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下面介紹一下激勵(lì)機(jī)制中的員工激勵(lì)的秋千效應(yīng)：激勵(lì)在管理過(guò)程中很少是周期性的（也有例外，如季度獎(jiǎng)勵(lì)），其激勵(lì)幅度也一般不會(huì)相同，并且往往都在某個(gè)瞬間完成�？紤]到從理論上，可以將某一次的激勵(lì)到下一次激勵(lì)的間隙時(shí)間看作周期激勵(lì)方式中的一個(gè)周期。由此將激勵(lì)過(guò)程簡(jiǎn)化，激勵(lì)間隙時(shí)間長(zhǎng)的以長(zhǎng)周期的脈沖激勵(lì)波形模擬，激勵(lì)間隙時(shí)間短則以短周期的等幅脈沖激勵(lì)波模擬。最后將周期激勵(lì)組合對(duì)比分析不同的激勵(lì)對(duì)員工工作積極性的影響。

　　一、 無(wú)激勵(lì)時(shí)員工的工作狀態(tài)一般變化

　　在沒(méi)有任何激勵(lì)因素的條件下，員工的工作積極性將逐漸下降。最后，到某個(gè)狀態(tài)下基本平衡，平衡點(diǎn)則由環(huán)境及員工的心態(tài)決定。此時(shí)由于沒(méi)有外界的激勵(lì)作用，員工的積極性完全依賴(lài)于自己的責(zé)任心。雖然部分時(shí)候員工有可能積極性自動(dòng)提高，總的來(lái)說(shuō)，積極性呈下降趨勢(shì)，下降的趨勢(shì)與速率與個(gè)人的職業(yè)道德觀相關(guān)。

　　二、 單純的強(qiáng)化方式對(duì)員工的工作積極性的影響

　　一次性的激勵(lì)是偶然性質(zhì)，按照斯金納的理論，多次的操作性條件反射才形成強(qiáng)化作用。如果僅有一次性激勵(lì)，員工的工作積極性呈現(xiàn)“n”形狀或者“u”形狀變化。即由于受到激勵(lì)，員工積極性曲線發(fā)生變化，但最后逐步回到無(wú)激勵(lì)因素下的曲線上，不會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)化作用。此外，多次的激勵(lì)一不定有效，如果激勵(lì)的時(shí)間間隙太長(zhǎng)則起不到應(yīng)有的效果。單一的激勵(lì)是分析多次激勵(lì)的基礎(chǔ)，有效的激勵(lì)要求在員工積極性曲線回歸無(wú)激勵(lì)時(shí)曲線之前進(jìn)行下一次的激勵(lì)，這樣才是有效的強(qiáng)化。

　　1、正強(qiáng)化與員工積極性的關(guān)系

　　如果正強(qiáng)化是一種周期的等幅脈沖獎(jiǎng)勵(lì)波。則員工的工作積極性隨時(shí)間變化呈現(xiàn)出一種秋千效應(yīng)（也叫振蕩效應(yīng)）。

　　獎(jiǎng)勵(lì)幅度不同時(shí)，員工的積極性曲線如圖，其中a曲線的獎(jiǎng)勵(lì)幅度Aa>Ab。該圖表現(xiàn)出一些特性：

　　首先，振蕩周期與獎(jiǎng)勵(lì)周期相同。這點(diǎn)是毫無(wú)疑問(wèn)的，排除其他因素，沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)員工的積極性不會(huì)上升。其次，單個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生的效果會(huì)越來(lái)越低，到某個(gè)周期時(shí)單個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不再產(chǎn)生效果，這實(shí)際體現(xiàn)了赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論，即一成不變的激勵(lì)因素最后轉(zhuǎn)化成保健因素。典型的如許多企業(yè)的年終雙薪制度，第一次實(shí)施雙薪時(shí)會(huì)大大促進(jìn)員工的積極性，而隨著雙薪的定額化、周期化，員工對(duì)此變得習(xí)以為常，雙薪不再是能提升員工滿意度的激勵(lì)因素。再次，曲線振蕩幅度和獎(jiǎng)勵(lì)幅度正相關(guān)，其獎(jiǎng)勵(lì)幅度越大，振蕩幅度也越大，最后達(dá)到平衡時(shí)積極性也越高。然而不是說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)幅度越大越好，獎(jiǎng)勵(lì)幅度大意味著員工積極性的振蕩幅度大，不但增加激勵(lì)的成本，對(duì)工作效果的穩(wěn)定性不好，有時(shí)還會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生不公平的想法。

　　由該圖可以看出獎(jiǎng)勵(lì)的周期越短，曲線的振蕩幅度越小，最后達(dá)到平衡時(shí)積極性也越高。c曲線比a曲線有更好的穩(wěn)定性和積極性，故而在理論上獎(jiǎng)勵(lì)越頻繁越好。但是必須考慮另外一個(gè)問(wèn)題，那就是獎(jiǎng)勵(lì)的成本，周期每減小1/4，成本都將上升33.3%倍。這樣的上升速度，企業(yè)無(wú)論如何承受不了。因此，不能僅僅依靠頻繁獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)提升員工積極性。

　　無(wú)論獎(jiǎng)勵(lì)幅度大或者小、獎(jiǎng)勵(lì)周期長(zhǎng)或者短，單純的正強(qiáng)化對(duì)員工積極性的影響都有一定的局限性。組合以上分析可知，在企業(yè)管理過(guò)程中不能單純依靠獎(jiǎng)勵(lì)等正強(qiáng)化措施來(lái)促進(jìn)員工的工作積極性。

　　2、懲罰與員工積極性的關(guān)系

　　懲罰也按照兩種方式對(duì)比。員工的工作積極性隨時(shí)間變化呈現(xiàn)出另一種秋千效應(yīng)。

　　懲罰影響員工積極性的振蕩與正強(qiáng)化有一些相似，包括振蕩周期與懲罰周期相同、單個(gè)懲罰產(chǎn)生的效果會(huì)越來(lái)越低、曲線振蕩幅度和懲罰幅度正相關(guān)等。然而它們存在一些重要的不同：首先是最終的效果。正強(qiáng)化的最終效果使得員工積極性上升，而懲罰最終得員工積極性下降并且比無(wú)激勵(lì)時(shí)還低。雖然懲罰短期內(nèi)迅速提高了員工的積極性，但同時(shí)員工積極性在下降時(shí)將更快，多次的積累使員工的積極性更低。其次是原因。單次懲罰效果變?nèi)醯脑�因是�?jīng)過(guò)多次懲罰，員工已經(jīng)麻木，俗話稱(chēng)“破罐子破摔”，這種情況下最可能導(dǎo)致員工的反抗，如罷工、辭職等。最終效果差的原因則是一般人對(duì)懲罰方式都有一種逆反的心理，越處罰積極性越差。無(wú)論懲罰幅度大或者小，最終都會(huì)使員工積極性比不懲罰時(shí)低。