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　　《孫子兵法》有一句名言：上下同欲者勝。但要達(dá)到這種上下一心的至高境界，管理者必須付出不菲的時間與精力。普華永道曾對世界上最大的2000家公司的377名CEO進(jìn)行了調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示，有一半的CEO認(rèn)為他們花費(fèi)了大量的精力來規(guī)范員工的行為，此項(xiàng)活動支出的時間比他們處理業(yè)務(wù)信息的時間還要多。

　　追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的宗旨，但若想當(dāng)然地認(rèn)為這也是員工的行為活動準(zhǔn)則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚(yáng)的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業(yè)文化的整齊劃一性受到了質(zhì)疑，老板的經(jīng)營哲學(xué)與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為的轉(zhuǎn)換過程中陷入了盲區(qū)。

　　無論是作為CEO的戰(zhàn)略伙伴還是員工利益的代言人，HR經(jīng)理都無法構(gòu)建起企業(yè)與員工“雙贏”的人力資源管理體系，因?yàn)槔习迮c員工考慮問題的出發(fā)點(diǎn)是不一樣的。恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經(jīng)理在傳達(dá)高層指令或上訴員工抱怨時，如果不扮演價值觀念轉(zhuǎn)換器的角色，對“指令”和“抱怨”進(jìn)行解碼與重新編碼，再好的人力資源政策也難以執(zhí)行下去�；蛘哒f，正是借助于HR經(jīng)理的翻譯，老板與員工才找到了對話的平臺。那么，HR經(jīng)理該如何在人力資源管理制度的設(shè)計與執(zhí)行中體現(xiàn)這種職業(yè)化的翻譯能力呢？

　　角色認(rèn)知：以服務(wù)的心態(tài)執(zhí)行管理的職能

　　以服務(wù)的心態(tài)執(zhí)行管理的職能是HR經(jīng)理的角色總定位。盡管在不同的企業(yè)、不同的時期，HR經(jīng)理扮演的角色會有所變動，但都不能違背這條職業(yè)準(zhǔn)則。在大型企業(yè)、尤其是職責(zé)界定清晰的企業(yè)，人力資源制度就是CEO管理哲學(xué)的詮釋和細(xì)化，或者說，HR經(jīng)理是代表CEO行使人事管理的權(quán)力。但若站在員工的立場上，用他們發(fā)展個人能力、實(shí)現(xiàn)自我價值的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，CEO壓縮人工成本、追求最大利潤的用人理念又是極其難以消受的�？梢哉f，在幾乎每一個企業(yè)，都存在著這種人性化管理需求與成本化科學(xué)管理之間的矛盾對立。所以，大凡成功的企業(yè)家必是優(yōu)秀的HR經(jīng)理人。

　　管控員工的行為必先把準(zhǔn)其心理脈搏跳動的規(guī)律，忠誠度是不可能強(qiáng)行注入員工的大腦之中的，但員工卻會自覺地遵守個人的職業(yè)準(zhǔn)則。為什么優(yōu)秀的HR經(jīng)理多是業(yè)務(wù)出身，而不是科班出身？就是因?yàn)榻?jīng)過業(yè)務(wù)歷練的HR更懂得員工的工作心態(tài)，與員工有更多的共同語言，他們在制定人力資源政策時會自覺地進(jìn)行價值觀念轉(zhuǎn)換，從而在剛性的制度中體現(xiàn)出足夠的人性化服務(wù)與關(guān)懷，贏得員工的心靈共振。

　　管理理念：以人本管理之道鑄就和諧企業(yè)之魂

　　“敬業(yè)報國、追求卓越”，這是海爾精神的濃縮。也正是由于海爾悟出了中國傳統(tǒng)文化的“忠誠”之道，才籠絡(luò)了無數(shù)創(chuàng)新圖強(qiáng)的海爾人，迸發(fā)出了海一樣的能量。索尼強(qiáng)調(diào)“人是一切活動之本”，致力于締造團(tuán)結(jié)和睦的柔性管理模式，“鼓勵和尊重個人才智的發(fā)揮，并總是努力激發(fā)人的全部潛能。”也正是索尼始終堅持這條人事管理準(zhǔn)則，才構(gòu)筑了一塊聚集優(yōu)秀人才的高地，奠定了公司長盛不衰的堅實(shí)后盾。

　　和諧是企業(yè)節(jié)約內(nèi)部交易成本、謀求興旺發(fā)達(dá)的靈魂所在，而人本管理思想的提出為我們構(gòu)建和諧企業(yè)指明了道路。作為員工職業(yè)生涯的規(guī)劃師，聯(lián)想的HR為我們做出了榜樣：建立了研發(fā)、IT咨詢、產(chǎn)品經(jīng)理、市場營銷、職能管理等十幾個職業(yè)發(fā)展通道，使員工切身體會到了“不當(dāng)官也有奔頭”的感覺。正是由于聯(lián)想履行了“聯(lián)想，成就人，成就于人”的價值承諾，所以員工才心甘情愿地“將個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

　　人才猶如“珍珠”，人本管理思想猶如“紅線”，只有兩者的完美結(jié)合才能打造出璀璨的“項(xiàng)鏈”。

　　執(zhí)行策略：以剛?cè)岵��?jì)之功駕馭人力資源之術(shù)

　　西方的人力資源工具之所以很難在中國開花結(jié)果，其中一個重要原因就是中國企業(yè)患有執(zhí)行力弱的通病。歸結(jié)起來，執(zhí)行力弱的表現(xiàn)形式有兩種，一是企業(yè)制度缺乏足夠的權(quán)威性與約束力，形同虛設(shè)；二是所制定的制度脫離企業(yè)實(shí)際，無法被員工正確認(rèn)知，無從執(zhí)行。至于執(zhí)行不到位的原因，有的培訓(xùn)師認(rèn)為是中國企業(yè)員工的工作態(tài)度不端正植下的禍根，也有的管理學(xué)家認(rèn)為是由于企業(yè)制度不健全、責(zé)任體系不明確所致。

　　但是，將執(zhí)行力弱的根源簡單地歸結(jié)到企業(yè)制度或員工身上是有失偏頗的。因?yàn)�，如果把理論大師所設(shè)想的人力資源制度和人才測評指標(biāo)作為參照系的話，恐怕沒有幾家企業(yè)可算得上是管理科學(xué)、分工明確，稱得上優(yōu)秀員工的可能也會是寥寥無幾。誠然，企業(yè)的成功需要合理的制度，需要忠誠的員工，但是，能設(shè)法使員工在市場低迷的現(xiàn)實(shí)中看到企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)后的曙光，才是管理者最需要錘煉的真功。

　　所以，HR經(jīng)理要把企業(yè)的戰(zhàn)略意圖傳遞給員工，則不僅要在制定人力資源制度時體現(xiàn)“剛性”，以維護(hù)企業(yè)戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性，還必須像摩托羅拉那樣在執(zhí)行制度時充分“肯定個人尊嚴(yán)”，懂得“柔性”處理，以增強(qiáng)對員工心靈的穿透力。

　　職業(yè)修為：以救死扶傷的精神疏通企業(yè)運(yùn)營經(jīng)脈

　　“通則不痛，痛則不通”是中醫(yī)經(jīng)絡(luò)學(xué)的精髓。對于企業(yè)這個時刻面臨各種內(nèi)力、外力沖擊的有機(jī)體來說，經(jīng)絡(luò)不通的現(xiàn)象不免經(jīng)常發(fā)生。在很多HR經(jīng)理看來，人力資源就是圍繞“人”做文章，他們認(rèn)為只要員工激情高漲，企業(yè)績效一定會上升。其實(shí)這是一種誤解，因?yàn)椋�企業(yè)如人，利潤是血肉，機(jī)制是骨骼，文化是靈魂，流程是經(jīng)脈，在經(jīng)脈不通的情況下，局部的肌肉或骨骼膨脹都是一種病態(tài)發(fā)展。這就是很多人力資源管理工具在中國水土不服的根源所在。

　　一般來說，員工很少能看到個人工作范圍以外業(yè)務(wù)的真實(shí)運(yùn)作情況，所以，有時候他們的付出是盲目而無意義的。這對員工來說是一種打擊，對企業(yè)來講是一種資源浪費(fèi)。也可以說，游離在業(yè)務(wù)流程之外的激勵理論是毫無價值的，不懂業(yè)務(wù)的HR經(jīng)理也不可能為企業(yè)輸送合適的人才。

　　要使企業(yè)這個生命體健康長壽，HR經(jīng)理就必須把以人為本的管理思想放大開來，把企業(yè)也當(dāng)“人”看，抱著救死扶傷的精神，為企業(yè)把脈聽診，查找病根，而不是頭痛治頭、腳痛治腳。