國內(nèi)某銀行謀求海外上市,在路演的時候,發(fā)現(xiàn)有很多投資人都比較關心并問及該銀行董事長這樣一個問題:你們公司的經(jīng)營理念和價值觀是什么,而且發(fā)現(xiàn)投資人已經(jīng)把這個問題當作是否投資該銀行的重要參考指標,當...
企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中,被大家認為有效而共享,并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規(guī)則。
如同個性之于人,企業(yè)文化伴隨企業(yè)的成長而成長,又對于企業(yè)建設起著至關重要的作用。不論是以明文確立、還是以心照不宣的形式存在,企業(yè)文化一旦形成,就滲透在建設的各個領域,影響著企業(yè)建設的方向和效果。
企業(yè)文化對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性主要體現(xiàn)在它明確了生存和發(fā)展的終極原因(使命),生存和發(fā)展的目標(愿景),以及生存和發(fā)展的核心價值要素(價值觀)。
對于一家企業(yè)來說,企業(yè)發(fā)展過程一般會涉及到戰(zhàn)略管理、制度建設、組織建設以及人力資源建設幾個方面,本文僅從這四個主要方面探討企業(yè)文化的作用。
一、企業(yè)文化與戰(zhàn)略規(guī)劃
文化決定戰(zhàn)略,而當戰(zhàn)略形成之后,文化又反過來支撐和匹配戰(zhàn)略。
首先,文化影響戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略抉擇。
企業(yè)文化形成的根本是“對于獲取成功的基本假設”(一般表現(xiàn)為“我們認為只有這樣才能獲得成功”),是形成戰(zhàn)略思想的基礎。戰(zhàn)略產(chǎn)生于戰(zhàn)略思想,而企業(yè)的戰(zhàn)略思想產(chǎn)生于企業(yè)的初衷或者企業(yè)的終極使命。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在對環(huán)境的假設、對目標的假設及對優(yōu)勢的假設的基礎之上具體的經(jīng)營思路和安排。是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃。戰(zhàn)略設計是源自對未來的預期和判斷。我們可以清晰地發(fā)現(xiàn),企業(yè)文化體現(xiàn)了決策者(或者決策團隊)對經(jīng)營管理風格的偏好,一個穩(wěn)健文化導向的組織,它的戰(zhàn)略風險傾向勢必是穩(wěn)健的;一個創(chuàng)新文化導向的組織,它的戰(zhàn)略風險傾向勢必是富有挑戰(zhàn)色彩的。讓一個一切以穩(wěn)健為核心價值團隊來選擇一個充滿風險挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略是十分痛苦的事情。所以說戰(zhàn)略選擇源于自己的信仰,或者一種價值判斷。
其次,戰(zhàn)略的執(zhí)行需要文化的支撐。
戰(zhàn)略最關鍵的一點戰(zhàn)略執(zhí)行,執(zhí)行中關鍵的是大家“期望不期望執(zhí)行”和“如何執(zhí)行才是有效”的價值觀念問題。企業(yè)文化通過對于使命、愿景、核心價值觀等重大問題的明確,凝聚人心和人力,形成匹配企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。很多企業(yè)試圖強制實行戰(zhàn)略轉移,但于未能及時解讀自己的文化風格,致使戰(zhàn)略背離自己的文化,最后不得已又回歸原地,戰(zhàn)略泡湯或者成效甚微。正如美國著名管理學者cameron的長期調(diào)查的結論所言:“許多旨在推動企業(yè)進步的努力,最終都因為沒有重視企業(yè)文化的作用和影響而以失敗告終。無視企業(yè)文化,而去做扁平化、全面質(zhì)量管理和流程再造,結果往往是失敗的。因為當企業(yè)文化、目標、定位保持不變時,就算改變了企業(yè)程序和戰(zhàn)略,企業(yè)會很快恢復原狀”。
這也是企業(yè)文化管理堅守核心,不斷變化(隨戰(zhàn)略而轉變)的要旨。
二、企業(yè)文化與組織建設
當很多人為了達到一個目的而一起做事就形成了組織,當不同的人遵循某些共同的規(guī)則交往就形成了文化,所以,組織建設原則必須和企業(yè)文化的規(guī)則相匹配,否則,很難形成組織的合力,反而會形成組織文化與亞文化的沖突、正式組織和非正式組織的文化沖突。
組織建設一般會體現(xiàn)在部門的設置、撤銷、合并以及崗位建設、授權等方面。在企業(yè)的成長過程中,組織的壯大是因為企業(yè)職能的增加。組織的內(nèi)部分工以及人員的擴編為亞文化的誕生提供了土壤。亞文化既會對組織活力提供幫助,也有可能損害組織的機能。所以,需要確立組織的公共文化,去統(tǒng)一組織的內(nèi)部認知。除了使命、愿景,核心價值觀和關鍵行為準則的確立對于企業(yè)管理起著尤為重要的作用。它確定了組織內(nèi)成員工作、溝通等等一系列的觀念,以此規(guī)范人們的行為。制度起著約束行為的硬作用,而文化卻是可以起到使人快樂地遵守規(guī)則的軟作用。
一方面,和戰(zhàn)略一樣企業(yè)文化對于組織建設也起著導向的作用。組織的設計者會遵循企業(yè)的價值觀去確定組織建設的規(guī)模以及部門運作的形式,而不是單純地因為事務增加的需要。
反過來,組織規(guī)模的擴大,企業(yè)文化本身也會隨著新的成功而愈加豐富,顯示出持續(xù)地生命力。組織的不斷成長,組織事務的多元化都對文化提出更高的要求,文化也需要相應的變革才能適應組織的需要,否則,新的成功基因產(chǎn)生新的假設,新的假設又衍生新的文化,逐漸會形成新舊文化的沖突,最終帶來組織的變革。
變革和創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略和組織建設的重要課題,也是組織建設成長不可回避的問題,F(xiàn)在,許多企業(yè)都致力于學習型組織、扁平化管理、全面質(zhì)量管理以及流程再造等等變革,希望借此可以提升企業(yè)的核心競爭力。然而,通過以上變革獲得成功的企業(yè)實在太少了。僅以扁平化變革為例,對六個工業(yè)化國家的公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),因扁平化達到節(jié)約成本目標的公司不到一半,達到運營目標(如提高生產(chǎn)率) 的公司就更少了。一份對1468個公司的調(diào)查表明:50%的企業(yè)扁平化后生產(chǎn)率水平惡化。還有一份研究中發(fā)現(xiàn)四分之三的公司在扁平化后的比之前的業(yè)績變壞了。只有9%的公司說提高了質(zhì)量。
企業(yè)管理變革失敗的原因就是缺乏相應的企業(yè)文化變革支持,只是在技術層面進行了變革。Cameron和他的同事提出,他們研究了100多家進行TQM、扁平化戰(zhàn)略成功的組織,這些組織成功地實施了TQM和扁平化項目,達到了提高價值的結果。結論是:當企業(yè)的文化有了一個明確的質(zhì)量和效率變革目標并致力變革時,TQM和扁平化就會實踐在一個全面的文化變革中,所以成功了。
三、企業(yè)文化與人力資源管理、開發(fā)
。ㄒ唬┢髽I(yè)文化與企業(yè)人力資源管理
企業(yè)文化的建設要與企業(yè)的人力資源管理相結合,才能將核心價值觀通過其指導下的關鍵行為準則,讓員工認同,并由員工的行為傳達到外界,形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化,真正樹立公司外部形象。企業(yè)文化怎樣對人力資源產(chǎn)生作用呢?
1、將企業(yè)的價值觀念滲透到人員招聘上。
這要求企業(yè)在招聘面試過程中,多了解應聘者的價值觀念,看看是否符合企業(yè)的核心價值觀,只有認同企業(yè)的核心價值觀的應聘者,才是符合企業(yè)的真正人才,這樣的人才會對企業(yè)忠誠,才會成為企業(yè)的人才;那些不符合企業(yè)核心價值觀的人,即便是招進來了,如果他繼續(xù)不認同企業(yè)的核心價值觀,他也很難在企業(yè)里立足。
2、將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)培訓之中。
這種培訓即包括入模培訓,也包括管理培訓。尤其是管理培訓,應采取一些較靈活的方式,如管理游戲、管理競賽、拓展訓練、體驗培訓等方式,將企業(yè)核心價值觀在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工,并潛移默化地影響員工的行為。
3、企業(yè)文化溶入員工的考核與評價中。
目前,大部分企業(yè)在評價員工時,以績效為主。企業(yè)在沒有明確的戰(zhàn)略目標和目標責任體系、組織管理機構不健全的情況下,實施績效考核管理,必將導致任務目標得不到有效分解,責任人職責不清,業(yè)績也便無法評判;還有的是考核標準沒有從責任人承擔的工作職責特點出發(fā),沒有個性和針對性,不論對誰均采取統(tǒng)一考核標準,有失偏頗和公平,評價結果失真,不能令責任人信服;還有的是考核辦法不得當,一些不宜作為評委的人員擔任考評委,不能充分了解責任人的工作情況,評估不準確,易使責任人產(chǎn)生怨氣;還有的是考核結果與責任人不及時進行有效溝通,導致責任人不能理解考評結果而產(chǎn)生不滿情緒;還有的是把考核流于形式,對考核成果不予應用,挫傷業(yè)務骨干人員的工作積極性;還有的績效考核不能連續(xù)化、制度化,責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作,使績效考核的激勵作用不能得以體現(xiàn),考核成果不能充分發(fā)揮作用。在考核體系內(nèi),要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入,作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行,通過對鼓勵或反對某種行為,達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。
(二)企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的重要理論依據(jù)
企業(yè)文化為企業(yè)人力資源開發(fā)提供了理論依據(jù)。
1、公平的競爭環(huán)境。
公平的競爭環(huán)境,對于每一位員工都是至關重要的,公開、公平、公正體現(xiàn)了民主、平等的企業(yè)文化。被稱為經(jīng)營之神的索尼公司總經(jīng)理盛田昭夫認為,促使一個企業(yè)正常運轉的勞資關系應該建立在相互信任的基礎上,資方不能只將工人作為提高收益的工具來使用,而且要經(jīng)營者關注工人的利益;萜展镜目偨(jīng)理比爾認為:“我們公司每一個人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支穩(wěn)定而有獻身精神的勞動力的基礎上。”
2、尊重人性。
企業(yè)文化引領企業(yè)選擇效益原則和人性原則相結合的組織方式,準確把握提高企業(yè)經(jīng)濟效益和尊重人性的辯證關系。
3、人是第一資源
企業(yè)一切資源中,人是第一位的。隨著實踐的發(fā)展,人們逐漸認識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展重要性。員工是提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率的根本源泉。
四、企業(yè)文化與制度建設
企業(yè)文化是企業(yè)制訂一切制度的基礎,而制度則是企業(yè)文化的具體化。企業(yè)文化雖然還可以通過愿景、使命和核心價值觀來體現(xiàn),制度是詮釋和推動企業(yè)文化的主要力量。要使企業(yè)文化為員工所認同,必須有賴于制度體現(xiàn)一種“行為導向”的作用。
。ㄒ唬┱衅钢贫
制定招聘制度時,要把企業(yè)的核心價值觀和行為方式貫穿到整個招聘的流程和規(guī)定中,落實到具體的管理制度上,這樣,企業(yè)文化就會統(tǒng)領著招聘整個過程,只有把企業(yè)文化貫穿到招聘制度,我們企業(yè)招聘的員工才能符合企業(yè)的價值觀,才能成為企業(yè)的可用人才。
。ǘ┬匠曛贫
企業(yè)文化很好的回答了諸如建立薪酬系統(tǒng)時應體現(xiàn)出向哪些崗位和員工傾斜,晉升時采用什么標準?對什么樣的行為進行獎勵并采取什么樣的獎勵方式等問題。所以,只有在企業(yè)文化的指導下,我們的薪酬制度才能完善,才能深入人心。
。ㄈ┡嘤栔贫
在培訓、發(fā)展系統(tǒng)中,對怎樣的員工加以培訓,如何培訓等,更是企業(yè)文化具體落實的表現(xiàn)。
企業(yè)文化建設只有與制度建設融合在一起,才能使員工心悅誠服地接受企業(yè)核心價值觀指導下的關鍵行為準則,才能使企業(yè)的規(guī)章制度落實到實際工作、學習、生活中。
誠然,企業(yè)文化對企業(yè)建設的重要性遠遠不止這些,筆者只是從上述四個方面與企業(yè)文化工作者進行探討。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術路線、技術平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領導力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關鍵實踐
TRIZ理論與實務高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運作管理》
《供應鏈與物流管理》
Copyright © 2010-2024 HR研究網(wǎng) All Rights Reserved.粵ICP備11064537號