總結(jié)起來，常見的企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)包括三大方面：
最近讀了沙因的《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書，讀完后收獲很大，使得我在企業(yè)文化建設(shè)方面的很多困惑都得到了解答，此書不愧為企業(yè)文化的經(jīng)典學(xué)術(shù)名著。同時，結(jié)合自己對企業(yè)文化建設(shè)項目中的體會，就當(dāng)前企業(yè)在文化建設(shè)中存在的幾個誤區(qū)進行一個辨析。總結(jié)起來，常見的企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)包括三大方面：
誤區(qū)一：企業(yè)文化就是對過去文化的總結(jié)
很多人認(rèn)為，企業(yè)文化只是關(guān)于企業(yè)在其歷史發(fā)展過程中文化行為、文化財產(chǎn)如核心價值等的一個總結(jié)提.煉。這種觀點導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)文化的建設(shè)往往變成了基于一種企業(yè)文化現(xiàn)實的被動總結(jié)提.煉。按照這種方法，很有可能可以提.煉出符合公司文化現(xiàn)實，但確是“壞”的企業(yè)文化。這就涉及到了對企業(yè)文化因子篩選標(biāo)準(zhǔn)的問題。按照沙因在書中給出的群體文化的定義：一個群體在解決其外部適應(yīng)性問題以及內(nèi)部整合時習(xí)得的一種共享的基本假設(shè)模式，它在解決此類問題時被證明很有效，因此對新成員來說，在涉及此類問題時這種假設(shè)模式是一種正確的感知、思考和感受的方式。這個定義至少包含兩層意思：（1）企業(yè)文化因子必須是大家共享的；（2）實踐中被證明有效的。總結(jié)起來企業(yè)文化就是企業(yè)成員奉行的真理。
我認(rèn)為其中的第二條應(yīng)該是最核心的。如果按照這個定義來檢驗，會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的企業(yè)文化其實是不符合的這個標(biāo)準(zhǔn)的。比如很多企業(yè)中把“愛崗”、“奉獻(xiàn)”作為企業(yè)精神或核心價值對員工進行灌輸。首先不可否認(rèn)的是，“愛崗”和“奉獻(xiàn)”都是值得提倡的可貴精神品質(zhì)，也曾在企業(yè)當(dāng)年的發(fā)展過程中起到了重大作用，但把他們提升到企業(yè)文化的高度是否妥當(dāng)，還需仔細(xì)斟酌。用前面的兩個標(biāo)準(zhǔn)來進行檢驗，首先“愛崗”、“奉獻(xiàn)”是否在企業(yè)中被所共享呢？市場經(jīng)濟條件下，普遍共享的價值是“契約精神”，員工按照勞動合同來企業(yè)上班并付出相應(yīng)的勞動，企業(yè)按照勞動合同付給工人工資和福利。工作本質(zhì)上就是雙方履行契約的行為。實際操作過程中，企業(yè)往往以“愛崗”和“奉獻(xiàn)”為名要求員工周末無償加班，或者為企業(yè)做出超過職責(zé)范圍以內(nèi)的個人犧牲，這種行為本身就是違法契約精神的。因而不能認(rèn)為是企業(yè)員工共享的。其次“愛崗”“奉獻(xiàn)”是否是證明有效的？即是否只要員工“愛崗”和“奉獻(xiàn)”企業(yè)就能獲得想要的結(jié)果。
眾所周知，員工的個人業(yè)績和是否“愛崗”，和是否“奉獻(xiàn)”沒有直接關(guān)系，更多的是和員工的工作能力及企業(yè)的激勵機制相關(guān)。企業(yè)要生產(chǎn)發(fā)展根本的是要靠經(jīng)營的結(jié)果，即結(jié)果導(dǎo)向。因此，“愛崗”“奉獻(xiàn)”對兩個標(biāo)準(zhǔn)都不符合，因此按照沙因群體文化的定義就不能作為企業(yè)文化的因子來提倡。當(dāng)前，企業(yè)侵害員工的不當(dāng)行為時有發(fā)生，“愛崗”和“奉獻(xiàn)”越來越不被人接受，尤其是對90后的新一代員工。國外大企業(yè)，尤其是西方的企業(yè)，很少有提倡“愛崗”和“奉獻(xiàn)”的，它們在管理上提倡“結(jié)果導(dǎo)向”及“雙向選擇，來去自由”，在企業(yè)文化上則提倡企業(yè)要對員工進行人性化的關(guān)懷，而不是相反。
企業(yè)文化的提煉不在對過去進行的總結(jié)，而在于選擇正確的標(biāo)準(zhǔn)，然后進行篩選。
誤區(qū)二：企業(yè)文化一定要“高大上”
企業(yè)文化最關(guān)鍵的是要契合實際，為人接受和認(rèn)可能夠形成實際的行動指南，然而實際的企業(yè)文化建設(shè)過程中，大部分的時間和精力都放在愿景、精神及核心價值觀的等幾句話的表述上。企業(yè)文化建設(shè)在形式上“文學(xué)創(chuàng)作”化，目標(biāo)則異變成了給企業(yè)“拔高鍍金”。這樣做只是觸及到了文化建設(shè)的表層而沒有觸及根本，最后雖然提.煉很漂亮的幾句話，但實際效果確非常有限。究其原因，就是很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化一定是高大上的，不可避免產(chǎn)生了假、大、空的傾向，最后流于形式效果聊聊。現(xiàn)在很多動輒宣傳把“成為全球最**的”或“成最受人尊敬的”作為自己的企業(yè)愿景。比如國內(nèi)的一家龍頭互聯(lián)網(wǎng)公司提出要成為“受人尊敬的**公司”，但實際上這家公司向來以不正當(dāng)競爭著稱于世，這樣的提法對自己的員工甚至外界能有多大的感召力可想而知。
企業(yè)文化不必高大上，關(guān)鍵契合實際，被人認(rèn)可。
誤區(qū)三：企業(yè)文化是由部門推動的
企業(yè)文化歸根是公司最高層管理公司的一種機制，從這個意義上來講，企業(yè)文化的主要推動者應(yīng)該是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，而非通常說的部門的負(fù)責(zé)人。沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》把12種文化植入機制分為主要機制和次要機制兩大類，其中6個主要機制全部都和領(lǐng)導(dǎo)者直接相關(guān)，包括：（1）領(lǐng)導(dǎo)者需要定期關(guān)注、檢查和控制問題；（2）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何應(yīng)對組織中的關(guān)鍵事件和危機；(3)領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源；（4）領(lǐng)導(dǎo)者有意識地進行角色示范、講授和指導(dǎo)；（5）領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎酬和職位；（6）領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、選拔及解雇員工。而次要植入機制的則主要由部門負(fù)責(zé)。企業(yè)文化作為一個“一把手”工程，要取得成效，最關(guān)鍵的還是取決于公司領(lǐng)導(dǎo)人的意志。企業(yè)文化和公司的戰(zhàn)略密切相關(guān)，公司領(lǐng)導(dǎo)者對公司戰(zhàn)略有著最為全面和清新的把握。企業(yè)文化在相當(dāng)程度上，是全體員工對公司領(lǐng)導(dǎo)人的一種學(xué)習(xí)機制，即“聽其言，觀其行”。對員工來說，在企業(yè)中生存首要的是獲得領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可。按照前面沙因?qū)θ后w文化的定義，員工會根據(jù)他們在工作習(xí)得的被確定有效的方式來行事，實質(zhì)按照能獲得領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可的方式來行事。因而可以說，領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化的重視和自我意識是企業(yè)文化建設(shè)要取得成效的首要因素。
目前，很多企業(yè)都設(shè)置了職能部門來推動企業(yè)文化建設(shè)，如“企業(yè)文化部”或“黨群工作部”等。這些部門作為企業(yè)文化的執(zhí)行部門，發(fā)揮了重要作用，但一定要正確認(rèn)清這些部門在企業(yè)文化建設(shè)中的作用，因為企業(yè)文化建設(shè)實質(zhì)上就是“一把手”工程。
正略咨詢 
2015-09-17 09:06:14