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　　某公司總經(jīng)理為了調(diào)動各級主管的積極性，便于更好地組織和協(xié)調(diào)工作，經(jīng)公司董事會批準，將生產(chǎn)、業(yè)務、人事三部門的經(jīng)理提升為公司總經(jīng)理助理，薪水和待遇也給予相應的提高，仍主管各部門的事務。不過，總經(jīng)理又在各部門任命了一名經(jīng)理，協(xié)助總經(jīng)理助理。

　　不料，一個月沒到，各部門的積極性明顯不如以前，工作效率也大打折扣。原來，三位助理認為總經(jīng)理在有意"架空"他們：在部門內(nèi)經(jīng)理與自己平起平坐，很多時候，經(jīng)理都直接向總經(jīng)理反映情況、匯報問題，雖然待遇是高了些，但在崗位上是個可有可無的角色，這不明擺著是要走人嘛。因此三位助理都認為忠心干了那么長時間，最后卻要被擠出來，心里自然不好受，難免會產(chǎn)生消極怠工的行為。經(jīng)理們也頗受壓抑，不敢大膽工作。

　　充分調(diào)動每個人的主觀能動性，是人力資源管理的核心內(nèi)容，提升人力效能也只好"見機行事"了。筆者提出提升人力效能的五項措施：

　　第一，指令統(tǒng)一明確。一個組織最好只由一個主管下令，只向1位主管匯報，命令與匯報遵守循環(huán)指揮系統(tǒng)。而案例中，新上任的三位部門經(jīng)理要向上一級領導一一總經(jīng)理助理、總經(jīng)理報告。結(jié)果呢：一旦直接報告給總經(jīng)理，分管工作的總經(jīng)理助理又不清楚，甚至被蒙在鼓里、被"架空"，長此以往，上下級的不信任感就會愈來愈重，自然會或多或少地引發(fā)各種猜測和矛盾。若經(jīng)理只向總經(jīng)理助理匯報工作，并從他們那里得到工作的相關指示信息，總經(jīng)理也盡可能地不直接安排或指示經(jīng)理的工作，而只直接安排助理們的工作，許多問題照樣能夠處理妥當，也不產(chǎn)生一些不必要的矛盾。

　　所以，人事安排的指令一定要符合組織步調(diào)一致的"一條線式"的行事規(guī)則。

　　當然，指令統(tǒng)一明確也有例外的場合：在緊急情況下，自己不能、無權作主，又事關公司利益時，可越級或跨級指令或報告；而主管不在時，可以直接向其部屬發(fā)布明確的指令，但主管回來時，應在第一時間內(nèi)向其通報，以便主管及時掌握情況，做出判斷。因此，對一些重大事項的指令或涉及其它部門工作范圍、職責，需要大家共同參與才能完成的工作，一定要事先協(xié)調(diào)，統(tǒng)一意見， 明確指示。否則很可能有人置之不理，熟視無睹踢皮球。案例中，總經(jīng)理沒有具體明確總經(jīng)理助理和經(jīng)理們的關系，于是不信任產(chǎn)生了，效率降低了。那么，作為主管應當如何下達指令呢？首先要明確目的和目標，最好能夠量化和界定，不是模棱兩可的可有可無，"明天上午8時上交人事績效總結(jié)報告"比"明天交人事績效報告"要明確有效。其次，要注意用語態(tài)度和方式，盡量讓對方了解其重要性，用謙和的語氣讓對方參與討論，以提高對方實施的主動意愿，商討切實可行的辦法。在通常情況下，一般用咨詢討論的方式下達指令；在緊急或較簡單的氣氛中，最好用指示、期望的直接了當?shù)闹噶睢?/p>

　　第二，理清程序方法。在人力資源、管理中，做好了，往往會事半功倍，士氣昂揚；而理不順，你推我賴，相互推倭，最后可能會落入"人人在忙，都在瞎忙"的吃力不討好的境況。案例中，經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，越過總經(jīng)理助理行使部門職權，雖然經(jīng)理們想提高效率，盡快完成任務，但總經(jīng)理助理對進展中的工作渾然不知，自然不大樂意支持他們的工作。作為部門最高領導，特別是在行使人力資源管理職能時，理清辦事的程序方法至關重要。理清程序方法，最好能明確各自的職責權限，響鼓不用重錘，用制度約束，比人為指點更有效能。若總經(jīng)理能夠與部屬約定各級的職責程序，理順各層之間的關系，這樣既尊重了部屬，又取得了他們的信任，不至于總經(jīng)理助理懷疑被擠壓，經(jīng)理又費力不討好。

　　第三，管理幅度適中。堅強的團隊需要領袖式的號召人物，但他們卻有緊密的層層鏈條式的管理體制，而且其直接管理的人不多。在一般情況下，一個主管級的管理員，手下直接領導人員一般以4——6人為宜。因此，一個千余人的大公司，管理幅度應為4-6級，其總經(jīng)理的直接被領導者在6人左右，最多不超過8人。否則，精力耗損了，效率卻提不上來。案例中，總經(jīng)理不僅要管3個總經(jīng)理助理，又要統(tǒng)籌各部門的經(jīng)理，結(jié)果呢，為下屬晉級加薪，卻喚不起他們的激情。如果，總經(jīng)理只管3個總經(jīng)理助理，相信會輕松許多，下屬的效能也會迸發(fā)出來。

　　管理幅度既要考慮工作的性質(zhì)，又要兼顧工作的場所和任務目標的大小。若溝通協(xié)調(diào)好，人數(shù)可增多，反之則減少；集中時，可多些，分散時，則刪減。當然，為了營造一個管理幅度適中的組織氛圍，作為一級主管，應提前界人：從提高自身能力人手，與部屬有效溝通，爭取工作標準化，推廣定置規(guī)范化管理等等。

　　第四，充分協(xié)調(diào)溝通。協(xié)調(diào)是一種遠見，是實現(xiàn)共同目標，完成團隊任務的必備手段。能夠充分協(xié)調(diào)溝通，目標明確，有了導航塔，走的是直線，做的是正確的事，自然有效能。在案例中，三位總經(jīng)理助理已經(jīng)有了個人的顧慮，這自然會反映到工作情緒和生活中，總經(jīng)理就應及時開誠布公地協(xié)調(diào)好與他們之間的關系，向他們講明這樣做的出發(fā)點，贏得他們的支持。必要時，單個地與他們私下溝通，消除他們的猜疑，讓他們明白自己沒被架空，還有更多更重要的事要做，這樣自然會激發(fā)士氣了。

　　不過，協(xié)調(diào)溝通時，一定要注意協(xié)調(diào)元對錯，只是達成共識。因為，很多事是需要共同完成的。若案例中，總經(jīng)理能與助理和經(jīng)理們充分溝通，協(xié)調(diào)好他們的關系，經(jīng)理也不會"明目張膽"地越級，助理們也不會被猜疑而悶悶不樂。協(xié)調(diào)溝通在通常情況下以規(guī)章約束各方，以目標激勵眾人。所以，要提高人力效能，在協(xié)調(diào)溝通時，要掌握陳述事實，制定目標，找出正確的方法以互相交流，整理出雙方的共同點，最后討論出可行的方案。

　　第五，妥善賦權監(jiān)督。在管理中，當下屬能力強時，便適當授權，但能力一弱，又及時收權。這在一定程度上能調(diào)動下級的積極性，但在信息時代，企業(yè)管理層級結(jié)構(gòu)變得日益扁平，傳統(tǒng)的層遞式組織模式相互抵觸成分增多，于是賦權管理在人力資源管理中遂顯效力。

　　賦權管理是始于管理自己的工作，即將其部分工作授權給下屬去做，不過，它消除對下屬的授權約束，使他們能將自己的工作干得盡可能有成效。哈佛大學奎寫？米勒教授認為，賦權意味著下屬獲得決策和行動權，有很大程度的自主權和獨立性，領導不會因此而架空，下屬也不會為此而處處受限。案例中的總經(jīng)理原本想任命三位經(jīng)理助理幫助自己集中精力用在發(fā)展戰(zhàn)略大計中，但把賦權看作授權，開一些空頭支票，結(jié)果讓總經(jīng)理助理沒有信任感，經(jīng)理們又多了壓力少了動力，工作起來就吃力多了。

　　妥善地賦權是一項艱難工作，它要求管理者有相當程度的自信和對下屬的充分信任。在案例中，總經(jīng)理助理有相當程度的自信，但總經(jīng)理沒有妥善賦權，造成了助理與經(jīng)理們的元端不信任，無法監(jiān)督，最后干不成事。若總經(jīng)理妥善賦權，充分信任三位總經(jīng)理助理，不干預他們各部門的工作，只監(jiān)督三位總經(jīng)理助理，放手讓他們分手合作管理其它部門，相信效果會好些。

　　賦權一定要先作好計劃，對相應的事項分別做出安排，一旦賦權就要充分信任。賦權后，在一定時段內(nèi)要對被賦權人的行使職權的有效性及質(zhì)量進行監(jiān)督檢查，及時總結(jié)制定下一步方案。妥善賦權監(jiān)督的好處在于：對總經(jīng)理而言，能集中精力專注發(fā)展戰(zhàn)略問題，同時可使自己更有成就感；對部屬而言，不僅能建立自信、自尊，更能加倍工作。因此，若案例中的總經(jīng)理、助理、經(jīng)理都能明確自己的位置，是充分信任的賦權，可以放開手工作，整個公司自然會蒸蒸日上。

　　當然，人力資源管理要融合組織的文化作用，不同的組織，提高其組織的效能的方法可能會有所出人。但充分運用提升人力效能的五項措施，與組織的靈魂一一企業(yè)文化有機地結(jié)合起來，大家都干正確的事，事事定能成功，提高業(yè)績才會有實質(zhì)的內(nèi)容。