企業(yè)做到一定規(guī)模時,輪崗便會經(jīng)常發(fā)生——無論是各大業(yè)務(wù)區(qū)之間的輪崗,還是各管理中心的輪崗,抑或是管理中心與各業(yè)務(wù)群之間,以及各大區(qū)之間的輪崗。盡管同在一個系統(tǒng)內(nèi),但有些人輪崗成功了,有些人卻輪崗...
用權(quán)前該如何接權(quán)?
輪崗經(jīng)理人要想上任后用好權(quán)杖,前提便是接好權(quán)杖。就像接力比賽一樣,棒的交接是跑出好成績的關(guān)鍵。
輪崗經(jīng)理人接權(quán)有三種情況:一是從前任經(jīng)理處接權(quán),二是從上司那里領(lǐng)權(quán),三是從組織系統(tǒng)那里獲權(quán)。輪崗規(guī)模不論大小,經(jīng)理人在接到組織命令時,都應(yīng)該及時主動地與前任經(jīng)理人取得聯(lián)系。在正式交接之前,對目標(biāo)組織情況做一個私下的摸底,包括:日常的工作運營、人力資源狀況、存在的主要問題、重點注意的事項等。一般情況下,前任經(jīng)理人都會作比較真誠地介紹。因為既然是輪崗,該崗的前任經(jīng)理人也會輪到其他崗位上去,他也需要其他經(jīng)理人做情況介紹。條件許可的情況下,可以親自見一面,最好是朋友式的私下見面。
接權(quán)還不簡單是同前任經(jīng)理人的交接問題。有時還要爭取與主管的領(lǐng)導(dǎo)見上一面,也算是上任前的辭行,更是接權(quán)的一種形式。一般情況下,主要領(lǐng)導(dǎo)或老板都會給你一些建議,其實這也是一種接權(quán)。另外,作為輪崗經(jīng)理人,有時不僅面臨某個主要領(lǐng)導(dǎo)私下的個人談話,有時還會面臨正式的集體談話,接受新的指示和精神,完成新的要求。這也是給予新的權(quán)杖。無論是從領(lǐng)導(dǎo)老板那里得到的指示,還是組織正式的集體談話給予新的要求,對輪崗經(jīng)理人來說,這就是上任后的工作方向,等于有了尚方寶劍。
上任后該如何揮舞權(quán)杖?
做好就職演說
對于規(guī)范性的企業(yè),輪崗經(jīng)理人上任,除了與前任經(jīng)理人完成交接儀式外,還會有新任經(jīng)理人的入職儀式。這一般是人力資源部門陪同或有一名主管人力資源的領(lǐng)導(dǎo)一同召開一個上任儀式,宣布入職。這種情況下,輪崗經(jīng)理人在接到宣布任命后,就開始了行使權(quán)杖。
行使權(quán)杖的第一次,就是就職演說。就職演說要簡短而有力,一般也就三到五分鐘。這是你第一次和你的團隊成員見面,又是當(dāng)著組織和領(lǐng)導(dǎo)的面,除了客套禮數(shù)話外,還要顯示出自己的信心和實力。就職演說,一般不要針對具體的事和人,要講大面上的事情,爭取給上級組織和自己所在團隊以信心。
謀定而后動
輪崗經(jīng)理人同空降經(jīng)理人相比,揮舞權(quán)杖時有以下優(yōu)勢:一是不存在文化的沖突和適應(yīng)的問題;二是不存在上級組織對你信任考驗的問題,否則也不會派你來;三是不存在試用期問題;四是不存在互相完全不了解問題,包括突出問題;五是積累了一定的資源,包括人脈資源,工作起來會有相應(yīng)的資源支持。
當(dāng)然同空降經(jīng)理人相比,輪崗經(jīng)理人也有不足之處:一是你在公司組織已有一段時間,難免會積累一定的人情關(guān)系和恩怨。尤其時間長后,會有錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系,也給自己行使權(quán)杖帶來了一定阻礙。二是大家對你有較多的了解,有時對你行使權(quán)杖也會是障礙。
要注意的是,輪崗經(jīng)理人雖然對企業(yè)情況有所了解,但畢竟對其新崗位的許多內(nèi)部情況還欠了解,或了解得很片面。當(dāng)不了解具體、全面的情況時,舞動權(quán)杖很容易出錯,給自己造成被動,影響到自己日后的權(quán)威。
所以,作為輪崗經(jīng)理人,在行使權(quán)杖時應(yīng)該揚長避短,對不了解的事情和拿不準(zhǔn)的事情不要輕易動。輪崗經(jīng)理人針對看準(zhǔn)的事情才動,動則就要全力以赴,使其成功,積累自己的權(quán)威。這是經(jīng)理人舞動權(quán)杖的基本原則。
上任初期要虛實結(jié)合
輪崗經(jīng)理人上任后,權(quán)杖分兩種舞法:一是實舞,二是虛舞。
實舞是針對具體的一件小事情,看準(zhǔn)了大膽下手,通過做一件具體的小事情,并把他做成功,然后放大這件事情的效用,起到模范和警示作用,從而樹立自己的權(quán)威。
虛舞是指文化方面的導(dǎo)向作用。不針對具體的事情和具體的人,只是倡導(dǎo)什么精神和文化,輪崗經(jīng)理人要在團隊中激勵什么、鞭策什么,都要明確地表示出來,并要在不同的場合反復(fù)講,放開講。這是作為經(jīng)理人話語權(quán)的充分體現(xiàn),通過各種形式的宣傳、倡導(dǎo),形成一種文化氛圍,這樣,便于團隊組織向著自己希望的方向發(fā)展。當(dāng)然,虛舞也可能是上級領(lǐng)導(dǎo)或組織所指示和希望的,上任之初虛舞一下,也算是貫徹上級和組織的精神。
當(dāng)然,虛舞和實舞最終要相結(jié)合。虛舞盡管沒有明確指向誰,但一旦誰冒犯了這種文化,那誰就應(yīng)受到嚴(yán)厲批評。經(jīng)理人可以利用手中話語權(quán)來進行批評教育,這樣就把虛舞變成了實舞。如果仍有人或多人違犯,還可以把這些文化的東西用實實在在的制度固定下來,把虛的文化變成實的制度。這是經(jīng)理人利用制定規(guī)則的權(quán)力達到強化某一目標(biāo)的實現(xiàn)。如果形成實的制度后誰再違犯,那就毫不客氣地利用手中的處罰權(quán)進行懲處。就這樣在虛實的結(jié)合中,一步步建立自己的權(quán)威。
最實的東西還是拿業(yè)績說話。如果是大區(qū)經(jīng)理、事業(yè)群體的經(jīng)理、各子集團的總經(jīng)理、子公司的總經(jīng)理等,就必須進行實實在在的業(yè)務(wù)運作,充分把業(yè)績指標(biāo)做起來,把管理工作做好。如果是純粹管理機構(gòu),那就改善團隊的工作作風(fēng),把各專業(yè)的管理指標(biāo)做好。只有把業(yè)務(wù)做好了,才能充分體現(xiàn)出作為經(jīng)理人的價值,上下才會滿意。
半年是輪崗成敗的瓶頸期
輪崗經(jīng)理人權(quán)杖的瓶頸期,通常是上任后半年。如果操作得好,輪崗經(jīng)理人在前三個月就會有業(yè)績,此后業(yè)績會呈逐漸遞增的態(tài)勢。到半年以后,情況基本摸清了、理順了,權(quán)杖揮舞起來就沒有什么大的障礙了。所以,輪崗經(jīng)理人如果能在上半年進入輪崗狀態(tài),一般到年底會有不錯的“收成”。相反,輪崗經(jīng)理人如果半年時間還沒有起色,一般來說就沒有什么大的希望了。所以檢驗輪崗經(jīng)理人成功與否的時間標(biāo)志,一般就是半年。如果是純銷售的崗位,工作起色的時間會更快些;而管理機構(gòu)的輪崗經(jīng)理人,要想把管理理順,一般得半年。當(dāng)然,輪崗經(jīng)理人要想做出大的業(yè)績,一般就得一年以后。
輪崗舞權(quán)有何禁忌?
一忌絞盡腦汁揣測上司意圖
有些輪崗經(jīng)理人一旦宣布輪崗,不是努力把心思用到新崗位就職,而是絞盡腦汁去揣測自己輪崗的原因。這樣,不僅活得太累,而且沒有意義,因為你很難揣測到老板究竟是出于什么用意來輪崗的,而且老板的想法也每時每刻都在變。作為下屬,如果天天揣測老板的意圖,那什么事情都甭干了。
二忌一上任就出“大手筆”
輪崗經(jīng)理人上任之初,一般要沿襲前任經(jīng)理人的做法。即便在工作中發(fā)現(xiàn)問題,盡管前任經(jīng)理人給你交了底,上司老板也給了你尚方寶劍,你也要自己親自觀察驗證,不要輕舉妄動。因為你不是“欽差大臣”,干完就走,而是現(xiàn)場的“父母官”,你要陸續(xù)收拾后事。所以,即使改也要找準(zhǔn)機會切入,千萬不要剛上任就風(fēng)風(fēng)火火改這改那,改來改去,好像前任經(jīng)理的一切東西都是錯誤的,就等著你來力挽狂瀾。如果前任一塌糊涂,早就處分免職了,而不會是輪崗。因此,對前任經(jīng)理的成績還是要肯定。如何肯定?就是要沿襲前任經(jīng)理留下來的東西繼續(xù)往前走,要改也在悄無聲息中改變,從改變具體的一件小事情入手。當(dāng)然,虛的文化你可以倡導(dǎo),那是組織賦給你的權(quán)力。而實的如:改變規(guī)則的權(quán)力、獎懲的權(quán)力,用起來要慎、穩(wěn)、準(zhǔn)。不要大范圍、大手筆、大動作、大刀闊斧。
三忌隨意亂批示
輪崗經(jīng)理人上任之初往往會遇到這樣一些問題:有些副手或下級經(jīng)理拿著報告、條子等來找你批,怎么辦?不批吧,這些人講得清楚明白,理所當(dāng)然、天經(jīng)地義;批吧,自己確實不了解情況,猶豫彷徨時,等著請批的人開始鼓噪弄舌,也許你心一軟或一時激動順手就批了。其實,此種情形下你批準(zhǔn)很可能是個錯誤,會搞得自己很被動。怎么辦?剛上任,不僅自己的口要貴,筆也要貴,就是不能輕易批東西。你可以很客氣地告訴請批的人:您先放這里吧。無論對方催得多急,都要給自己留下了解實情的時間。但也不能一味地拖時間,重要的報告、支出可以和前任經(jīng)理通個電話,了解一下情況,也可以分別找有關(guān)的部門和人調(diào)查詢問一下。也可以召開與此相關(guān)的會議,大家研討一下?傊,是合理的東西,就不用擔(dān)心調(diào)查了解討論,不合理的東西或投機的東西一戳就破。
四忌對違紀(jì)者輕描淡寫
輪崗經(jīng)理人新上任會遇到違紀(jì)的人,有些經(jīng)理人自信不足而不敢處分,輕描淡寫。這樣,公司的很多制度都會很快遭到踐踏。所以,對公然違犯制度的人要堅決按制度辦事,不要手軟。如果有意見,可以就此召開討論會;制度錯了,可以改制度,但違犯制度一定要按制度懲處。
五忌與挑釁人當(dāng)面對抗
一個組織只要人一過百,什么形形色色的人都可能有。也許你低調(diào)行事,你謙虛有加,但偏偏在某一場合冒出一個挑戰(zhàn)你權(quán)威的人。形式也許稀奇古怪,令你防不勝防。而且你也不知道什么原因,不知道此人是什么背景,出于什么目的,怎么辦?這時如果你怒不可遏,當(dāng)面和他頂撞起來,結(jié)果通常會很糟糕。因為對方是在暗處,是有備而來,而你倉促應(yīng)戰(zhàn),敗得也許會很狼狽。這種情況下,你應(yīng)該克制自己的情緒,以居高臨下的姿態(tài),有理、有力、有節(jié)地回?fù)魧Ψ,并控制住局面,利用大家的力量震懾住挑?zhàn)者,然后繼續(xù)進行既定的事項,相信事后肯定會得到比較妥善的解決。凡是公開場合這樣挑戰(zhàn)你的人,要么是受人指使,要么是缺心眼兒。
六忌和老板嫡系直接沖突
曾經(jīng)有一個經(jīng)理人朋友輪崗上任后,要趕走老板系列的人,我勸他千萬不要這樣做。該經(jīng)理人不聽。幾個月后,當(dāng)我又見到他時,他正由此“遭災(zāi)”躺在醫(yī)院里,懊悔沒有聽我的,并發(fā)誓說再也不進家族企業(yè)了。
輪崗經(jīng)理人最頭疼的事情,就是不知道和老板的家族故舊系列如何打交道。有些經(jīng)理人自詡自己六親不認(rèn),一心只想把業(yè)績做好,公開挑戰(zhàn)老板系列的人,先是討厭他們,繼而是欺負(fù)他們,然后是利用制度和手中的權(quán)杖懲罰他們,逼他們走,其結(jié)果可想而知。這是那些“青蘋果式”經(jīng)理人的作為,還不成熟。這些老板系列的人能力當(dāng)然不如輪崗經(jīng)理人,但能力不行,并不等于對組織沒用。許多經(jīng)理人會認(rèn)為這些人反而起負(fù)面作用。此言差矣,關(guān)鍵是老板不這樣認(rèn)為。只要老板沒有指示你要趕走這些人,你就不要自作主張。
正確的做法,第一是不能威脅到這些人的生存,這是底線。第二要尊重這些人,這些人也許對企業(yè)貢獻比你經(jīng)理人大,因為創(chuàng)業(yè)階段這些人就與老板一同打拼過來的。而為公司發(fā)展做出過貢獻的人都應(yīng)該受到尊重,經(jīng)理人應(yīng)學(xué)會這么看。第三,做出成績,讓這些人認(rèn)為你是有能力的,讓他們佩服。第四,要利用這些人。這些人用起來還是有很大價值的,起碼熟悉企業(yè)的各個方面,甚至在老板那里比你經(jīng)理人說話還管用,對經(jīng)理人開展工作是有幫助的。至少,他們不說你的壞話,對你就是一種幫助。
七忌輪崗瞻前顧后
經(jīng)理人往往認(rèn)為自己輪崗后的崗位和自己的職業(yè)發(fā)展方向不一致,而一直猶豫不定,既影響到自己的職業(yè)發(fā)展,也影響到公司的利益。怎么辦?其實對經(jīng)理人而言,雖然專業(yè)性很重要,但只要跨行不太大,多輪一些崗,對自己的專業(yè)是有幫助的。當(dāng)經(jīng)理人真正到了崗位以后,往往才會發(fā)現(xiàn)自己有很大的潛能。
知識技能實戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實踐
TRIZ理論與實務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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