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　　事實上，在我看來，每個人都是富有激情的，關(guān)鍵是這種激情是在什么時候迸發(fā)出來，有沒有營造一個良好的環(huán)境，促使和培養(yǎng)其迸發(fā)出來。

　　消除“莫名危機”

　　不管周圍環(huán)境如何，一直能保持高昂斗志，或者能讓激情得到百分百釋放的人是不存在的。作為一種市場化的商品，目前人力資源管理的各個環(huán)節(jié)已經(jīng)相當(dāng)成熟。從選人角度看，企業(yè)能夠選擇的人的素質(zhì)、綜合能力等方面基本上沒有特別大的差異。人力資源的分布狀態(tài)正在向“橄欖形”發(fā)展，特別差的人和特別好的人，特別有激情的人和特別沒激情的人，就是所謂的“橄欖”的兩頭，所占的比例越來越小，具有職業(yè)性和職業(yè)精神的人所占的比例越來越大。

　　可能從FPA性格分析，人確實有工作型、激情型等不同的性格特質(zhì)，但我認(rèn)為，這種性格特質(zhì)更多是在企業(yè)的整個組織結(jié)構(gòu)比較正規(guī)、發(fā)展比較良性的情況下才能體現(xiàn)出來。也就是說，在已經(jīng)形成良好的氛圍、文化和企業(yè)流程的情況下，員工才會有工作的激情。反之，若一個企業(yè)讓每個員工都有過重的危機感，特別是除工作目標(biāo)、績效考核等工作危機之外的一些“莫名危機”，譬如信任危機、公司政治危機等等，這些危機比例過大，就很難讓員工的激情迸發(fā)出來。還有一些企業(yè)，員工的生存和安全等不確定的危機和壓力比較大，也很難使人迸發(fā)激情。

　　了解員工需求

　　一個生機勃勃、斗志昂場的人和團隊，其壓力一定是正向的，是一種基于公司明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、績效考核和目標(biāo)管理體制所產(chǎn)生的正向壓力，這種企業(yè)的公司政治、人事糾紛，以及由于企業(yè)家本身的個性所造成的非正向壓力一定很少。

　　要讓員工迸發(fā)激情，很重要的一點是，企業(yè)主和高層管理者要了解員工的需求，并能把這種需求與公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、績效考核等有效結(jié)合起來。此外，在工作中盡量地加強溝通和交流，多舉辦文化活動等等，也是催生員工激情的有效方法。說起來，這些道理和作法都是老調(diào)重彈，但是，有多少企業(yè)能真正地做到位？有多少企業(yè)能扎扎實實、持之以恒地做下去？在面臨巨大市場競爭壓力的情況下，一貫地、堅持不懈地把這些方法貫徹落實下去，是使員工和團隊激情勃勃的關(guān)鍵。

　　我曾經(jīng)在一個紙業(yè)公司做過高層領(lǐng)導(dǎo)，剛踏入這個企業(yè)時，我發(fā)現(xiàn)，由于行業(yè)競爭非常激烈，過高的目標(biāo)和績效壓力使員工們簡直成了工作的機器，毫無激情和創(chuàng)造力可言。

　　于是，我多次和投資者溝通交流，讓他了解整個人力資源市場不同層面的人對自身發(fā)展的追求，并開始在企業(yè)分層次地進行員工愿景的規(guī)劃。另外，盡量營造一種民主的氛圍，使員工了解管理層的思想，使管理層了解員工的需求，使企業(yè)和個人的發(fā)展目標(biāo)保持一致；開展不同層級的傳、幫、帶活動和培訓(xùn)活動，使每個人都能看到自己的發(fā)展空間。半年后，整個公司的面貌發(fā)生了脫胎換骨的變化，形成了一種積極向上、富有激情和創(chuàng)造性的工作氛圍。

　　目前，中國的民營企業(yè)已經(jīng)占到企業(yè)總數(shù)的90%以上，許多企業(yè)主急功近利，一味追求利潤、業(yè)績和市場空間，不惜消耗性地使用人力資源，結(jié)果得不償失，造成員工也消耗性地利用企業(yè)。有些員工甚至認(rèn)為，他與企業(yè)之間就是互相利用的關(guān)系，對工作沒有激情，對企業(yè)沒有忠誠度，對企業(yè)的長遠發(fā)展也漠不關(guān)心。所以，企業(yè)主要學(xué)會培養(yǎng)性地使用人才，學(xué)會對每個人內(nèi)心的揣摸和分析，盡量將自己的精力放一些在關(guān)注員工需求上，尊重員工、尊重核心團隊、建立有效的責(zé)權(quán)利分配機制，給員工創(chuàng)造發(fā)展的空間，創(chuàng)造切切實實的愿景，也創(chuàng)造迸發(fā)激情的機會。

　　富有激情的員工能為公司帶來意想不到的價值，富有激情的團隊及企業(yè)文化是企業(yè)最有力的競爭武器之一，也是競爭對手最難抄襲、最難克隆的。這一點，幾乎是世界所有優(yōu)秀企業(yè)的共識。但是，想要團隊有激情，這種激情就會從天而降嗎？

　　當(dāng)然不能！要讓團隊有激情，首先是要有激情勃勃的員工，這要求企業(yè)在選人時，就要從員工自身品質(zhì)出發(fā)，選到富有激情的優(yōu)秀人才。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養(yǎng)也是徒勞無功。因為從本質(zhì)上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質(zhì)的一種體現(xiàn)，是自身品質(zhì)、精神狀態(tài)和對事物認(rèn)知程度的一種外化表現(xiàn)，如果沒有這些做后盾和基礎(chǔ)因子，僅憑企業(yè)對該員工的培訓(xùn)，肯定是不行的。

　　激情來自自身潛質(zhì)

　　也曾與一位在某著名企業(yè)做人力資源總監(jiān)的朋友交流，他主張，一定要招聘和吸納受過高等教育的人入職。他認(rèn)為，大學(xué)的幾年對一個人的潛質(zhì)、品格、工作嚴(yán)謹(jǐn)性和創(chuàng)造性的形成至關(guān)重要，企業(yè)千萬不能寄希望于在工作中進行二次塑造和培養(yǎng)，工作中的培訓(xùn)更多的是業(yè)務(wù)知識的傳播和業(yè)務(wù)技能的提高，對一個人的態(tài)度、性格和認(rèn)知程度的培養(yǎng)作用是極其有限的。

　　這位朋友還生動地以西游記中的豬八戒為例加以說明：唐僧師徒四人所組成的“團隊”，愿景可謂非常明確，就是要抵達西天取得真經(jīng)立地成佛。豬八戒好吃懶做、天生愚鈍、貪戀女色、遇到困難就要求散伙，他在取經(jīng)這個“戰(zhàn)略”上沒有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中頌經(jīng)，對“團隊”進行時時提醒、不斷教誨（培訓(xùn)），亦對八戒不起任何作用。孫悟空以金箍棒進行武力威脅，才得以一路督促他配合大家最終完成使命。由此可見，一個人工作的激情更多地是來自于自身的潛質(zhì)，自我成就感、自我創(chuàng)新、自我超越等內(nèi)在心態(tài)最為重要，后天培養(yǎng)充其量是錦上添花。

　　選人至關(guān)重要

　　現(xiàn)實世界中，無論是國內(nèi)企業(yè)還是跨國公司，他們在選人時，更多看中的是被招聘人員綜合素質(zhì)的高低和個人未來發(fā)展?jié)撃艿拇笮�，譬如良好的職業(yè)操守、誠實正直、創(chuàng)新精神、積極主動性、工作的韌性和工作激情、良好的領(lǐng)導(dǎo)才能和團隊合作精神等。美國西南航空公司就認(rèn)為，要培養(yǎng)富有激情、能夠融入公司以客戶服務(wù)為中心的文化的員工，從招聘時就必須嚴(yán)格，該公司的用人哲學(xué)是“態(tài)度最重要，本事靠培訓(xùn)”。隸屬于世界500強英國翠豐集團的百安居，在雇傭員工時，非常關(guān)注員工是否有潛質(zhì)成為部門經(jīng)理或商店總經(jīng)理，是否有能力和激情承擔(dān)起更大的挑戰(zhàn)，他們認(rèn)為，只有這樣的員工，才能支持百安居的長期發(fā)展。摩托羅拉的“激情5E法則”，則更直接地詮釋了員工激情是潛在的基本素質(zhì)——

　　●Envision：對科學(xué)技術(shù)和公司的前景有所了解，對未來有憧憬（激情的動力）；

　　●Energy：要有創(chuàng)造力，并且靈活地適應(yīng)各種變化，具有凝聚力，帶領(lǐng)團隊共同進步（激情的創(chuàng)造力）；

　　●Execution：不能光說不做，要行動迅速、有步驟、有條理、有系統(tǒng)性（激情的表現(xiàn)力）；

　　●Edge：有判斷力、是非分明、敢于并且能做出正確的決定（激情的果敢判斷力）；

　　●Ethics：品行端正、誠實、值得信任、尊重他人、具有合作精神（激情的道德力）。

　　總之，靠培養(yǎng)和培訓(xùn)來獲得員工和團隊激情是不現(xiàn)實的，培訓(xùn)是對技能起作用，而激情則是一種心理內(nèi)在固有的基因。員工能不能擁有激情，擁有多大多持久的工作激情，不要期望在后天的工作中進行培訓(xùn)和培養(yǎng)來獲得，而是要從選擇員工時就著手準(zhǔn)備的。比爾·蓋茨就說過這樣的話：在我的公司里，我愿意雇傭有潛質(zhì)和激情的人，而不是那些有經(jīng)驗的人，經(jīng)驗可以從后天所進行的培訓(xùn)和實踐中獲得，而從長遠來看，潛質(zhì)更有價值。