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　　經(jīng)理人培養(yǎng)下屬不能急于求成，要“只說(shuō)目標(biāo)，方法留給部下”，讓部下發(fā)揮最大的潛力后才想辦法幫助他。

　　經(jīng)理人在成長(zhǎng)的過(guò)程中，會(huì)遇到不同的下屬，有被動(dòng)應(yīng)付型的，有積極進(jìn)取型的，有雖可以完成工作，但沒(méi)有將全部心思放在工作上的。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理人知道自己永遠(yuǎn)不可能單兵做戰(zhàn)并取勝，他能顯示其領(lǐng)導(dǎo)才能的，正是提高下屬的見(jiàn)識(shí)和績(jī)效，并幫助他們塑造獨(dú)特的個(gè)性。

　　那么如何培養(yǎng)下屬？日本管理大師畠山芳雄在其著作《這樣的干部辭職吧》一書(shū)中，總結(jié)了一種有效的方法，是“只說(shuō)目標(biāo)，方法留給部下”。這包含三層含義：1、經(jīng)理人清楚地向下屬表明目標(biāo)；2、不告訴方法；3、部下問(wèn)到一些問(wèn)題時(shí)就提一點(diǎn)建議。

　　對(duì)有些經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，他們?cè)敢膺x擇“告訴目標(biāo)是什么？告訴下屬怎么做？”，因?yàn)?ldquo;賦予目標(biāo)，讓下屬去考慮方法固然好，但會(huì)花太多時(shí)間，會(huì)打亂時(shí)間計(jì)劃而造成麻煩。而告訴下屬如何做，可能會(huì)減少風(fēng)險(xiǎn)。”但這種方法不能培養(yǎng)下屬的獨(dú)立精神，無(wú)法培養(yǎng)他的自信。

　　相比之下，“只說(shuō)目標(biāo)，方法由部下自己去想”，卻是遵循了培養(yǎng)人才的良好模式，因?yàn)橐�提高下屬的能力，必須�?jīng)常讓他們向自己未知的領(lǐng)域、至今未考慮過(guò)的目標(biāo)挑戰(zhàn)。畠山芳雄的解釋是，經(jīng)理人說(shuō)明目標(biāo)，然后靜觀其變，一直等到下屬的能力發(fā)揮到最大限度為止，才去想辦法幫助他，適時(shí)地給出一些指引。培育下屬，就是先讓他翻越一座高山，然后讓他再去面對(duì)一座高山，同時(shí)保持高度的注意。不能急于求成，因?yàn)橛�人好象琢玉，只有長(zhǎng)時(shí)間努力，下屬才能成長(zhǎng)起來(lái)。