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激勵(lì)機(jī)制:矯正 激勵(lì) 失靈
知識(shí)庫(kù) > 工作分析 > 正文 886 2012-04-07 12:33:50

 激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要內(nèi)容,有效的激勵(lì)措施是人力資本收益最大化的可靠保證。但在具體實(shí)踐中,普遍存在激勵(lì)失靈現(xiàn)象,即激勵(lì)措施沒有對(duì)員工的需要和動(dòng)機(jī)產(chǎn)生影響,導(dǎo)致員工積極性和主動(dòng)性不能充分發(fā)揮...

 激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要內(nèi)容,有效的激勵(lì)措施是人力資本收益最大化的可靠保證。但在具體實(shí)踐中,普遍存在激勵(lì)失靈現(xiàn)象,即激勵(lì)措施沒有對(duì)員工的需要和動(dòng)機(jī)產(chǎn)生影響,導(dǎo)致員工積極性和主動(dòng)性不能充分發(fā)揮。為解決激勵(lì)失靈問題,企業(yè)和組織應(yīng)針對(duì)員工需要和動(dòng)機(jī)的特點(diǎn),建立分類、分層次、個(gè)性化的“立體激勵(lì)機(jī)制”,從縱向和橫向兩方面制定激勵(lì)措施,強(qiáng)化激勵(lì)措施的效果,同時(shí)關(guān)注激勵(lì)過度問題。此外,建立激勵(lì)機(jī)制應(yīng)充分考慮國(guó)情因素,避免照抄照搬現(xiàn)成激勵(lì)模式。

 


  近年來各類企業(yè)日益關(guān)注人事激勵(lì),但激勵(lì)失靈問題仍然普遍存在。本文試圖對(duì)此問題進(jìn)行探討,并提出矯正激勵(lì)失靈的相應(yīng)方案。


  激勵(lì)失靈的表現(xiàn)與癥結(jié)


  組織行為學(xué)有一個(gè)著名的公式:績(jī)效=F(能力X 激勵(lì)),意為績(jī)效是能力和激勵(lì)的合成量,兩個(gè)能力相同的人,其績(jī)效高低取決于激勵(lì)水平。激勵(lì)效應(yīng)的最大化應(yīng)該是人的各種需要的一種最佳組合,過分強(qiáng)調(diào)某一種需要都會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)措施不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用,甚至導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制完全失靈。


  通過分析各類人事激勵(lì)案例可以看到,很多企業(yè)都存在激勵(lì)失靈的問題,主要可概括為激勵(lì)不足和激勵(lì)過度兩個(gè)方面。激勵(lì)不足是指因各種原因?qū)е录?lì)措施不足以影響員工的動(dòng)機(jī),員工對(duì)管理層苦心制定的激勵(lì)措施難以產(chǎn)生心理共鳴,導(dǎo)致員工心情不舒暢或積極性不高,影響工作效率;更有甚者,一些公司盡管待遇優(yōu)厚,但仍無(wú)法留住骨干員工。這是激勵(lì)失靈的主要方面。另一方面,從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看,任何事物的利用都必然會(huì)出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象,最終甚至出現(xiàn)負(fù)收益。資本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如此,作為制度的激勵(lì)措施的運(yùn)用也是如此。一個(gè)人的承受能力是有限的。在激勵(lì)過強(qiáng)的情況下,必然出現(xiàn)動(dòng)機(jī)過強(qiáng)的情況,導(dǎo)致員工壓力加大,最終與人的體力和精神極限發(fā)生沖突,導(dǎo)致工作效率不升反降。盡管這種情況不是激勵(lì)失靈的主要表現(xiàn),但在當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境下,應(yīng)對(duì)此類現(xiàn)象予以充分關(guān)注。


  另外,之所以會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)失靈的現(xiàn)象,主要原因在于對(duì)激勵(lì)理論的片面理解,一些企業(yè)對(duì)人事激勵(lì)甚至抱有趕時(shí)髦的心理,激勵(lì)機(jī)制不健全,激勵(lì)措施不到位。激勵(lì)理論認(rèn)為,需要引起動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使其產(chǎn)生動(dòng)機(jī),行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。換言之,是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì),取決于激勵(lì)政策是否能滿足員工的需要,所以說,激勵(lì)來自于員工的需求,也就是內(nèi)因。因此,激勵(lì)機(jī)制及措施的制定和實(shí)施,必須以員工心理需求分析為基礎(chǔ),通過對(duì)動(dòng)機(jī)的激勵(lì),調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。


  此外,在中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)形態(tài)下,企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系往往錯(cuò)綜復(fù)雜,個(gè)別企業(yè)高層管理人員憑個(gè)人好惡判斷是非,在從經(jīng)營(yíng)到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上,均存在很大的隨意性,個(gè)別企業(yè)形式主義泛濫,所謂激勵(lì)措施只是徒有其表。盡管這類現(xiàn)象不是激勵(lì)制度本身的問題,但也是導(dǎo)致激勵(lì)失靈即激勵(lì)不足的原因之一。


  矯正激勵(lì)失靈的途徑


  激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必不可少的動(dòng)力源,作為企業(yè)的管理者,應(yīng)充分認(rèn)識(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)吸引、留住和使用人才的重要性,注重人性化管理所帶來的效益,將人的因素放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。同時(shí),應(yīng)全面理解和把握激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵,建立適合本企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)的激勵(lì)措施。研究發(fā)現(xiàn),不少企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在偏執(zhí)一端的現(xiàn)象,這是導(dǎo)致激勵(lì)失靈的主要原因。為此,現(xiàn)代企業(yè)從謀求自身發(fā)展方面計(jì)劃,應(yīng)建立針對(duì)員工心理和動(dòng)機(jī)特點(diǎn)、分類分層次、個(gè)性化的“立體激勵(lì)機(jī)制”。


  首先,應(yīng)了解員工的需求和動(dòng)機(jī),這是制定激勵(lì)措施的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。著名心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次;另外,人的需求還可以分為三個(gè)方面:生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)、工作需要(包括學(xué)習(xí)和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對(duì)每個(gè)個(gè)體而言,各種需要的強(qiáng)度在不同時(shí)期和不同發(fā)展階段是不盡相同的,企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)所屬員工的需要進(jìn)行細(xì)致分析和劃分,從而找到激勵(lì)的切入點(diǎn)。有效的激勵(lì)必須有針對(duì)性,否則就會(huì)事與愿違。只有抓住員工需求的特點(diǎn),對(duì)其最強(qiáng)烈的需求進(jìn)行激勵(lì),才能使員工產(chǎn)生最強(qiáng)的動(dòng)機(jī),解決激勵(lì)不足的問題。為此,企業(yè)內(nèi)部應(yīng)實(shí)施有彈性的激勵(lì)機(jī)制,根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況,針對(duì)不同員工的需要和動(dòng)機(jī),制定分類激勵(lì)的措施。


  所謂分類激勵(lì),是指在公平的原則下,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位,在激勵(lì)機(jī)制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵(lì)制度。從需求角度出發(fā),不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài),處于同等層次的員工,由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景的不同,他們需求的側(cè)重點(diǎn)也有差異,必須采取綜合性多樣化的激勵(lì)策略,交替使用。按照激勵(lì)層次的深淺,有三個(gè)不同層次的激勵(lì)手段,分別是物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和個(gè)人價(jià)值激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)較為直觀,一般體現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金、福利;榮譽(yù)激勵(lì)包括各類精神獎(jiǎng)勵(lì),這是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分;個(gè)人價(jià)值激勵(lì)則是最成熟的境界,是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵(lì)措施應(yīng)是立體交叉的,單一措施的效果是有限的。


  立體激勵(lì)的方法與內(nèi)容


  盡管如此,具體的激勵(lì)措施應(yīng)是具有可操作性的。從縱向上看,一個(gè)員工從進(jìn)入某一企業(yè)到其職業(yè)生涯結(jié)束,在生活方面,一般都會(huì)存在戀愛婚姻、生育子女、撫養(yǎng)老人等問題,為此必須積累物質(zhì)財(cái)富;在工作方面,一般每個(gè)員工都會(huì)經(jīng)歷從企業(yè)新人到業(yè)務(wù)骨干或資深員工的轉(zhuǎn)變,隨著個(gè)人財(cái)富積累和資歷的變化,員工的需要將發(fā)生變化,更加 注重對(duì)榮譽(yù)、地位和個(gè)人價(jià)值的追求。對(duì)企業(yè)管理者來說,應(yīng)針對(duì)員工生活狀況和資歷變化制定有針對(duì)性的激勵(lì)措施。首先,在招聘階段,應(yīng)對(duì)不同工種的員工提出不同的要求,使其對(duì)本企業(yè)工資福利待遇有合理的預(yù)期,這是防范未來激勵(lì)措施失靈的重要保證。其次,應(yīng)合理設(shè)計(jì)本企業(yè)職位等級(jí),建立以崗位、職務(wù)、級(jí)別和業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯挠蟹謩e的等級(jí)制度,為員工提供發(fā)揮才能的舞臺(tái),使其在工作中獲得成就感。另外,應(yīng)建立充分授權(quán)、權(quán)責(zé)明確的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體系,同時(shí),在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造相互信任、及時(shí)溝通的氛圍,創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。


  從橫向上看,每個(gè)員工的需要盡管在各個(gè)時(shí)期有不同的側(cè)重,但作為社會(huì)人,其需要同樣具有綜合性,應(yīng)從員工個(gè)體動(dòng)力結(jié)構(gòu)橫切面的角度考慮和設(shè)計(jì)激勵(lì)措施,建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)和機(jī)會(huì)激勵(lì)三位一體的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)公平而非平均主義的原則,建立與績(jī)效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎(jiǎng)金的短期激勵(lì)的同時(shí),還應(yīng)考慮運(yùn)用適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)措施,將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來,一些企業(yè)采取了股票期權(quán)、職工持股和參股計(jì)劃等措施,激勵(lì)效果明顯。在成就激勵(lì)方面,應(yīng)該看到,強(qiáng)烈的成就需要是很多有志員工的行為內(nèi)驅(qū)力,一些企業(yè)采取競(jìng)爭(zhēng)方法,讓員工被動(dòng)地感受成就,一些企業(yè)通過給員工較大的自主權(quán),使其主動(dòng)地創(chuàng)造自己的成就,兩者孰優(yōu)孰劣,應(yīng)視企業(yè)具體情況和員工結(jié)構(gòu)特點(diǎn)而論。在機(jī)會(huì)激勵(lì)方面,應(yīng)關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導(dǎo),為員工提供培訓(xùn)和職務(wù)晉升機(jī)會(huì),在公平和公正原則下,鼓勵(lì)優(yōu)秀員工脫穎而出,“榜樣的力量是無(wú)窮的”,強(qiáng)烈的機(jī)會(huì)動(dòng)機(jī)一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻(xiàn)自我,另一方面激勵(lì)其在工作中更加主動(dòng)積極,以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理,減少不必要的內(nèi)耗和成本支出,對(duì)企業(yè)發(fā)展壯大無(wú)疑是有利的。


  激勵(lì)是一柄雙刃劍,過度的正向激勵(lì)在特定時(shí)間和對(duì)特定個(gè)體所產(chǎn)生的影響,在特定環(huán)境下可能走向其反面。員工既有工作的需要,也有休息的需要,適當(dāng)組織參觀游覽、為員工提供帶薪休假待遇,有助于員工調(diào)整身心。在競(jìng)爭(zhēng)壓力趨于白熱化的社會(huì)環(huán)境下,甚至可考慮對(duì)員工進(jìn)行心理輔導(dǎo),緩解因競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來的緊張和焦慮。


  最后,制定激勵(lì)機(jī)制應(yīng)充分考慮我國(guó)的國(guó)情因素和文化因素,不能盲目照搬國(guó)外流行的激勵(lì)模式,而必須將激勵(lì)理論與我國(guó)特有的各種因素結(jié)合起來,對(duì)激勵(lì)模式進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃,保持激勵(lì)的長(zhǎng)期有效性和高效性,使員工充分發(fā)揮聰明才智,從而實(shí)現(xiàn)人力資本效益的最大化。

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