微觀管理并不一定是件壞事,但是,如果不能把握好度而走了極端,就可能使員工的工作表現(xiàn)受到影響! ∫粋(gè)朋友對(duì)我說:他總是喜歡插手自己手下員工的日常工作。最近,一個(gè)同事告訴他說,他是一個(gè)微觀管理者...
微觀管理并不一定是件壞事,但是,如果不能把握好度而走了極端,就可能使員工的工作表現(xiàn)受到影響。
一個(gè)朋友對(duì)我說:他總是喜歡插手自己手下員工的日常工作。最近,一個(gè)同事告訴他說,他是一個(gè)微觀管理者。他自己并不這么認(rèn)為,但是,他想知道,微觀管理的跡象有哪些?如何才能夠避免微觀管理?
他的問題讓我想起了一句話:如果他不得不問為什么,那么他已經(jīng)有問題了。接下來的問題就是:“是什么問題?”。
微觀管理和管理實(shí)際上是一回事,只不過是被大家看成了兩回事。管理人員總是想要知道在一天當(dāng)中的每一分鐘里自己手下的員工都在做些什么。而員工們總是想要有自己獨(dú)立的工作空間。這個(gè)問題的存在已經(jīng)不是一天兩天了。
作為管理人員,你的工作就是盡可能的讓員工有最佳的工作表現(xiàn)。公司老板雇傭你,就是要讓你帶領(lǐng)手下的員工保持高生產(chǎn)力,而你的工作表現(xiàn)如何,也要通過這一點(diǎn)來判斷和評(píng)估。這里面的變量是:你手下的員工每天工作多長時(shí)間?在工作時(shí)間內(nèi)他們完成了哪些工作?他們完成工作的速度如何?你可以對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo),告訴他們應(yīng)該去做什么,并且激勵(lì)他們的士氣,通過這些方式來對(duì)上述三個(gè)變量施加影響。管理的藝術(shù)就在于保持這三個(gè)變量之間的平衡。
了解跡象
微觀管理有哪些跡象呢?
當(dāng)然,最強(qiáng)烈的跡象就是有人告訴你你在進(jìn)行微觀管理。但是,為什么你會(huì)得到這樣的評(píng)價(jià)呢?顯然大家在談?wù)摰氖悄愕墓芾盹L(fēng)格?赡茉斐蛇@種情況的原因有很多,并且并不一定就意味著你是在進(jìn)行微觀管理。還有可能是其他的問題。
你手下的員工選擇向其他的管理人員傾訴,抱怨你在進(jìn)行微觀管理。在這種情況下,你的問題不僅僅是在進(jìn)行微觀管理,而且還缺乏同員工的交流和溝通。他們?yōu)槭裁床恢苯油氵M(jìn)行交流,而是要向其他的管理人員傾訴和抱怨呢?
這可能是你的管理風(fēng)格的問題。其他的管理人員對(duì)員工的管理可能和你一樣的嚴(yán)格,也像你一樣事必躬親,但是,他們的風(fēng)格可能和你有所不同。他們?cè)诩?xì)節(jié)上可能固執(zhí)己見,但是卻可以采用比較放任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。你是否也像他們一樣讓員工覺得自己的事必躬親是必須的呢?也許其他的管理人員手下的員工更愿意服從他們的管理。事情有的時(shí)候就是這樣:一些工作小組能夠很好的聽從上級(jí)的指令,而另外的一些工作小組就不行,哪怕只是提出一點(diǎn)小小的建議,也不能完全遵循上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。
公司的企業(yè)文化是什么?每家公司都有自己的管理風(fēng)格?偸菚(huì)對(duì)某些特定的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控和追蹤。不妨問問你自己,在你插手的工作當(dāng)中你是否真的只是一個(gè)局外人,或者說你本身就應(yīng)該參與到該項(xiàng)工作當(dāng)中。如果說實(shí)際情況是你本身就應(yīng)該參與其中,那么可能就是你在向大家證明這一點(diǎn)時(shí)能力不足,要不然的話就是你手下的工作人員不太愿意聽從上級(jí)的指令。(當(dāng)然,你現(xiàn)在所進(jìn)行的管理工作可能正是你份內(nèi)的職責(zé),只不過你手下的員工并不喜歡。如果有員工的行為得到了你的糾正,他很可能會(huì)因此而抱怨和不滿。如果情況真的是這樣的話,你所面對(duì)的就是員工士氣受到影響的問題了。)
避免微觀管理
讓我們來假設(shè)這樣一種情況,那就是你得出的結(jié)論是自己現(xiàn)在真的是在進(jìn)行微觀管理。接下來你該怎樣去做呢?列一個(gè)詳細(xì)的單子,上面注明你現(xiàn)在正在插手的項(xiàng)目以及你參與的程度。然后你會(huì)發(fā)現(xiàn),其實(shí)在這個(gè)單子上所列的很多項(xiàng)目你都沒有什么插手的必要,或者說完全可以不必理會(huì)。
接下來就是信任的問題了。你是否相信自己手下的員工能夠把工作做好?他們現(xiàn)在做的是不是該做的工作?他們的工作是否在按照原有的時(shí)間框架進(jìn)行?如果上述所有問題的答案都是肯定的,那么你就應(yīng)該把時(shí)間用在對(duì)其他的工作組的管理上,因?yàn)楝F(xiàn)在的這個(gè)小組并不需要你的介入。當(dāng)然也存在另外的一種可能性,那就是你現(xiàn)在為這個(gè)工作小組制定的工作目標(biāo)還不夠高。
實(shí)際上,所有的工作小組都是需要管理的。關(guān)鍵就在于要針對(duì)它們的弱點(diǎn)進(jìn)行管理,而不要什么都管。在實(shí)際的工作當(dāng)中,所有的工作都需要被管理,只不過我們要把管理的重點(diǎn)防在那些需要改進(jìn)的地方。
談到微觀管理時(shí),涉及到的另外一個(gè)問題就是,你可能妨礙了小組成員的工作,或者說是你在替他們完成工作。你可以,也應(yīng)該期望他們按期高質(zhì)量的完成工作任務(wù),但有一點(diǎn)請(qǐng)記住,那就是讓他們自己去做。
從某種程度來看,每個(gè)人都應(yīng)該接受微觀管理,但是優(yōu)秀的管理人員的與眾不同之處就在于,他懂得去管那些自己應(yīng)該管的事情,而不是對(duì)所有的事情都大包大攬。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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