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　戴夫-烏爾里克，被譽為人力資源管理的開創(chuàng)者，他最早提出了“人力資源”（human resource，HR）的概念。在此之前，人力資源被叫做“人事管理”（human management）。烏爾里克認為，現(xiàn)在唯一剩下的有競爭力的武器就是組織，因為那些傳統(tǒng)的競爭要素，如成本、技術、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復制，它們無法保證你就是贏家。在新經(jīng)濟中，勝利將來源于組織能力，包括速度、響應性、敏捷性、學習能力和員工素質(zhì)。而人力資源部的新使命就牽涉到卓越的組織能力的培養(yǎng)。

　　事實上，人們曾經(jīng)一度質(zhì)疑是否應該在公司里撤銷人力資源部。一些商業(yè)研究人員以及企業(yè)高管們常常就此問題展開爭論。人們開始懷疑人力資源部對公司業(yè)績的貢獻到底有多大，因為在很多時候，它都無所作為，對很多事情也都無能為力，可開支卻也不菲。但實際情況是：無論今天或未來，管理者始終面臨各種競爭挑戰(zhàn)，這就要求組織不斷提升其能力、實現(xiàn)出色運作，而提升組織能力絕對是人力資源部的分內(nèi)之事。

　　因此，高層經(jīng)理所面對的問題不再是“應不應該撤銷人力資源部”，而是“應如何發(fā)揮人力資源部的作用”。答案是：我們要為人力資源部門制定全新的職能和綱領，讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統(tǒng)活動（activities）上，而是把重心放在結果（outcome）上。也就是說，人力資源部的意義并不在于做了多少事情，而在于它給企業(yè)帶來什么成果——能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值。

　　簡單地說，人力資源部門應當扮演4個新角色：

　　戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴

　　制定戰(zhàn)略是公司管理團隊的責任，要想成為管理層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源經(jīng)理應該引導大家討論公司需要采取什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略，其中包含4個步驟：首先，人力資源部應負責制定企業(yè)的組織架構；其次，人力資源部必須承擔組織審查的職責；第三，為組織架構亟需變革之處提供解決方法；最后一點，人力資源部必須評估自己手頭的工作并分清任務的輕重緩急。

　　行政專家

　　多年來，人們總是把人力資源部的職員看做行政人員。然而，作為行政專家這個新角色，他們需要擺脫維護制度的傳統(tǒng)警察形象，同時又要確保公司的日常工作全部順利進行。為了實現(xiàn)從行政人員到行政專家的角色轉換，人力資源部必須提高他們自身和整個組織的工作效率。

　　員工后盾

　　人力資源部有責任確保員工對公司的積極投入。為此，它必須負責培訓和指導直線管理人員，使他們明白保持員工的士氣高昂有多么重要，以及如何實現(xiàn)這一目標。此外，人力資源部應該向員工提供個人與職業(yè)發(fā)展機會，并提供各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求。人力資源部還要充當員工的代言人——在管理層面前他們必須代表員工利益，在管理層討論中他們必須替員工說話。

　　變革推動者

　　人力資源部的第四項新職責就是幫助組織形成應對變革和利用變革的能力。新的人力資源部還要確保公司的愿景宣言（比如，我們要成為我們這一行的全球領先者）能夠轉化為具體行動。作為變革推動者，人力資源部員工無須自己實施變革，但是要確保變革在公司上下得到執(zhí)行。

　　人力資源部的新使命要求人力資源從業(yè)人員徹底改變自己的思維方式和行為方式。同時，新使命還要求高管人員改變對人力資源部的期望及與人力資源部打交道的方式。他們應當向人力資源部提出更高要求，把人力資源部當做一項業(yè)務來投資，并克服對人力資源專員的成見——認為他們只是些沒什么本事、只會損害公司價值的輔助性人員。