往到車間時會“遲到”；下班時要排隊出廠門，但是不洗澡的人往往要等洗澡的人半小時才能出門，因為規(guī)定必須統(tǒng)一。

　　在這家企業(yè)我的發(fā)現(xiàn)是：基本的甚至可以說不錯的工作待遇，并沒有換來員工的“凝聚力”和積極性，而似乎與核心制度無關(guān)的細節(jié)化管理的問題，卻往往成為員工抱怨企業(yè)的口實。也就是說，80%的不錯的待遇和條件，沒有或者只形成了20%的積極性；而20%的管理細節(jié)失敗，卻造成了80%的怨氣。比如，我初步匡算了一下，每年公司“管飯”的錢大約為一千萬，而遺憾的是，這一千萬幾乎花得很冤——博弈的三方中，似乎只有外包方掙錢了，公司和員工都輸了。

　　在企業(yè)文化的建設(shè)中，我一直強調(diào)“制度設(shè)計”和“管理過程”兩個方面，認(rèn)為這是文化賴以產(chǎn)生的重要基礎(chǔ)。而之所以將“管理過程”和“制度設(shè)計”區(qū)別開來，就是像鄒先生說的，其實管理中的很多“過程”不大需要什么重大的體制啊制度啊什么的，只需要用心就可以了（當(dāng)然可能有一些細節(jié)化的制度設(shè)計）——這也就是近幾十年來西方的管理在企業(yè)文化理論、人性化管理等影響下慢慢變得“非理性”的一個原因。

　　而從上述案例看，這種過程中的、用心的“細節(jié)管理”，真的是另一種關(guān)乎成敗的“細節(jié)”：在你要求員工關(guān)注工作中的“細節(jié)”之前，你最好先看看自己，是否首先關(guān)注了員工的“細節(jié)”。