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　　在大量的管理和咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往受到以下管理方面的困惑：

　　公司方面明確了使命、愿景、價值觀，但只是掛在網(wǎng)上做給別人看，公司說的與員工做的根本就是兩回事，公司高層期望員工應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)只是一廂情愿；

　　公司經(jīng)過反復(fù)調(diào)研、考察、論證，決定拓展新項目，一切就緒后才發(fā)現(xiàn)無人可用，只得作罷；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面沒有系統(tǒng)規(guī)劃，人才準(zhǔn)備度不夠成為不少高速增長公司的瓶頸；

　　關(guān)鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經(jīng)驗，由于缺乏有效的標(biāo)準(zhǔn)和方法，甚至存在“試人”的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)顯示國內(nèi)管理人員招聘成功率不足50%；

　　公司建立了能力模型（也稱素質(zhì)模型、勝任力模型），可用于招聘選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級等實質(zhì)問題時，又顯得束手無策，無據(jù)可依；

　　經(jīng)過公司考察，將在業(yè)務(wù)上屢創(chuàng)佳績的某明星員工提拔為管理人員。結(jié)果業(yè)務(wù)專家淪為平庸的經(jīng)理，不但四周的人不滿，本人的職業(yè)生涯也陷入泥潭，進(jìn)退兩難；

　　不少老板看到公司在創(chuàng)業(yè)期過后，員工的工作激情不再，效率低下，于是引進(jìn)咨詢項目，建立起科學(xué)系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)，以圖改進(jìn)公司績效，提升員工個人能力，結(jié)果卻是上下均應(yīng)付了事，對強制分布的做法甚至處處設(shè)法抵制。老板一頭霧水，不知問題出在哪里；

　　公司通過薪酬改革等一系列措施，建立了激勵機制，有效性卻非常有限，有些公司的員工甚至比以前更為不滿了；

　　下屬工資不能高于主管，技術(shù)人員不往管理崗位發(fā)展就沒有前途，不少技術(shù)骨干紛紛另謀出路；

　　任何員工都有主觀愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于員工發(fā)展通道不明確，在公司看不到個人的未來，公司飛速發(fā)展，個人卻沒有相應(yīng)增值，員工日益消極；

　　公司非常舍得為中高層干部花錢培訓(xùn)，但往往收效甚微，有的培訓(xùn)課程下來，公司甚至更加忙亂了；

　　一旦某些管理人員或明星員工離職，身后往往留下一大片空白，對知識、經(jīng)驗、技能的提煉和傳遞缺乏有效性和系統(tǒng)性，成為不少公司業(yè)務(wù)斷層的難治之癥。

　　二、問題的原因

　　上述問題其實都可以歸納為以下三個問題：

　　企業(yè)需要什么樣的員工，希望員工如何做事，員工應(yīng)有什么樣的貢獻(xiàn)？

　　解決之道在于：在投入上，企業(yè)要明白員工應(yīng)具有什么樣的素質(zhì)、知識、技能，在員工作業(yè)的過程中，企業(yè)要將期望員工的行為明確傳遞給員工，最后，再管理好員工的貢獻(xiàn)，如此形成一個閉合管理循環(huán)。這也是任職資格體系的系統(tǒng)性、有效性所在。

　　三、任職資格體系的介紹

　　任職資格體系包括以下方面：

　　1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)：

　　括三個方面：勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識、技能）、行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為）、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問題、知識貢獻(xiàn)）

　　2、任職資格評估：

　　評估上述任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法論包括：結(jié)構(gòu)化行為訪談（BEI）、文件筐測試、素質(zhì)測評（心理測試/問卷）、取證評價（職業(yè)化水平認(rèn)證）、述職評審、演講、紙筆測試、案例分析、投射技術(shù)、行政職業(yè)能力測評等。

　　3、任職資格應(yīng)用：

　　根據(jù)不同需要，采取不同的標(biāo)準(zhǔn)組合和評價方式，用于人力資源規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（晉升、繼任計劃）、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（雙通道職業(yè)發(fā)展）、知識管理等方面。茲舉2例：

　　1）管理崗位晉升：

　　a)標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)力、工作行為、貢獻(xiàn)。

　　b)評估方法：可以采用行為面談（觀察）、取證評價（考察行為與貢獻(xiàn)）、述職評審、演講、文件框測試等方式的一種或多種組合。

　�。ㄕf明：管理崗位晉升，首先要考察擬提拔者是否具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，如成就動機，影響他人的意愿等，這些素質(zhì)基本上很難培養(yǎng)，企業(yè)往往認(rèn)為可以在上崗之后再針對性培養(yǎng)深造，實際上是徒費時間而已；其次，要看擬提拔者是否在平時的工作中是否顯示相應(yīng)的行為，如具備管理素質(zhì)的人在日常工作行為中往往顯示出影響他人的特征，善于建立關(guān)系，對人際關(guān)系敏感等；最后，企業(yè)要考察擬提拔者的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)與績效不同�？冃�強調(diào)短期，如這個季度你做的好，我給你考核成績?yōu)?ldquo;優(yōu)”，這是績效；貢獻(xiàn)則結(jié)合短期和長期，你出了工作成果，當(dāng)然算貢獻(xiàn)，你培養(yǎng)了他人，對組織而言是長期貢獻(xiàn)，你若將知識和技能進(jìn)行細(xì)化、整理、創(chuàng)新，傳遞給公司其他人，則是更寬泛、更長遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)，相對而言，后二者對組織的長期發(fā)展更為重要，這也是組織對管理者的最重要的要求之一。

　　一般企業(yè)提拔干部的方式有三種，一是憑能力，然而一個人有能力，但在工作中不能有相應(yīng)的行為表現(xiàn)，對組織不能有貢獻(xiàn)，充其量是個擺設(shè)；二是看業(yè)績，業(yè)績是短期的、片面的，這種方法往往把優(yōu)秀的業(yè)務(wù)專家變成平庸的經(jīng)理，類似的例子實在不勝枚舉；三是憑資歷，拍腦袋，這種方法就不值得在此討論了。)

　　2）技術(shù)資格晉升：

　　標(biāo)準(zhǔn)：知識、技能、經(jīng)驗、貢獻(xiàn)

　　評估方法：知識考試、撰寫論文、資格評定會議等

　　四、提供的價值

　　以任職資格為基礎(chǔ)，可以牽引人力資源系統(tǒng)，進(jìn)而達(dá)到推動組織成長的目的，表現(xiàn)在：

　　于中長期，可以實現(xiàn)：

　　a)清晰的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；

　　b)為策略性的人才招聘選拔提供標(biāo)準(zhǔn)和方法；

　　c)管理人員和技術(shù)骨干培養(yǎng)/發(fā)展/繼任計劃；

　　d)通過多種職業(yè)發(fā)展通道,強化員工激勵,留住人才并充分挖掘員工潛力，合理配置人力資源。

　　e)核心員工的中長期激勵，從物質(zhì)滿足轉(zhuǎn)向內(nèi)在需求的滿足；

　　f)組織發(fā)展，確保組織能力與市場變化的長期適應(yīng)性；

　　g)持續(xù)有效地提升企業(yè)人均效益，特別是知識型員工（企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)）的作業(yè)效益；

　　h)知識管理，確保知識的有效傳遞、擴展。

　　于短期，可以實現(xiàn)：

　　a)開展職業(yè)行為管理,促進(jìn)員工業(yè)務(wù)行為的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高員工工作職業(yè)化水平；

　　b)運用職業(yè)資格評價結(jié)果,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，等等；

　　附：我們的看法：

　　上面提出的企業(yè)管理常常面臨的11個問題，在現(xiàn)階段的中國企業(yè)，特別是那些經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期后，進(jìn)入高速、優(yōu)化發(fā)展期的企業(yè)而言，普遍存在。不少企業(yè)看到上述表象，往往容易把問題歸結(jié)為兩點，即激勵不足，或者是績效管理有問題。然而，這二者都不是問題的本質(zhì)，他們只是問題的短期，而非長期。

　　就薪酬激勵而言，我們很早就知道，物質(zhì)激勵只是保健因素，換而言之，它有問題，你必須解決，不解決，問題就會更“壞”，甚至“壞死”，所以目前一些領(lǐng)先的企業(yè)都強調(diào)“整體薪酬”的概念，即在物質(zhì)以外，更強調(diào)員工的內(nèi)在需求，如自我實現(xiàn)的需要，能力發(fā)展的需求，即激勵因素。用德魯克先生的話說，組織存在的目的，就是組織一幫人，充分發(fā)揮其能力所長。因此，企業(yè)要想做的“更好”，而不僅僅是“不死”，必須將目光放到員工的“能力”上，這是屬于任職資格的范疇。

　　又以績效管理而言，傳統(tǒng)績效管理（評估）是關(guān)注結(jié)果的。這種結(jié)果導(dǎo)向的管理模式受到了一些管理大師的批評。例如最早提出全面質(zhì)量管理的德明（Deming）就對績效評估持否定態(tài)度。德魯克先生則說當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)都誤用了績效考核，是“一項錯誤的工具，用錯了地方，也弄錯了目標(biāo)”。

　　然而，德魯克先生也認(rèn)為，一套有效的績效考核工具是必不可少的，只是需要作一些必要的調(diào)整，即，列出員工的期望績效和當(dāng)前績效記錄，然后關(guān)注以下問題：他在那些方面做得很好，那些方面還可以更好，為了充分發(fā)揮它的長處，他需要再多學(xué)些什么？最后，此人是否在道德上合格？

　　事實上，德魯克先生要表達(dá)的意思，也就是我們要將關(guān)注的重點放到員工的能力所長，這不但符合組織的需要，也符合人性的要求。

　　這也就解釋了當(dāng)前許多企業(yè)存在的現(xiàn)象，即當(dāng)企業(yè)出了問題的時候，大部分企業(yè)都敢于面對，迅速行動，實施了變革，然而多數(shù)企業(yè)的努力，都放在了一些短期問題的解決上，例如激勵不足，就做工資改革（這里不說薪酬改革，指的是國內(nèi)不少企業(yè)變革的主要就是工資部分，很少企業(yè)的改革結(jié)果能真正體現(xiàn)整體薪酬理念），員工績效不高，就做績效考核，但是，績效考核如果不能以員工的能力和成長為出發(fā)點，則終究是對“事”的管理。所以，這些變革都是對的，也必須，然而，如果沒有組織能力、員工能力的牽引，這一切都如在沙地寫字，一陣風(fēng)吹來，又回歸如初了。

　　我們所孜孜以求的，是一個更強大、更靈活、更具備持續(xù)發(fā)展能力的組織，人是其中最重要的因素，我們所最應(yīng)關(guān)注的，唯有人的因素：能力、行為、貢獻(xiàn)，以及員工的內(nèi)在需求。