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　　在大量的管理和咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往受到以下管理方面的困惑：

　　1.公司方面明確了使命、愿景、價值觀，但只是掛在網上做給別人看，公司說的與員工做的根本就是兩回事，公司高層期望員工應有的職業(yè)素養(yǎng)只是一廂情愿；

　　2.公司經過反復調研、考察、論證，決定拓展新項目，一切就緒后才發(fā)現(xiàn)無人可用，只得作罷；領導力發(fā)展方面沒有系統(tǒng)規(guī)劃，人才準備度不夠成為不少高速增長公司的瓶頸；

　　3.關鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經驗，由于缺乏有效的標準和方法，甚至存在“試人”的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)顯示國內管理人員招聘成功率不足50%；

　　4.公司建立了能力模型（也稱素質模型、勝任力模型），可用于招聘選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級等實質問題時，又顯得束手無策，無據(jù)可依；

　　5.經過公司考察，將在業(yè)務上屢創(chuàng)佳績的某明星員工提拔為管理人員。結果業(yè)務專家淪為平庸的經理，不但四周的人不滿，本人的職業(yè)生涯也陷入泥潭，進退兩難；

　　6.不少老板看到公司在創(chuàng)業(yè)期過后，員工的工作激情不再，效率低下，于是引進咨詢項目，建立起科學系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)，以圖改進公司績效，提升員工個人能力，結果卻是上下均應付了事，對強制分布的做法甚至處處設法抵制。老板一頭霧水，不知問題出在哪里；7.公司通過薪酬改革等一系列措施，建立了激勵機制，有效性卻非常有限，有些公司的員工甚至比以前更為不滿了；

　　8.下屬工資不能高于主管，技術人員不往管理崗位發(fā)展就沒有前途，不少技術骨干紛紛另謀出路；

　　9.任何員工都有主觀愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于員工發(fā)展通道不明確，在公司看不到個人的未來，公司飛速發(fā)展，個人卻沒有相應增值，員工日益消極；

　　10.公司非常舍得為中高層干部花錢培訓，但往往收效甚微，有的培訓課程下來，公司甚至更加忙亂了；

　　11.一旦某些管理人員或明星員工離職，身后往往留下一大片空白，對知識、經驗、技能的提煉和傳遞缺乏有效性和系統(tǒng)性，成為不少公司業(yè)務斷層的難治之癥。

　　二、問題的原因

　　上述問題其實都可以歸納為以下三個問題：企業(yè)需要什么樣的員工，希望員工如何做事，員工應有什么樣的貢獻？

　　解決之道在于：在投入上，企業(yè)要明白員工應具有什么樣的素質、知識、技能，在員工作業(yè)的過程中，企業(yè)要將期望員工的行為明確傳遞給員工，最后，再管理好員工的貢獻，如此形成一個閉合管理循環(huán)。這也是任職資格體系的系統(tǒng)性、有效性所在。

　　三、任職資格體系的介紹

　　任職資格體系包括以下方面：

　　1、任職資格標準：

　　包括三個方面：勝任力標準（素質、知識、技能）、行為標準（工作行為、職業(yè)行為）、貢獻標準（工作成果、解決問題、知識貢獻）

　　2、任職資格評估：

　　評估上述任職資格標準的方法論包括：結構化行為訪談（BEI）、文件筐測試、素質測評（心理測試/問卷）、取證評價（職業(yè)化水平認證）、述職評審、演講、紙筆測試、案例分析、投射技術、行政職業(yè)能力測評等。

　　3、任職資格應用：

　　根據(jù)不同需要，采取不同的標準組合和評價方式，用于人力資源規(guī)劃與招聘、培訓與發(fā)展、領導力發(fā)展（晉升、繼任計劃）、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（雙通道職業(yè)發(fā)展）、知識管理等方面。茲舉2例：

　　1）管理崗位晉升：

　　a）標準：領導力、工作行為、貢獻。

　　b）評估方法：可以采用行為面談（觀察）、取證評價（考察行為與貢獻）、述職評審、演講、文件框測試等方式的一種或多種組合。

　　（說明：管理崗位晉升，首先要考察擬提拔者是否具備領導素質，如成就動機，影響他人的意愿等，這些素質基本上很難培養(yǎng)，企業(yè)往往認為可以在上崗之后再針對性培養(yǎng)深造，實際上是徒費時間而已；其次，要看擬提拔者是否在平時的工作中是否顯示相應的行為，如具備管理素質的人在日常工作行為中往往顯示出影響他人的特征，善于建立關系，對人際關系敏感等；最后，企業(yè)要考察擬提拔者的貢獻。貢獻與績效不同�？冃�強調短期，如這個季度你做的好，我給你考核成績?yōu)?ldquo;優(yōu)”，這是績效；貢獻則結合短期和長期，你出了工作成果，當然算貢獻，你培養(yǎng)了他人，對組織而言是長期貢獻，你若將知識和技能進行細化、整理、創(chuàng)新，傳遞給公司其他人，則是更寬泛、更長遠的貢獻，相對而言，后二者對組織的長期發(fā)展更為重要，這也是組織對管理者的最重要的要求之一。

　　一般企業(yè)提拔干部的方式有三種，一是憑能力，然而一個人有能力，但在工作中不能有相應的行為表現(xiàn)，對組織不能有貢獻，充其量是個擺設；二是看業(yè)績，業(yè)績是短期的、片面的，這種方法往往把優(yōu)秀的業(yè)務專家變成平庸的經理，類似的例子實在不勝枚舉；三是憑資歷，拍腦袋，這種方法就不值得在此討論了。）

　　2）技術資格晉升：a）標準：知識、技能、經驗、貢獻

　　b）評估方法：知識考試、撰寫論文、資格評定會議等

　　四、提供的價值。

　　以任職資格為基礎，可以牽引人力資源系統(tǒng)，進而達到推動組織成長的目的，表現(xiàn)在：

　　1.于中長期，可以實現(xiàn)：

　　a）清晰的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；

　　b）為策略性的人才招聘選拔提供標準和方法；

　　c）管理人員和技術骨干培養(yǎng)/發(fā)展/繼任計劃；d）通過多種職業(yè)發(fā)展通道，強化員工激勵，留住人才并充分挖掘員工潛力，合理配置人力資源。

　　e）核心員工的中長期激勵，從物質滿足轉向內在需求的滿足；

　　f）組織發(fā)展，確保組織能力與市場變化的長期適應性；

　　g）持續(xù)有效地提升企業(yè)人均效益，特別是知識型員工（企業(yè)最寶貴的資產）的作業(yè)效益；

　　h）知識管理，確保知識的有效傳遞、擴展。

　　2.于短期，可以實現(xiàn)：

　　a）開展職業(yè)行為管理，促進員工業(yè)務行為的規(guī)范化和標準化，提高員工工作職業(yè)化水平；b）運用職業(yè)資格評價結果，為員工晉升與薪酬調整提供決策依據(jù)，等等；

　　附：我們的看法：

　　上面提出的企業(yè)管理常常面臨的11個問題，在現(xiàn)階段的中國企業(yè)，特別是那些經過創(chuàng)業(yè)期后，進入高速、優(yōu)化發(fā)展期的企業(yè)而言，普遍存在。不少企業(yè)看到上述表象，往往容易把問題歸結為兩點，即激勵不足，或者是績效管理有問題。然而，這二者都不是問題的本質，他們只是問題的短期，而非長期。

　　就薪酬激勵而言，我們很早就知道，物質激勵只是保健因素，換而言之，它有問題，你必須解決，不解決，問題就會更“壞”，甚至“壞死”，所以目前一些領先的企業(yè)都強調“整體薪酬”的概念，即在物質以外，更強調員工的內在需求，如自我實現(xiàn)的需要，能力發(fā)展的需求，即激勵因素。用德魯克先生的話說，組織存在的目的，就是組織一幫人，充分發(fā)揮其能力所長。因此，企業(yè)要想做的“更好”，而不僅僅是“不死”，必須將目光放到員工的“能力”上，這是屬于任職資格的范疇。

　　又以績效管理而言，傳統(tǒng)績效管理（評估）是關注結果的。這種結果導向的管理模式受到了一些管理大師的批評。例如最早提出全面質量管理的德明（Deming）就對績效評估持否定態(tài)度。德魯克先生則說當今大多數(shù)企業(yè)都誤用了績效考核，是“一項錯誤的工具，用錯了地方，也弄錯了目標”。

　　然而，德魯克先生也認為，一套有效的績效考核工具是必不可少的，只是需要作一些必要的調整，即，列出員工的期望績效和當前績效記錄，然后關注以下問題：他在那些方面做得很好，那些方面還可以更好，為了充分發(fā)揮它的長處，他需要再多學些什么？ 最后，此人是否在道德上合格？

　　事實上，德魯克先生要表達的意思，也就是我們要將關注的重點放到員工的能力所長，這不但符合組織的需要，也符合人性的要求。

　　這也就解釋了當前許多企業(yè)存在的現(xiàn)象，即當企業(yè)出了問題的時候，大部分企業(yè)都敢于面對，迅速行動，實施了變革，然而多數(shù)企業(yè)的努力，都放在了一些短期問題的解決上，例如激勵不足，就做工資改革（這里不說薪酬改革，指的是國內不少企業(yè)變革的主要就是工資部分，很少企業(yè)的改革結果能真正體現(xiàn)整體薪酬理念），員工績效不高，就做績效考核，但是，績效考核如果不能以員工的能力和成長為出發(fā)點，則終究是對“事”的管理。所以，這些變革都是對的，也必須，然而，如果沒有組織能力、員工能力的牽引，這一切都如在沙地寫字，一陣風吹來，又回歸如初了。

　　我們所孜孜以求的，是一個更強大、更靈活、更具備持續(xù)發(fā)展能力的組織，人是其中最重要的因素，我們所最應關注的，唯有人的因素：能力、行為、貢獻，以及員工的內在需求。