癥結九:當暗則明,因小失大
某公司有A、B兩名推銷員,能力相當,銷售業(yè)績也差不多。年終獎勵時領導考慮到A家庭貧困,就在原有獎勵基礎上多發(fā)給A部分獎金,而B知道后心中不快:“我們兩個業(yè)績一樣,為何多發(fā)給他獎金,是不是領導對我有意見?”于是B就對公司的獎勵政策產(chǎn)生懷疑,進而萌生去意了。
之所以出現(xiàn)這種情況,就在于公司發(fā)放獎金時未考慮到方式,當“暗”時“明”做了,使得企業(yè)一片好心反而失去了員工的信任。
癥結十:生涯發(fā)展,“誘導”不足
基層重金錢、物質(zhì);中層重晉升、提拔;高層重榮譽、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后,自然會更加關注自己的發(fā)展,企業(yè)此時若過分強調(diào)現(xiàn)實利益,而未能給員工一個充滿光明的前景,不能使員工看到自己未來的職業(yè)發(fā)展,就會使銷售人員對前途沒有信心或感到在企業(yè)的發(fā)展前途不大而產(chǎn)生去意,從而無法鼓舞銷售人員的士氣,難以提高他們工作積極性。而有效的生涯發(fā)展激勵則可增強員工的主人翁意識和集體責任感,激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。
?STRONG> 癥結十一:一“石”零鳥,出力不討好
1、王老板看著喜人的銷售業(yè)績,決定按計劃給銷售隊伍獎勵,以增強企業(yè)凝聚力,激發(fā)員工工作積極性。為了能夠充分滿足員工個人需求,王老板拿出兩套方案,一套是到海南旅游,二是獎勵電視機一部。當然,兩者是等值的。于是有人選擇旅游,有人選擇電視機?吹絾T工各取所需,王老板感到很欣慰,也很自得。可是不久,王老板就發(fā)現(xiàn)事情并不象他想象中那樣美好,通過私下了解,發(fā)現(xiàn)70%的銷售人員對這種獎勵心有遺憾。
原來,選了旅游的員工回來之后看到別人的彩電,感到自己是白白放棄了電視而參加了一次旅游;而選擇了電視機的銷售人員,在家里看到電視中海南日新月異的變化,美煥絕倫的風景,想到其他員工游玩的情景,心中也免不了有一絲遺憾,原本一件皆大歡喜的好事,卻留下了這么大的遺憾,王老板不禁糊涂了。其實,在實行激勵政策時,對不同獎勵級別的銷售人員實行差異化獎勵,而對相同級別的人員獎勵要實行無差異獎勵,盡量使用同一種獎勵政策,避免大家在選擇時過于考慮“機會成本”而產(chǎn)生不滿。
2、趙老板到北京出差,回來時捎了十幾條領帶,他到了公司之后,叫來銷售主管A,對A說:“這是我專門從北京給你捎回來的,試試怎么樣。”然后又叫B、C……,這些人聽了心中都很高興,老板出差在外還記得給我捎東西回來,這說明老板看得起我,于是第二天都不約而同地扎上了領帶。大家一看到十幾個人差不多的領帶時,心中就明白了,雖然誰也沒說破,但每個人心中都對趙老板心存芥蒂。
趙老板為大家捎回領帶的出發(fā)點是好的,但由于沒有選擇好發(fā)放方式,反而導致眾人心存芥蒂,這種結果是趙老板沒有想到的。同時也提醒我們各位老總,獎勵的發(fā)放一定要注意方式,否則就會一“石”零鳥,出力討不到好處。
癥結十二:不切實際,生搬硬套
A、B同屬食品類企業(yè),近年來由于種種原因,A公司呈下降趨勢,B公司則業(yè)績蒸蒸日上。A企業(yè)老總心急之余,看到B公司的激勵政策十分合理,就不假思索,決定用人之長補己之短,采用了B公司的激勵政策。然而不久A公司的業(yè)績反而下降更快了,A企業(yè)老總不禁迷惑。實際上,B企業(yè)采用高責任、高激勵的辦法來刺激銷售人員。由于B企業(yè)業(yè)務處于上升階段,銷售人員對未來期望較高,高責任、高激勵能起到作用;而對A企業(yè)來說,企業(yè)整體業(yè)績正在下降,面對這種高責任形成的壓力,員工都產(chǎn)生了逆反心理,從而使高激勵也成了空中樓閣。企業(yè)激勵政策的制訂要結合企業(yè)自身規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展階段,不切實際,生搬硬套只會導致企業(yè)陷入困境,難以自拔。
癥結十三:溝通不暢,效果不良
某企業(yè)為激勵下屬員工,決定對員工搞一次培訓。于是選擇周六、周日兩天請專家到企業(yè)內(nèi)訓?稍谂嘤栠^程中發(fā)現(xiàn),銷售人員都不認真聽課,對
課程漠不關心。還有部分銷售人員發(fā)牢騷:“只要我能把產(chǎn)品賣出去就行了,還用參加什么培訓,星期六、星期日也不讓人好好休息。”抱著這樣的心態(tài)來學習,培訓的效果可想而知。
出現(xiàn)這種情況的原因就在于企業(yè)內(nèi)部上下溝通不暢,使領導與員工各自對培訓的看法不一,領導認為培訓是給員工深造的機會,是對員工的激勵。而員工則認為是企業(yè)“要我學”、不是“我要學”,企業(yè)的目的僅僅是讓我學好之后多為企業(yè)賣力,為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤,至于培訓和自己關系不大,因此對學習的興趣也就自然沒有了。
企業(yè)上層與下層之間的良好溝通是企業(yè)各項制度得到順利執(zhí)行的保障,并且企業(yè)上層通過溝通可以了解到目前的市場信息,和銷售人員的真正需求,從而在制定激勵時會更有針對性。
癥結十四:領導遠離,員工心離
有些企業(yè)老總認為,任務下達給銷售部門,銷售部門如何完成任務、如何激勵銷售人員都是他們自己的事,與領導沒有什么關系。然而他們卻沒有意識到激勵員工時領導參與與不參與產(chǎn)生的效果是截然不同的。就好比公司請銷售人員吃一頓飯,假如領導參加,則會使銷售人員感到自己倍受重視,當然后期他們會更加賣力。而僅僅銷售部門參與,銷售人員就感受不到領導拉近與自己的距離所產(chǎn)生的信任感和親切感。而這方面,松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助的做法值得借鑒。松下幸之助無論每周工作再忙再累,都會抽出時間與公司的4名銷售人員一起共餐,從中他可以了解市場信息和員工需求,而員工也感到企業(yè)對自己的重視和關心,從而增強了員工的向心力和凝聚力,激發(fā)了員工的自豪感。
癥結十五:只重實施,輕了評估
獎金是不是發(fā)到銷售人員手中就行了?培訓是不是結束就算完了?每一次激勵之后是不是取得了良好的效果?所有這些問題都是因為對激勵缺乏有效地評估,導致對激勵的效果不了解,無法確定激勵政策是否適合目前企業(yè)狀況,激勵政策所花費成本與收益是否相匹配等,同時也造成在制定下次激勵措施時漫無目的,不知該從那里著手才能達到良好的效果。
癥結十六:神化激勵,激勵萬能
激勵作為人力資源管理的核心,其重要性不言而喻。但部分企業(yè)經(jīng)理人常常神化激勵,認為激勵是萬能的,把激勵政策的制訂凌駕于一切之上,卻沒意識到激勵政策的盲點。就像本文開始所述,銷售工作的
績效取決于員工的工作能力和積極性,當員工的能力已達到一定程度時,激勵就難以發(fā)揮出作用來。好比一株茄子苗,無論怎樣澆水,怎么施肥,長出的仍是茄子,不可能長出辣椒來。而企業(yè)神化激勵,擴大激勵的功能有時不僅不能起到刺激銷售人員積極性的作用,反而會增加銷售人員的壓力,當壓力達到一定程度而又無法完成任務時,銷售人員就可能不堪重負,只好選擇離開了。對企業(yè)來說,沒有激勵是不行的,但激勵也并不是萬能的。