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以下是正文：

19世紀，在印度德里蛇災泛濫，眼鏡蛇肆無忌憚地成群在街上亂竄，給居民造成了極大的困擾。當時的殖民統(tǒng)治者英國政府決定發(fā)動群眾的力量解決這個問題，即當地 人沒殺死一條蛇政府便會給予豐厚的賞金。但事情不但沒朝著預期的情形發(fā)展，反而發(fā)生了一件奇怪的事：這項政策頒布后，當地的一些企業(yè)為了謀利竟然開始養(yǎng) 蛇。后來沒辦法，政府只好取消這樣政策，民眾便將已經沒有任何價值的眼鏡蛇扔掉，街道依舊是蛇群泛濫。

其實英國政府并不是要死的蛇，他們只是希望蛇的數量可以減少。但顯而易見，他們用錯了激勵政策，使得事情朝著反方向發(fā)展。

發(fā)展初期的困難

我在 MaGregor 與 Doshi 聯合推出的《Primed to Perform》中讀到上文說的這件事時，我感覺仿佛被人一下擊中了要害。這是一本關于領導能力的書籍，它將培養(yǎng)建設公司文化的藝術轉化成可重復的科學步 驟。書中提到：大多數公司在激勵員工努力工作提高工作效率和培養(yǎng)員工忠誠度上，基本上都會犯英國政府相似的錯誤。

我為什么會有被人擊中要害的感覺？因為我的公司 Contently 已經有五年歷史，盡管從創(chuàng)業(yè)第一天開始我們一直努力建設公司文化，但是隨著公司人數的增加，我們所實施的自認為的最佳激勵措施在書中卻被認為是在扼殺公司文化，嚴重則會危及到公司的生產力。

我們的出發(fā)點是正確的：一開始，我們努力將團隊精神、樂于付出擅于解決問題和對工作的自豪感作為培養(yǎng)公司文化價值的主要要素；努力改善員工的工作環(huán)境，因為 在我們看來環(huán)境可能會打擊到員工的積極性。Google 和 Zappos 等無數大企業(yè)都已經證實員工幸福度和公司效率并不互相排斥，而且我們也希望有朝一日能夠發(fā)展成為這樣的大企業(yè)。

但是隨著我們不斷地發(fā)展，公 司部門、大小會議、預算協商還有其他的特別事項占據了我們大多數時間和精力，因而無暇顧及像平面組織結構圖以及營造適合每一個人的舒適工作環(huán)境等等重要的 創(chuàng)業(yè)細節(jié)問題。但隨著不斷發(fā)展，公司的氛圍越加緊張，“怎樣才能建立一個龐大的團隊，怎樣才能激勵每一個員工努力工作？” 開始困擾我們。

在咨詢顧問和其他創(chuàng)始人之后，我們定了一些相關激勵政策：用項目 “一致激勵” 不同的小組團隊，創(chuàng)造運作 “途徑”，給持觀望態(tài)度的人才提供誘人的發(fā)展前景和薪酬獎勵。

但當大約有 50 名員工左右時，我們意識到這些這些戰(zhàn)略方法對創(chuàng)造公司文化可有可無。所以我們辭退了一些對構建企業(yè)文化不利的員工。這個時候，我們又邀請 McGregor 參與到每月高管會議中，為我們解釋她的員工激勵框架和真正能夠提高員工績效的企業(yè)文化。

重新制定激勵策略

McGregor 在新書中寫道：“人們?yōu)槭裁匆獏⑴c到能夠影響他們表現的活動中呢？” 除了不斷改進過程和激勵手段，只有讓工作更有目的和更有趣才會吸引他們投身參與。

換句話說，其實就是從 “如何” 到 “為什么” 的改變。

大多數公司和公司負責人在鼓勵員工努力工作時，基本都會采取兩種默認激勵手段：經濟壓力（績效獎金等等）或者情感壓力（對員工說，“一切都靠你了” 等）。短時期內這種激勵方法確乎有效，但從長遠來講，這絕對會影響到公司的發(fā)展。

舉個例子，書中引用杜克大學教授 Dan Ariely 的研究成果，他發(fā)現周一拿到績效獎金的工廠員工工作效率遠不及周末拿到獎金的員工；在麻省理工有償解決數學問題的學生表現比無償勞動的學生差遠了。

這個現象與 McGregor 與 Doshi 在書中描寫的其他研究結果一致，都揭示了所謂個性化壓力話的激勵會造成 “干擾”，在一定程度上可能在公司發(fā)展期間摧毀公司的文化。就和眼鏡蛇養(yǎng)殖戶一樣，得到錯誤激勵指示的員工很有可能會想法設法尋找給自己謀利的機會，而不 是真正為公司的發(fā)展著想。

這就很好地解釋了，為什么多數制定了以交易量（而非長期客戶價值）為標準的季度銷售獎勵制度的公司常常發(fā)現每月交易量極其不一致，但每個三月、六月、九月還有十二月的交易量卻十分可觀。這些員工可能達到了交易量指標，但滿意的客戶數量和邊際收益卻大幅度下降。

盡管我也認為銷售人員應當獲得相應的報酬，但我發(fā)現認同公司使命、關心公司價值的人更愿意幫助我們實現整個銷售團隊的目標，然后再實現自我價值獲得成功。

培養(yǎng)有助于長期發(fā)展的公司文化

那么到底什么才是幸福且高效的公司文化呢？McGregor 和 Doshi 總結了三個直接激勵要素，按照激勵效果排列如下：

樂趣：你在工作中享受的樂趣。譬如，我熱愛寫作和創(chuàng)作，因此與其給我雙倍工資讓我去做供應鏈主管，倒不如讓我享受自己熱愛的工作更能激發(fā)我的工作熱情和創(chuàng)造力。

目的：你工作的目標或者工作給你帶來的影響。這就是為什么大量的研究表明價值驅動的企業(yè)在市場上更具有競爭力——因為他們的員工工作積極富有創(chuàng)意。這也是為什么 SpaceX 能夠招聘到世界上最優(yōu)秀的火箭專家，盡管這些專家可以靠咨詢賺更多的錢。

潛力：當前的工作在未來能給你帶來更大的發(fā)展。McGregor 和 Doshi 是這樣解釋的，他們說在三個直接激勵要素中這一點激勵效果最薄弱，但是仍不失為一個把人才聚集起來的好方法。

有些工作本身就比其他的枯燥乏味，但是對于枯燥的工作我們有的是辦法把它們變得有趣吸引人。說比做容易，話雖不假但仍值得我們去嘗試。

在我們公司 Contently，我們自創(chuàng)業(yè)之初便一直傳播的 “公司目標” 是我們的公司文化價值中不可或缺的一部分，也是招聘利器。我們在創(chuàng)業(yè)之初便宣告了我們的發(fā)展愿景：我們要打造一個獨一無二新媒體世界，在這里公司可以訴說 自己的故事并不會打擾到別人，在這里創(chuàng)意十足的人們可以始終堅持自己的夢想，在這里我們資助傳播具有社會重要意義的故事讓沉默群體不再沉默。因此我們不惜 一切代價經營管理著我們業(yè)務中兩個并不盈利網站：Contently.net（為自由創(chuàng)意工作者服務）和 Contently.org（新聞調查資助網站 ）。

雖然我知道對我的員工經濟上慷慨十分重要，但當我們回顧是什么因素吸引他們加入到我們公司時，經濟和情感壓力從來不是重點。只因他們 相信我們的未來和公司目標，因為他們相信偉大故事的力量，他們也關心他們在新聞界和藝術界的朋友。雖然他們需要一份高報酬的工作，但他們更希望通過自己的 努力改變世界。