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企業(yè)如何憑借良好的企業(yè)文化取得成功?
知識庫 > 企業(yè)文化 > 正文 896 赫爾曼·西蒙、陳凡 世界經(jīng)理人網(wǎng)站 2015-05-14 09:45:21

然而隱形冠軍營造的高效企業(yè)文化采用的則是恰恰相反的策略——亦是成功的策略。眾所周知,員工激勵、員工對公司的認同感以及良好的培訓對企業(yè)的成功至關(guān)重要。而一家企業(yè)能否與眾不同,取決于是否可以堅持將這些...

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然而“隱形冠軍”營造的高效企業(yè)文化采用的則是恰恰相反的策略——亦是成功的策略。

眾所周知,員工激勵、員工對公司的認同感以及良好的培訓對企業(yè)的成功至關(guān)重要。而一家企業(yè)能否與眾不同,取決于是否可以堅持將這些因素落到實處。“隱形冠軍”是指在全球市場居于領(lǐng)導地位但知名度不高的中型企業(yè)。由于企業(yè)規(guī)模的增長,它們?yōu)閲鴥?nèi)外市場和高素質(zhì)員工創(chuàng)造了大量的新增就業(yè)機會。使“隱形冠軍”出類拔萃的是它們獨特的企業(yè)文化和價值觀,這些企業(yè)文化和價值觀主要建立在一些傳統(tǒng)原則上,例如嚴格的員工選拔程序、勤勉的工作態(tài)度、拒絕容忍不佳表現(xiàn)、員工的低流動率和高忠誠度等。
 
創(chuàng)造工作機會
 
得益于企業(yè)規(guī)模增長,“隱形冠軍”在國內(nèi)外創(chuàng)造了大量的新增就業(yè)機會。大約十年前,多數(shù)“隱形冠軍”創(chuàng)造的工作機會都在國內(nèi)。隨著國際化進程的展開,工作崗位的分配也隨之產(chǎn)生了巨大的變化。如今,大部分新增的工作機會在其他國家,55%的員工都在國外的分支機構(gòu)工作。到2020年,這一比例有望增長到三分之二。然而,這并不意味將削弱“隱形冠軍”在國內(nèi)市場的地位,而是國外市場的總體投資將會鞏固并強化。
 
1999年,全球領(lǐng)先的貿(mào)易展覽會布展機構(gòu)德國漢諾威展覽公司(Deutsche Messe AG)創(chuàng)建了漢諾威米蘭展覽(上海)有限公司(Hannover Fairs Shanghai Ltd.),該公司在上海招募參展商并組織貿(mào)易展覽會。全球首屈一指的組裝產(chǎn)品批發(fā)商伍爾特公司(Würth)在中國設(shè)有數(shù)量眾多的分支機構(gòu),并在中國100多個城市建立了銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。風機設(shè)備“隱形冠軍”依必安派特公司(EBM-Papst)在中國創(chuàng)造了大約12.5億元的收入,聘用了1200位員工。而中國工信部的數(shù)據(jù)顯示,中國的中小企業(yè)提供了全國80%的就業(yè)崗位,每年創(chuàng)造1000多萬的新增就業(yè)。
 
企業(yè)文化
 
根據(jù)我們的經(jīng)驗,企業(yè)強弱的真正差異并不在于機械設(shè)備、流程工序或者組織結(jié)構(gòu),而在于企業(yè)文化。正如彼得·德魯克(Peter Drucker)大師十年前指出的,高素質(zhì)知識型員工的工作很難被直接衡量和控制。與傳統(tǒng)的控制機制管理相比,通常各種激勵措施和企業(yè)設(shè)立的雄偉目標更容易調(diào)動專業(yè)人士的積極性。從一定程度上,企業(yè)文化取代了打卡鐘。
 
大部分隱形冠軍的企業(yè)文化都要求高效,他們的工作量總是超過實際的人員配置。“我曾經(jīng)在全球最大的零售商之一任職,公司總部有數(shù)千位員工。”一位非常成功的“隱形冠軍”銷售部門負責人談到,“一天從早到晚,你總能看到人們在開放式的辦公室看雜志的情形,因為他們無事可做。這種景象似乎沒人擔心,但在我現(xiàn)在供職的公司里是無法想象的。”另一個“隱形冠軍”的CEO談到:“我們有120位員工,每個人都得全力以赴地工作,沒人可以偷懶。游手好閑的人在大公司也許能夠得過且過,但在我們公司卻很難生存。”我們發(fā)現(xiàn),在中國,經(jīng)過靈活調(diào)整業(yè)務(wù)后,很多公司招聘的員工數(shù)量往往超過其實際所需的人員數(shù)量。然而“隱形冠軍”營造的高效企業(yè)文化采用的則是恰恰相反的策略——亦是成功的策略。
 
德語國家的“隱形冠軍”企業(yè)員工流動率極低,長期保持在2.7%,這個事實充分說明了這一策略的價值。這意味著德語國家“隱形冠軍”員工的平均服務(wù)年限為37年(100除以2.7)。有些公司的人員流動率甚至為零。我們從眾多的中國“隱形冠軍”企業(yè)那里聽說他們的人員流動率也很低。
 
任職要求和培訓
 
在國際化的競爭中,贏得成功的關(guān)鍵因素因市場而異。如果企業(yè)提供的是無差異化的標準產(chǎn)品,那么低成本是決定性的因素。在這種環(huán)境中,核心競爭力就在于低成本采購、生產(chǎn)和分銷。面向這種市場的企業(yè)通常需要雇用廉價勞動力或者達到高度自動化。但是,即便是在價格競爭激烈的市場中,為質(zhì)量和能力定下一個最低標準也是至關(guān)重要的。通常隱形冠軍的競爭優(yōu)勢并不在于低成本和低價格,而在于卓越的產(chǎn)品質(zhì)量、建議、服務(wù)和系統(tǒng)集成。要想獲取這樣的優(yōu)勢,需要的不是廉價的而是優(yōu)質(zhì)的員工。
 
事實表明,為員工提供內(nèi)部職業(yè)培訓,是幫助他們獲得本行業(yè)堅實理論基礎(chǔ)的一條行之有效的途徑。舉例來說,1947年,瑞士香精香料公司奇華頓(Givaudan)就開辦了自己的學校,該公司是全球第一家自行開辦學校的香料企業(yè)。此舉現(xiàn)在依然被廣泛視為培訓香料香精行業(yè)從業(yè)人員無可爭辯的最佳選擇。正如該公司自己總結(jié)的:“奇華頓香料學校(Givaudan Perfumery School)以數(shù)代人的知識、熱情和專業(yè)學識培養(yǎng)并激勵未來的領(lǐng)先香料技師。”很顯然,為傳授必要的技能而設(shè)計了相關(guān)的培訓計劃和學校,并為此制定質(zhì)量參數(shù)的企業(yè),將會從自己的投入中受益。
 
員工的創(chuàng)造力
 
為了提升生產(chǎn)力和產(chǎn)品質(zhì)量并加快企業(yè)進步的步伐,為了削減成本并最大限度地把無效功率降到最低,每個公司都在持續(xù)尋找新的創(chuàng)意,員工本身就是這類觀念的豐富源泉。他們最了解自己的工作,而且很清楚改善的空間所在。如果能夠輔之以足夠的激勵,員工們一定會讓自己的想法為人所知,并使企業(yè)有更好的發(fā)展。
 
一位最近加盟一家大型汽車制造企業(yè)的年輕經(jīng)理人就向我們談到了這一點:“在我目前供職的這家公司,員工提出了很多改進建議,企業(yè)也確實有很多地方需要改進。而在我以前工作的那家“隱形冠軍”企業(yè)中,人們提出的想法則少得多,因為我們把所有工作都做得很好,以至于沒有多少改進的空間了。”我們不應(yīng)該過度單純關(guān)注改進建議的數(shù)量,因為數(shù)量眾多可能只是表明目前很多環(huán)節(jié)還做得不夠好。
 
每個公司都必須努力讓員工最大限度地發(fā)揮其創(chuàng)造力,這一目標可以通過一個正式的創(chuàng)意管理系統(tǒng)來實現(xiàn)。但如果員工有很高的積極性,而且對公司擁有強烈的認同感,也能達到同樣的目的。與任何其他形式的特定激勵系統(tǒng)相比,員工的這種態(tài)度對其日常工作的持續(xù)改善可能更富成效。舉例來說,達到這一目的的一個良好途徑,就是設(shè)立一個全公司范圍的年度創(chuàng)新獎,任何員工和任何團隊都可以申請這一獎項?捎晒芾韴F隊構(gòu)成的評審委員會負責評選,并獎勵最有創(chuàng)新精神和敬業(yè)的員工。
 
掌握在經(jīng)理人的手中
 
一個公司的成績由它的員工來創(chuàng)造,管理者只是起到引導作用。這也是企業(yè)文化、員工對公司的認同感以及激勵機制等“軟因素”對提升公司生產(chǎn)力的重要性極少會被高估的原因所在。中國企業(yè)家成為未來“隱形冠軍”企業(yè)的“求索之旅”也一樣。對他們來說,構(gòu)建能吸引高素質(zhì)員工、提高員工的忠誠度、并能進一步培養(yǎng)員工核心能力的公司架構(gòu),既是一項艱巨的挑戰(zhàn),也是取得成功的先決條件。
 
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