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 大約在2003年前后，素質(zhì)模型在國內(nèi)刮起了一陣旋風(fēng)，從理念到實踐，在咨詢機構(gòu)和企業(yè)人力資源主管的合力下，大有一起而上之勢，更有人提出以基于素質(zhì)的人力資源管理體系取代傳統(tǒng)的人力資源模型的主張，不少人甚至將2003年稱作人力資源領(lǐng)域的“素質(zhì)年”。三四年過去了，這陣風(fēng)似乎逐漸平靜下來，再回頭去看看那些在國內(nèi)素質(zhì)模型率先實踐的企業(yè)，以及考察那些即將在該方面所有動作的企業(yè)，我們更多的感到素質(zhì)模型在國內(nèi)的落地、生根遠遠沒有當(dāng)初預(yù)期的那樣樂觀，相反，它還需要一個漫長的過程。因此，結(jié)合這些年來大量企業(yè)的實踐，本文將重點談?wù)勂髽I(yè)在素質(zhì)模型實施過程中的一些主要難點，并作相應(yīng)的解析。

本文所提到的實踐企業(yè)及相應(yīng)案例主要來源于以下三類企業(yè)：其一是國內(nèi)標(biāo)桿型企業(yè)，如華為、萬科；其二是在國內(nèi)的某個行業(yè)居于領(lǐng)先位置、有一定影響力的企業(yè)如聯(lián)通、美的；其三是某些隱形明星型企業(yè)，這些企業(yè)可能名氣還不足夠大，但是在其細(xì)分市場往往擁有全國甚至全球數(shù)一數(shù)二的位置，其中后兩者包括了我們在咨詢實踐中的客戶和我們考察過的企業(yè)。這三類企業(yè)基本上是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用素質(zhì)模型的主體和先鋒。

難點1：建立素質(zhì)模型過程中的困惑建立素質(zhì)模型一般不外乎以下四種方法：戰(zhàn)略演繹法、標(biāo)桿研究與參考法、BEI（行為事件訪談）、基于數(shù)據(jù)庫的選項法。如何取舍、組合使用這些方法往往直接影響到素質(zhì)模型的有效性。

首先談?wù)剳?zhàn)略演繹法。由于員工個人的素質(zhì)來自組織能力的要求，而組織的核心能力又是由公司的戰(zhàn)略決定的，特別是這些能力可能包含了未來需要，但是現(xiàn)在公司內(nèi)部尚不具備，這種能力只能通過戰(zhàn)略演繹來實現(xiàn)，因此，戰(zhàn)略演繹法是建立素質(zhì)模型的最重要手段，在素質(zhì)模型初步建成后，公司戰(zhàn)略同樣又成為檢驗素質(zhì)模型的重要標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略演繹法不但重要，而且在建立素質(zhì)模型中的過程中幾乎是不可跳過的。這不但決定了素質(zhì)模型方向是否與公司發(fā)展一致，而且也決定了素質(zhì)模型能夠在公司順利執(zhí)行下去。一個借由戰(zhàn)略演繹法而與公司經(jīng)過了充分溝通素質(zhì)模型，代表了公司高層的高度參與和認(rèn)可，這是執(zhí)行過程中不可缺少的要素。

我們所了解到的一些案例中，那些跳過了這一環(huán)節(jié)或者試圖在這一環(huán)節(jié)中輕描淡寫，一筆帶過的素質(zhì)模型項目，在后續(xù)的執(zhí)行過程中幾乎都遇到了麻煩，最嚴(yán)重的一個案例是，素質(zhì)模型建立起來后，恰好公司高層變動，于是所有的成果跟著束之高閣，再也沒在公司出現(xiàn)過。我們后來了解到，這個素質(zhì)模型一開始就沒有考慮到公司的戰(zhàn)略，參與者主要是公司的中層干部，所以它不被認(rèn)同也就成了理所當(dāng)然。

所以，盡管一個戰(zhàn)略研討會的過程會比較麻煩、費時，卻是建立素質(zhì)模型不可或缺的。特別是對那些由公司內(nèi)部發(fā)起該項目、沒有借助外部咨詢架構(gòu)的公司來說，它們往往更容易忽略這一過程，例如如果由人力資源部發(fā)起的話，它們往往沒有習(xí)慣（有時候也是沒有能力）發(fā)起這些戰(zhàn)略層面的重大會議，而這個時候其實已經(jīng)注定了這個項目早成了人力資源部在本專業(yè)領(lǐng)域（而非公司業(yè)務(wù)需要）的一次自娛自樂的活動，未來遇到麻煩是必然的。

建立素質(zhì)模型的另一種途徑是BEI.毫無疑問，通過BEI，對比足夠樣本量的優(yōu)秀員工群和普通員工群，以此來發(fā)現(xiàn)能帶來優(yōu)異業(yè)績的素質(zhì)特征，是最有效、最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕�立素質(zhì)模型的辦法。但是，對于中國的很多企業(yè)來講，通過BEI來歸納素質(zhì)卻不是首要的、有效的方法。

首先是基于BEI的歸納法假設(shè)通過對比績效優(yōu)異員工和績效普通的員工可以發(fā)現(xiàn)那些帶來高績效的素質(zhì)，但是對很多企業(yè)來講，這個假設(shè)并不成立，因為這些企業(yè)往往根本沒有足夠的優(yōu)秀員工的樣本，除了那些有多年管理沉淀、規(guī)模夠大、管理水平較高的少數(shù)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)都存在這個問題。這個時候就需要具體問題具體對待，一般來講，取消績效優(yōu)異與績效普通組的對比，改為選擇少數(shù)幾個確實優(yōu)異的員工進行更為深入的訪談，結(jié)合對這個訪談群體非常熟悉的員工（一般是它們的主管）進行團體討論、再結(jié)合戰(zhàn)略演繹、標(biāo)桿研究，這樣的出來的結(jié)果就比較切合實際。

而對某些企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式與某些標(biāo)桿企業(yè)非常相似，在戰(zhàn)略也明確的情況下，以標(biāo)桿參考法和戰(zhàn)略演繹法為主就可以了，基本上不需要做大規(guī)模的訪談。例如我們做過的一家企業(yè)，其業(yè)務(wù)模式與華為的某塊業(yè)務(wù)幾乎雷同，戰(zhàn)略也是跟隨型的，我們采用了多種方法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)針對某個職位族的素質(zhì)模型與華為的有80%以上的重合度。事后證明，用上述兩種方法就基本上可以了。

基于素質(zhì)模型的數(shù)據(jù)庫的選項法一般采用問卷調(diào)查的方式進行，這種方式?jīng)]有足夠的理論支持，在很多失敗的項目中，我們倒是發(fā)現(xiàn)這些項目是以這種方式為主的。因此我們建議盡量少用該種方式，即便要用，也是只能作為輔助方式。

因此，重要的不是哪種方式最好，而是根據(jù)公司情況如何取舍，哪種組合最有效。

在建立模型的過程中還有一個問題，就是不少公司很自然地就把素質(zhì)模型建成行為模型了，在一個模型里列出的素質(zhì)（其實就是行為）往往達數(shù)十項。這種做法違背了兩個關(guān)于素質(zhì)的法則，其一是素質(zhì)的假設(shè)是素質(zhì)是導(dǎo)致員工產(chǎn)生高績效的某些東西，而過于具體的行為顯然不支持這個假設(shè)，某些具體的行為既可以出現(xiàn)在高績效員工身上，也可以出現(xiàn)在低績效員工身上；其二是數(shù)量過多則無法評估，無法評估即是沒有價值，關(guān)于這點，我們有一個建議，素質(zhì)模型所包含的項數(shù)有一個黃金法則，即在7加減2項范圍內(nèi)最好。例如百事公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型為6項， GE對管理者的要求是4E1P，即5項，萬科的領(lǐng)導(dǎo)力模型為8項，美的某事業(yè)部管理人員素質(zhì)模型為9項，等等。

第二個難點和第三個難點是素質(zhì)的評估問題和素質(zhì)的應(yīng)用問題。在說明這兩個難點之前，我們先來了解一個與之相關(guān)的案例：萬科50人與500人的故事提到萬科，人們很容易聯(lián)想到另一個名詞“職業(yè)經(jīng)理人”。這家歷史僅20多年的中國房地產(chǎn)企業(yè)，其建造能力已經(jīng)可以與同行的世界標(biāo)桿，擁有半個多世紀(jì)歷史的美國HOMES PULT相媲美。由于房地產(chǎn)項目的周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其它行業(yè)如制造業(yè)那樣迅速復(fù)制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才“黃埔軍校”，是什么原因使得萬科在如此高速的發(fā)展中，職業(yè)的管理者源源不斷地涌現(xiàn)？

簡明一點的話，萬科的秘訣或許可以用“50”和“500”兩個數(shù)字來概括。

每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質(zhì)的管理后備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大概50人。

對于500人，萬科會采取問卷評估與反饋（萬科人力資源部設(shè)計了一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業(yè)發(fā)展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計劃，如輪崗、雙向交流等。

對于50人，萬科通過360度訪談、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心（評價中心用于培訓(xùn)和發(fā)展）以及其它培養(yǎng)方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發(fā)展了其能力。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心實施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等高層都會到現(xiàn)場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績優(yōu)異，且的確具備萬科對管理人員資質(zhì)要求（萬科將素質(zhì)稱作資質(zhì)）的人選，在公司用人之際，基本上不需要做太復(fù)雜的評估程序，通過有關(guān)主管的討論即可敲定人選，予以任命。通過“50”和“500”兩個數(shù)字的持續(xù)滾動，萬科實現(xiàn)了其管理人才梯隊的延續(xù)性和擴張性。

難點2：素質(zhì)的評估素質(zhì)的很大一部分可以說是每個人身上的一些潛在特質(zhì)，它不像KPI那樣清晰、可量化，因此素質(zhì)的評估方式相對要復(fù)雜一些，無法找到或掌握有效的評估方法，是很多公司的素質(zhì)項目在推行過程中容易流產(chǎn)的主要原因。

但是，評估的難點并不在于有效的評估方法太難掌握，而往往是由于沒有選擇正確的方法，或者是可選的方法太多以至于沒有將有限的精力聚焦在有限的方法上。

例如不少公司以心理測評的方式來評估管理干部，可以說就是陷入了一大誤區(qū)，基本上，心理測評工具在預(yù)測職業(yè)傾向、個人性格、價值觀等方面較為有效，但是恰恰在預(yù)測未來工作績效方面上效度極低，專家認(rèn)為其效度尚不足0.2，是屬于最低預(yù)測水平的一種方式，而預(yù)測工作績效才是選拔的主要目的。

事實上，盡管評估的方法很多，但是我們需要的其實不用很多，有效性才是目的。從經(jīng)過檢驗的有效的評估方式來看，目前主要包括：結(jié)構(gòu)化行為面談、評價中心、360度訪談與反饋等。具體的操作方式，限于篇幅就不展開討論了。

萬科的案例中基本上包括了素質(zhì)評估的一些有效方法，如評價中心、360/270度訪談與反饋（或問卷調(diào)查與反饋）等。

更重要的是，如果評估的方式太多或者太復(fù)雜，就不易為管理者掌握，也就難以推行開來，而選拔人才、知人善任是公司的頭等大事，應(yīng)該由所有的管理者來掌握選人的方法。因此，盡管公司可選擇的方式或許不必局限于上述例舉的幾種方式，但毫無疑問，公司應(yīng)將有限的資源集中在有限而且有效的幾種方式的組合上。

鑒于管理者的選拔對公司極為重要，也是難度最大的，因此值得進一步談?wù)勂湓u估方式。

事實上，對于管理者的評估來說，上述評估方式都不能算是最好的。最好的辦法其實在萬科的案例中也已經(jīng)體現(xiàn)了，就是在實踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、選拔未來的管理者，而不是通過某個精確的測評活動來完成。這或許不能算是一種可以做出定義的工具，但卻是最有效的方式�？疾炷切┳吭降墓�司，在這一點上的做法是非常接近的，如寶潔公司，這家公司的總裁在每個周末都會在自家的后花園會見一位神秘的客人，這位客人就是公司的人力資源負(fù)責(zé)人，二者會就全球的經(jīng)理人隊伍進行詳細(xì)的探討；GE用7年的時間選擇了韋爾奇作為接班人，韋爾奇又花8年的時間找到了伊梅爾特；華為公司的任正非如果要任用某位重要的管理者但對他還不夠了解的話，會讓這個人來做他的秘書，一番端茶送水的工作做下來，不用幾個月，對這個人的能力就了然在胸了；而海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機制，尤其體現(xiàn)了這種做法……

這種方式最大的好處，就是它用一個在長期中進行的模糊評價代替了在短期中進行的精確評價。這是最符合人的特性的做法，因為人是無法用精確的刻度來衡量的，正如德魯克先生所言：“光靠度量衡，是無法說清一個人的。只有通過社會上人物的描摹才能刻畫出一個社會的面貌。”正因為如此，德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式，與人的特征特別是知識工作者的特征是不吻合的，而東方文化則強調(diào)人是不確定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特點。因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)新的管理模式將在東方（指日本）出現(xiàn)，而日本的終身雇傭制所要求的管理手段恰恰體現(xiàn)了這些特點。

因此，很多公司所刻意的追求素質(zhì)精益求精的標(biāo)準(zhǔn)刻度，例如每項素質(zhì)的分級多達7-10級（事實上3-5級足夠了），同時在評估時對評估分?jǐn)?shù)也是殫精竭慮的高度量化的做法，其實是陷入了上述的對人的特性的認(rèn)識的誤區(qū)之中，最后只能導(dǎo)致無法操作，為失敗描下伏筆。

綜上，素質(zhì)的評估終究只是人事決策中的一部分（當(dāng)然是非常重要的一部分），就內(nèi)部人員的評估而言，真正做出一項人事決策需要考慮很多因素，而最能充分體現(xiàn)這些綜合因素的當(dāng)然是在工作的實踐中來觀察、考察人員，其有效性有賴于有關(guān)主管的經(jīng)驗和判斷，其中有兩點至關(guān)重要，其一是慎重其事（這點甚至需要一個有效的機制來保障，萬科的做法就體現(xiàn)了這一點），其二是愿意花時間（例如GE的高層都一致聲稱自己的時間大半都花在人事問題上）。而對部分測評工具的選擇使用，無疑是起到了加速器和顯微鏡的作用，但測評工具和測評活動本身并不是目的，也不是全部。

難點3：素質(zhì)模型的應(yīng)用上述問題都解決之后，就是素質(zhì)的應(yīng)用實施問題了。就素質(zhì)的應(yīng)用而言，主要有兩個方面值得注意。

其一是素質(zhì)模型先后應(yīng)用到哪些領(lǐng)域的順序問題。

萬科的案例同樣說明了應(yīng)用問題，可以看出，素質(zhì)模型被直接應(yīng)用在人員的培養(yǎng)與發(fā)展上，間接應(yīng)用于人員的晉升。此外，毫無疑問的是，它還直接應(yīng)用于外部招聘。

用于招聘和人員發(fā)展可以說是素質(zhì)模型在企業(yè)應(yīng)用中的較好的切入點，無論是在項目風(fēng)險上還是有效性上，都能算是一個很好的結(jié)合點。而首先用于薪酬，或是直接用于晉升考核，則會風(fēng)險較大，因為這樣做的難度較大，不符合循序漸進的原則。

其二是素質(zhì)模型究竟能應(yīng)用到多少領(lǐng)域的問題。

首先要承認(rèn)基于素質(zhì)的人力資源管理體系是一個非常好的思路。正如前面所論述到的，西方過于強調(diào)度量衡的方式不如東方文化下的管理方式更貼近人性的特點。尤其對于知識工作者的管理，東方文化將更具優(yōu)勢（當(dāng)然二者也需要結(jié)合），而基于素質(zhì)的管理，可以說是基于對知識工作者的認(rèn)識和新的假設(shè)之上的一種新的管理思路，因此關(guān)注素質(zhì)，以此重新思考和組織人力資源管理體系，符合未來的管理大趨勢。

但是，過于強調(diào)素質(zhì)，終究難以體現(xiàn)對人的管理的全貌，例如，無論我們在素質(zhì)的管理上如何出色，它依然無法取代必要的業(yè)績衡量，而在公司的發(fā)展中，業(yè)績的衡量是必不可少的。況且，基于素質(zhì)的人力資源管理體系的系統(tǒng)性和有效性也尚未得到驗證。

從我們咨詢企業(yè)的成功實踐來看，或許以員工的職業(yè)發(fā)展為軸線，要比以素質(zhì)為核心來的更為全面，基于員工的職業(yè)發(fā)展階段而設(shè)計的人力資源管理體系，可以涵蓋對人的管理的幾乎全部要素，包括不同階段應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、所需要的能力、應(yīng)該如何培養(yǎng)和發(fā)展、應(yīng)該為公司做出的貢獻、可以獲得的報酬等等。

但是，無論如何，所謂見仁見智，我們需要更多的優(yōu)秀企業(yè)來共同實踐，共同驗證。