癥結九：當暗則明，因小失大
某公司有A、B兩名推銷員，能力相當，銷售業(yè)績也差不多。年終獎勵時領導考慮到A家庭貧困，就在原有獎勵基礎上多發(fā)給A部分獎金，而B知道后心中不快：“我們兩個業(yè)績一樣，為何多發(fā)給他獎金，是不是領導對我有意見？”于是B就對公司的獎勵政策產(chǎn)生懷疑，進而萌生去意了。
之所以出現(xiàn)這種情況，就在于公司發(fā)放獎金時未考慮到方式，當“暗”時“明”做了，使得企業(yè)一片好心反而失去了員工的信任。
癥結十：生涯發(fā)展，“誘導”不足
基層重金錢、物質(zhì)；中層重晉升、提拔；高層重榮譽、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，自然會更加關注自己的發(fā)展，企業(yè)此時若過分強調(diào)現(xiàn)實利益，而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業(yè)發(fā)展，就會使銷售人員對前途沒有信心或感到在企業(yè)的發(fā)展前途不大而產(chǎn)生去意，從而無法鼓舞銷售人員的士氣，難以提高他們工作積極性。而有效的生涯發(fā)展激勵則可增強員工的主人翁意識和集體責任感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。
?STRONG> 癥結十一：一“石”零鳥，出力不討好
1、王老板看著喜人的銷售業(yè)績，決定按計劃給銷售隊伍獎勵，以增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工工作積極性。為了能夠充分滿足員工個人需求，王老板拿出兩套方案，一套是到海南旅游，二是獎勵電視機一部。當然，兩者是等值的。于是有人選擇旅游，有人選擇電視機�？吹絾T工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得。可是不久，王老板就發(fā)現(xiàn)事情并不象他想象中那樣美好，通過私下了解，發(fā)現(xiàn)70%的銷售人員對這種獎勵心有遺憾。
原來，選了旅游的員工回來之后看到別人的彩電，感到自己是白白放棄了電視而參加了一次旅游；而選擇了電視機的銷售人員，在家里看到電視中海南日新月異的變化，美煥絕倫的風景，想到其他員工游玩的情景，心中也免不了有一絲遺憾，原本一件皆大歡喜的好事，卻留下了這么大的遺憾，王老板不禁糊涂了。其實，在實行激勵政策時，對不同獎勵級別的銷售人員實行差異化獎勵，而對相同級別的人員獎勵要實行無差異獎勵，盡量使用同一種獎勵政策，避免大家在選擇時過于考慮“機會成本”而產(chǎn)生不滿。
2、趙老板到北京出差，回來時捎了十幾條領帶，他到了公司之后，叫來銷售主管A，對A說：“這是我專門從北京給你捎回來的，試試怎么樣。”然后又叫B、C……，這些人聽了心中都很高興，老板出差在外還記得給我捎東西回來，這說明老板看得起我，于是第二天都不約而同地扎上了領帶。大家一看到十幾個人差不多的領帶時，心中就明白了，雖然誰也沒說破，但每個人心中都對趙老板心存芥蒂。
趙老板為大家捎回領帶的出發(fā)點是好的，但由于沒有選擇好發(fā)放方式，反而導致眾人心存芥蒂，這種結果是趙老板沒有想到的。同時也提醒我們各位老總，獎勵的發(fā)放一定要注意方式，否則就會一“石”零鳥，出力討不到好處。
癥結十二：不切實際，生搬硬套
A、B同屬食品類企業(yè)，近年來由于種種原因，A公司呈下降趨勢，B公司則業(yè)績蒸蒸日上。A企業(yè)老總心急之余，看到B公司的激勵政策十分合理，就不假思索，決定用人之長補己之短，采用了B公司的激勵政策。然而不久A公司的業(yè)績反而下降更快了，A企業(yè)老總不禁迷惑。實際上，B企業(yè)采用高責任、高激勵的辦法來刺激銷售人員。由于B企業(yè)業(yè)務處于上升階段，銷售人員對未來期望較高，高責任、高激勵能起到作用；而對A企業(yè)來說，企業(yè)整體業(yè)績正在下降，面對這種高責任形成的壓力，員工都產(chǎn)生了逆反心理，從而使高激勵也成了空中樓閣。企業(yè)激勵政策的制訂要結合企業(yè)自身規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展階段，不切實際，生搬硬套只會導致企業(yè)陷入困境，難以自拔。
癥結十三：溝通不暢，效果不良
某企業(yè)為激勵下屬員工，決定對員工搞一次培訓。于是選擇周六、周日兩天請專家到企業(yè)內(nèi)訓�？稍谂嘤栠^程中發(fā)現(xiàn)，銷售人員都不認真聽課，對
課程漠不關心。還有部分銷售人員發(fā)牢騷：“只要我能把產(chǎn)品賣出去就行了，還用參加什么培訓，星期六、星期日也不讓人好好休息。”抱著這樣的心態(tài)來學習，培訓的效果可想而知。
出現(xiàn)這種情況的原因就在于企業(yè)內(nèi)部上下溝通不暢，使領導與員工各自對培訓的看法不一，領導認為培訓是給員工深造的機會，是對員工的激勵。而員工則認為是企業(yè)“要我學”、不是“我要學”，企業(yè)的目的僅僅是讓我學好之后多為企業(yè)賣力，為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤，至于培訓和自己關系不大，因此對學習的興趣也就自然沒有了。
企業(yè)上層與下層之間的良好溝通是企業(yè)各項制度得到順利執(zhí)行的保障，并且企業(yè)上層通過溝通可以了解到目前的市場信息，和銷售人員的真正需求，從而在制定激勵時會更有針對性。
癥結十四：領導遠離，員工心離
有些企業(yè)老總認為，任務下達給銷售部門，銷售部門如何完成任務、如何激勵銷售人員都是他們自己的事，與領導沒有什么關系。然而他們卻沒有意識到激勵員工時領導參與與不參與產(chǎn)生的效果是截然不同的。就好比公司請銷售人員吃一頓飯，假如領導參加，則會使銷售人員感到自己倍受重視，當然后期他們會更加賣力。而僅僅銷售部門參與，銷售人員就感受不到領導拉近與自己的距離所產(chǎn)生的信任感和親切感。而這方面，松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助的做法值得借鑒。松下幸之助無論每周工作再忙再累，都會抽出時間與公司的4名銷售人員一起共餐，從中他可以了解市場信息和員工需求，而員工也感到企業(yè)對自己的重視和關心，從而增強了員工的向心力和凝聚力，激發(fā)了員工的自豪感。
癥結十五：只重實施，輕了評估
獎金是不是發(fā)到銷售人員手中就行了？培訓是不是結束就算完了？每一次激勵之后是不是取得了良好的效果？所有這些問題都是因為對激勵缺乏有效地評估，導致對激勵的效果不了解，無法確定激勵政策是否適合目前企業(yè)狀況，激勵政策所花費成本與收益是否相匹配等，同時也造成在制定下次激勵措施時漫無目的，不知該從那里著手才能達到良好的效果。
癥結十六：神化激勵，激勵萬能
激勵作為人力資源管理的核心，其重要性不言而喻。但部分企業(yè)經(jīng)理人常常神化激勵，認為激勵是萬能的，把激勵政策的制訂凌駕于一切之上，卻沒意識到激勵政策的盲點。就像本文開始所述，銷售工作的
績效取決于員工的工作能力和積極性，當員工的能力已達到一定程度時，激勵就難以發(fā)揮出作用來。好比一株茄子苗，無論怎樣澆水，怎么施肥，長出的仍是茄子，不可能長出辣椒來。而企業(yè)神化激勵，擴大激勵的功能有時不僅不能起到刺激銷售人員積極性的作用，反而會增加銷售人員的壓力，當壓力達到一定程度而又無法完成任務時，銷售人員就可能不堪重負，只好選擇離開了。對企業(yè)來說，沒有激勵是不行的，但激勵也并不是萬能的。
2012-04-07 12:32:31