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任職資格體系:牽引人力資源系統(tǒng),推動組織成長
知識庫 > 工作分析 > 正文 897 2012-04-07 11:00:44

 一、問題的提出:  在大量的管理和咨詢實踐中,我們發(fā)現(xiàn),企業(yè)往往受到以下管理方面的困惑:  1.公司方面明確了使命、愿景、價值觀,但只是掛在網上做給別人看,公司說的與員工做的根本就是兩回事,公司高...

 一、問題的提出:

  在大量的管理和咨詢實踐中,我們發(fā)現(xiàn),企業(yè)往往受到以下管理方面的困惑:


  1.公司方面明確了使命、愿景、價值觀,但只是掛在網上做給別人看,公司說的與員工做的根本就是兩回事,公司高層期望員工應有的職業(yè)素養(yǎng)只是一廂情愿;


  2.公司經過反復調研、考察、論證,決定拓展新項目,一切就緒后才發(fā)現(xiàn)無人可用,只得作罷;領導力發(fā)展方面沒有系統(tǒng)規(guī)劃,人才準備度不夠成為不少高速增長公司的瓶頸;


  3.關鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經驗,由于缺乏有效的標準和方法,甚至存在“試人”的現(xiàn)象,數(shù)據(jù)顯示國內管理人員招聘成功率不足50%;


  4.公司建立了能力模型(也稱素質模型、勝任力模型),可用于招聘選拔等,但是面臨崗位晉升、工資晉級等實質問題時,又顯得束手無策,無據(jù)可依;


  5.經過公司考察,將在業(yè)務上屢創(chuàng)佳績的某明星員工提拔為管理人員。結果業(yè)務專家淪為平庸的經理,不但四周的人不滿,本人的職業(yè)生涯也陷入泥潭,進退兩難;


  6.不少老板看到公司在創(chuàng)業(yè)期過后,員工的工作激情不再,效率低下,于是引進咨詢項目,建立起科學系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng),以圖改進公司績效,提升員工個人能力,結果卻是上下均應付了事,對強制分布的做法甚至處處設法抵制。老板一頭霧水,不知問題出在哪里;7.公司通過薪酬改革等一系列措施,建立了激勵機制,有效性卻非常有限,有些公司的員工甚至比以前更為不滿了;


  8.下屬工資不能高于主管,技術人員不往管理崗位發(fā)展就沒有前途,不少技術骨干紛紛另謀出路;


  9.任何員工都有主觀愿望,希望把工作做好并有所成就,但由于員工發(fā)展通道不明確,在公司看不到個人的未來,公司飛速發(fā)展,個人卻沒有相應增值,員工日益消極;


  10.公司非常舍得為中高層干部花錢培訓,但往往收效甚微,有的培訓課程下來,公司甚至更加忙亂了;


  11.一旦某些管理人員或明星員工離職,身后往往留下一大片空白,對知識、經驗、技能的提煉和傳遞缺乏有效性和系統(tǒng)性,成為不少公司業(yè)務斷層的難治之癥。


  二、問題的原因


  上述問題其實都可以歸納為以下三個問題:企業(yè)需要什么樣的員工,希望員工如何做事,員工應有什么樣的貢獻?


  解決之道在于:在投入上,企業(yè)要明白員工應具有什么樣的素質、知識、技能,在員工作業(yè)的過程中,企業(yè)要將期望員工的行為明確傳遞給員工,最后,再管理好員工的貢獻,如此形成一個閉合管理循環(huán)。這也是任職資格體系的系統(tǒng)性、有效性所在。


  三、任職資格體系的介紹


  任職資格體系包括以下方面:


  1、任職資格標準:


  包括三個方面:勝任力標準(素質、知識、技能)、行為標準(工作行為、職業(yè)行為)、貢獻標準(工作成果、解決問題、知識貢獻)


  2、任職資格評估:


  評估上述任職資格標準的方法論包括:結構化行為訪談(BEI)、文件筐測試、素質測評(心理測試/問卷)、取證評價(職業(yè)化水平認證)、述職評審、演講、紙筆測試、案例分析、投射技術、行政職業(yè)能力測評等。


  3、任職資格應用:


  根據(jù)不同需要,采取不同的標準組合和評價方式,用于人力資源規(guī)劃與招聘、培訓與發(fā)展、領導力發(fā)展(晉升、繼任計劃)、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃(雙通道職業(yè)發(fā)展)、知識管理等方面。茲舉2例:


  1)管理崗位晉升:


  a)標準:領導力、工作行為、貢獻。


  b)評估方法:可以采用行為面談(觀察)、取證評價(考察行為與貢獻)、述職評審、演講、文件框測試等方式的一種或多種組合。


  (說明:管理崗位晉升,首先要考察擬提拔者是否具備領導素質,如成就動機,影響他人的意愿等,這些素質基本上很難培養(yǎng),企業(yè)往往認為可以在上崗之后再針對性培養(yǎng)深造,實際上是徒費時間而已;其次,要看擬提拔者是否在平時的工作中是否顯示相應的行為,如具備管理素質的人在日常工作行為中往往顯示出影響他人的特征,善于建立關系,對人際關系敏感等;最后,企業(yè)要考察擬提拔者的貢獻。貢獻與績效不同?冃娬{短期,如這個季度你做的好,我給你考核成績?yōu)?ldquo;優(yōu)”,這是績效;貢獻則結合短期和長期,你出了工作成果,當然算貢獻,你培養(yǎng)了他人,對組織而言是長期貢獻,你若將知識和技能進行細化、整理、創(chuàng)新,傳遞給公司其他人,則是更寬泛、更長遠的貢獻,相對而言,后二者對組織的長期發(fā)展更為重要,這也是組織對管理者的最重要的要求之一。


  一般企業(yè)提拔干部的方式有三種,一是憑能力,然而一個人有能力,但在工作中不能有相應的行為表現(xiàn),對組織不能有貢獻,充其量是個擺設;二是看業(yè)績,業(yè)績是短期的、片面的,這種方法往往把優(yōu)秀的業(yè)務專家變成平庸的經理,類似的例子實在不勝枚舉;三是憑資歷,拍腦袋,這種方法就不值得在此討論了。)


  2)技術資格晉升:a)標準:知識、技能、經驗、貢獻


  b)評估方法:知識考試、撰寫論文、資格評定會議等


  四、提供的價值。


  以任職資格為基礎,可以牽引人力資源系統(tǒng),進而達到推動組織成長的目的,表現(xiàn)在:


  1.于中長期,可以實現(xiàn):


  a)清晰的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃;


  b)為策略性的人才招聘選拔提供標準和方法;


  c)管理人員和技術骨干培養(yǎng)/發(fā)展/繼任計劃;d)通過多種職業(yè)發(fā)展通道,強化員工激勵,留住人才并充分挖掘員工潛力,合理配置人力資源。


  e)核心員工的中長期激勵,從物質滿足轉向內在需求的滿足;


  f)組織發(fā)展,確保組織能力與市場變化的長期適應性;


  g)持續(xù)有效地提升企業(yè)人均效益,特別是知識型員工(企業(yè)最寶貴的資產)的作業(yè)效益;


  h)知識管理,確保知識的有效傳遞、擴展。


  2.于短期,可以實現(xiàn):


  a)開展職業(yè)行為管理,促進員工業(yè)務行為的規(guī)范化和標準化,提高員工工作職業(yè)化水平;b)運用職業(yè)資格評價結果,為員工晉升與薪酬調整提供決策依據(jù),等等;


  附:我們的看法:


  上面提出的企業(yè)管理常常面臨的11個問題,在現(xiàn)階段的中國企業(yè),特別是那些經過創(chuàng)業(yè)期后,進入高速、優(yōu)化發(fā)展期的企業(yè)而言,普遍存在。不少企業(yè)看到上述表象,往往容易把問題歸結為兩點,即激勵不足,或者是績效管理有問題。然而,這二者都不是問題的本質,他們只是問題的短期,而非長期。


  就薪酬激勵而言,我們很早就知道,物質激勵只是保健因素,換而言之,它有問題,你必須解決,不解決,問題就會更“壞”,甚至“壞死”,所以目前一些領先的企業(yè)都強調“整體薪酬”的概念,即在物質以外,更強調員工的內在需求,如自我實現(xiàn)的需要,能力發(fā)展的需求,即激勵因素。用德魯克先生的話說,組織存在的目的,就是組織一幫人,充分發(fā)揮其能力所長。因此,企業(yè)要想做的“更好”,而不僅僅是“不死”,必須將目光放到員工的“能力”上,這是屬于任職資格的范疇。


  又以績效管理而言,傳統(tǒng)績效管理(評估)是關注結果的。這種結果導向的管理模式受到了一些管理大師的批評。例如最早提出全面質量管理的德明(Deming)就對績效評估持否定態(tài)度。德魯克先生則說當今大多數(shù)企業(yè)都誤用了績效考核,是“一項錯誤的工具,用錯了地方,也弄錯了目標”。


  然而,德魯克先生也認為,一套有效的績效考核工具是必不可少的,只是需要作一些必要的調整,即,列出員工的期望績效和當前績效記錄,然后關注以下問題:他在那些方面做得很好,那些方面還可以更好,為了充分發(fā)揮它的長處,他需要再多學些什么? 最后,此人是否在道德上合格?


  事實上,德魯克先生要表達的意思,也就是我們要將關注的重點放到員工的能力所長,這不但符合組織的需要,也符合人性的要求。


  這也就解釋了當前許多企業(yè)存在的現(xiàn)象,即當企業(yè)出了問題的時候,大部分企業(yè)都敢于面對,迅速行動,實施了變革,然而多數(shù)企業(yè)的努力,都放在了一些短期問題的解決上,例如激勵不足,就做工資改革(這里不說薪酬改革,指的是國內不少企業(yè)變革的主要就是工資部分,很少企業(yè)的改革結果能真正體現(xiàn)整體薪酬理念),員工績效不高,就做績效考核,但是,績效考核如果不能以員工的能力和成長為出發(fā)點,則終究是對“事”的管理。所以,這些變革都是對的,也必須,然而,如果沒有組織能力、員工能力的牽引,這一切都如在沙地寫字,一陣風吹來,又回歸如初了。


  我們所孜孜以求的,是一個更強大、更靈活、更具備持續(xù)發(fā)展能力的組織,人是其中最重要的因素,我們所最應關注的,唯有人的因素:能力、行為、貢獻,以及員工的內在需求。

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