春節(jié)前,我在受邀參加一場管理創(chuàng)新論壇時,有機(jī)會聽到了一位錨點(diǎn)負(fù)責(zé)科技創(chuàng)業(yè)園區(qū)政府官員的由衷感慨。他說(大意如此)那些消失了的企業(yè),除去被并購的,雖然表面上最后都是因?yàn)橘Y金的枯竭而倒閉,但深層的原因卻無一不是管理不善。
因?yàn)楣芾聿簧,所以,原來行情看漲的企業(yè),漸漸地內(nèi)部沖突加劇,關(guān)健人才流失,創(chuàng)新不力,反應(yīng)遲鈍,成本高企,競爭力下降,市場份額萎縮,現(xiàn)金流困難,乃至周轉(zhuǎn)失靈,玩完了散伙。
其實(shí),類似的表達(dá),我早在十多年前的《中國企業(yè)的病根子》一書中就有提及:“大企業(yè)類似于大船,它抵御市場風(fēng)險的能力很強(qiáng),……,大企業(yè)最擔(dān)心的是管理混亂而導(dǎo)致的效率低下,競爭力不強(qiáng)。在大企業(yè)中,所有的市場問題都可以在內(nèi)部管理中找到根源”。
如此,這位官員的一番肺腑之言自然要在我的內(nèi)心引起一種強(qiáng)烈的共鳴。不但共鳴,而且我在這里還要結(jié)合自己多年的觀察與思考把它更進(jìn)一層:中國
企業(yè)管理不善的深層原因,如果不是百分之分,絕大多數(shù)都根在文化,根在先天不足的文化基因。
因?yàn)橛腥毕莸奈幕,或且叫狹隘、片面的價值判斷標(biāo)準(zhǔn),所以源于企業(yè)高層管理的,大量不合時宜,不合市場規(guī)律的戰(zhàn)略、決策、判斷、方案、行為、機(jī)構(gòu)、職能、制度、流程紛紛出籠,源源不斷,滾滾而來,錯上加錯,難上加難,愁上加愁,所以,到頭來,企業(yè)一定、肯定、必定會一無所有地玩完了散伙。
然而,長期以來,僅管文化基因之于企業(yè)生存發(fā)展的重要性是這般的不言而喻,但人們對諸如究竟什么是中國企業(yè)的文化基因?什么是中國企業(yè)文化的基因缺陷等事關(guān)病理分析、事關(guān)治本之策的終端問題卻無一個系統(tǒng)而明確的認(rèn)識。進(jìn)一步的以全球化的市場競爭為參照,立足于中國企業(yè)的培根固元和強(qiáng)身健體,從內(nèi)到外,從文化到體制,一步步地改良,一點(diǎn)點(diǎn)地演進(jìn)當(dāng)然也無從談起。
說到這兒,中國企業(yè)的文化基因究竟為何呢?
以我的觀察和體驗(yàn),主要應(yīng)包括以下五種:
首先是傳統(tǒng)農(nóng)耕文化
我國有著世界上最為久遠(yuǎn),連綿幾千年而不絕的農(nóng)耕文明史,農(nóng)耕文化早已深入全體國民的靈魂和骨髓,傳統(tǒng)農(nóng)耕文化無疑要算是對中國企業(yè)最有影響力,最根深蒂固的文化基因。
農(nóng)耕文化,顧名思義,無論多么的優(yōu)秀、多么的源遠(yuǎn)流長、多么的“博大精深”,總歸是農(nóng)耕社會的產(chǎn)物。因而,農(nóng)耕文化就其主流而言,勢必與現(xiàn)代市場社會的要求相悖,勢必要成為中國企業(yè)進(jìn)步的阻礙,這是不以我們的民族情感轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移的。
我向來不反對中國企業(yè)要弘揚(yáng)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化,并且,我也相信傳統(tǒng)文化中的確存在部分值得當(dāng)代中國企業(yè)去弘揚(yáng)的理念,但問題是衡量優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的標(biāo)準(zhǔn)何在?優(yōu)秀是絕對的還是相對的?如果不把這類問題弄明白,結(jié)果往往會適得其反,會錯把糟粕當(dāng)優(yōu)秀;蛘,那些言必稱優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的所謂“國學(xué)大師”們,壓根就是在借弘揚(yáng)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化之名,行販賣傳統(tǒng)文化糟粕之實(shí),掛羊頭,賣狗肉。
其次是公有企業(yè)文化
中國的市場經(jīng)濟(jì)脫胎于計劃經(jīng)濟(jì),不要說至今仍然是公有性質(zhì)的企業(yè),或是由原來的公有企業(yè)轉(zhuǎn)換而來的民營企業(yè),即使是非常純粹的民營企業(yè),也會因?yàn)樯硖幰粋公有企業(yè)占主導(dǎo)的環(huán)境,因?yàn)閮?nèi)心深處的官本位文化而“近公者公”。
譬如,民營企業(yè)無論大小,對“首席執(zhí)行官”、董事局主席、官網(wǎng)等但凡與官相關(guān)的名號的熱衷,一點(diǎn)不比公有企業(yè)差;民營企業(yè)無論規(guī)模,文山會海、職責(zé)不清、平均主義吃大鍋飯的現(xiàn)象,一點(diǎn)不比公有企業(yè)少,甚至有過之而無不及。
值錨點(diǎn)得注意的是,因?yàn)槭軅鹘y(tǒng)農(nóng)耕文化的深刻影響在先,所以民營企業(yè)在觸碰公有企業(yè)文化時,普遍是該學(xué)的學(xué)不會,如公有企業(yè)的管理規(guī)范化;不該學(xué)的一看就會,譬如公有企業(yè)的政治化、口號化。
再次是美歐企業(yè)文化
客觀地講,美歐國家的市場經(jīng)濟(jì)是高度成熟的市場經(jīng)濟(jì),美歐企業(yè)是高度市場化的企業(yè),如果撇開意識形態(tài)的差異不談,如果單就市場經(jīng)濟(jì)而言,美歐企業(yè)的文化,特別是美國企業(yè)的文化,的確代表了最大創(chuàng)新力,代表了最強(qiáng)競爭力,代表了最新生產(chǎn)力,的確是值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)和效法的標(biāo)桿。
因而,美歐企業(yè)文化也是除了傳統(tǒng)農(nóng)耕文化之外,對中國企業(yè)發(fā)揮了最大影響力的文化基因。
再客觀地講,雖然相當(dāng)多的中國企業(yè)對美歐企業(yè)文化時是心向往之和好好學(xué)習(xí)的,但同樣由于傳統(tǒng)農(nóng)耕文化巨大而持久的影響,所以一番要么曲解、要么異化后,除了從名詞上與歐美企業(yè)接軌,你有董事會,我也有董事會,你講團(tuán)隊,我也講團(tuán)隊,實(shí)際上相距甚遠(yuǎn),此董事會非彼董事會,此團(tuán)隊非彼團(tuán)隊,有名無實(shí),名不符實(shí)。
更要命的是,中國企業(yè)還要不以為錯,反以為對,還要給自己不得要領(lǐng)的學(xué)習(xí)貼上一個所謂的“中國企業(yè)特色”的標(biāo)簽而自欺。
第四是日本企業(yè)文化
日本因?yàn)榕c中國比鄰而居,民族文化也在一定程度上和我們同宗同源。加上改革開放之初,日本企業(yè)又近水樓臺地?fù)屜让罋W企業(yè)一步大量進(jìn)入中國,所以,十五年前,日本企業(yè)文化對中國企業(yè)的影響很大,像他們引以為傲的合作、忠誠、品質(zhì)、成本、合理化建議等。
但是近年來,由于在一個創(chuàng)新驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)平臺上,日本企業(yè)明顯的相形見絀,明顯低美歐企業(yè)一等,日本企業(yè)文化在中國的地位也順理成章地日漸式微,大不如從前。
何況,即使在日本企業(yè)文化如日中天時,中國企業(yè)依然也存在該學(xué)的學(xué)不會,不該學(xué)的一學(xué)就會的痼疾。
順便說一句,雖然在影視、服飾、飲食文化上,韓國對中國的影響不可小覷,但若論企業(yè)文化,韓國企業(yè)還只能附屬在日本后面。
最后是臺灣企業(yè)文化
相比于日韓,臺灣企業(yè)文化在大陸的傳播按理更有優(yōu)勢,真正的同宗同源,一家親,但事實(shí)上,僅管名頭大得嚇人的臺籍管理大師、培訓(xùn)大師、管理理論是一個比一個牛,僅管大大小小的臺資企業(yè)幾乎遍布了大陸的每一個角落,臺灣企業(yè)文化對大陸的影響卻主要在負(fù)面,不在正面。好的如生產(chǎn)力提升、規(guī)范化管理、品質(zhì)保障沒市場,學(xué)不會;壞的如勵志、中國式管理卻大行其道,一學(xué)就會,問題同樣出在大陸企業(yè)對傳統(tǒng)農(nóng)耕文化的厚愛上。
由此可見,如果我們把傳統(tǒng)農(nóng)耕文化比作一個篩子,則其他的公有企業(yè)文化、美歐企業(yè)文化、日韓企業(yè)文化、臺港企業(yè)文化雖然相對獨(dú)立,但無一不要經(jīng)過這個篩子的過濾,無一不要被這個篩子或同化、或***、或曲解、或異化,所以,我要把它視為基因中的基因,視為分析、檢測、改良中國企業(yè)文化基因的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)。