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提升人力效能的五項措施
知識庫 > 工作分析 > 正文 887 2012-04-04 16:19:35

  某公司總經(jīng)理為了調(diào)動各級主管的積極性,便于更好地組織和協(xié)調(diào)工作,經(jīng)公司董事會批準,將生產(chǎn)、業(yè)務、人事三部門的經(jīng)理提升為公司總經(jīng)理助理,薪水和待遇也給予相應的提高,仍主管各部門的事務。不過,總經(jīng)...


 

  某公司總經(jīng)理為了調(diào)動各級主管的積極性,便于更好地組織和協(xié)調(diào)工作,經(jīng)公司董事會批準,將生產(chǎn)、業(yè)務、人事三部門的經(jīng)理提升為公司總經(jīng)理助理,薪水和待遇也給予相應的提高,仍主管各部門的事務。不過,總經(jīng)理又在各部門任命了一名經(jīng)理,協(xié)助總經(jīng)理助理。


  不料,一個月沒到,各部門的積極性明顯不如以前,工作效率也大打折扣。原來,三位助理認為總經(jīng)理在有意"架空"他們:在部門內(nèi)經(jīng)理與自己平起平坐,很多時候,經(jīng)理都直接向總經(jīng)理反映情況、匯報問題,雖然待遇是高了些,但在崗位上是個可有可無的角色,這不明擺著是要走人嘛。因此三位助理都認為忠心干了那么長時間,最后卻要被擠出來,心里自然不好受,難免會產(chǎn)生消極怠工的行為。經(jīng)理們也頗受壓抑,不敢大膽工作。


  充分調(diào)動每個人的主觀能動性,是人力資源管理的核心內(nèi)容,提升人力效能也只好"見機行事"了。筆者提出提升人力效能的五項措施:


  第一,指令統(tǒng)一明確。一個組織最好只由一個主管下令,只向1位主管匯報,命令與匯報遵守循環(huán)指揮系統(tǒng)。而案例中,新上任的三位部門經(jīng)理要向上一級領導一一總經(jīng)理助理、總經(jīng)理報告。結(jié)果呢:一旦直接報告給總經(jīng)理,分管工作的總經(jīng)理助理又不清楚,甚至被蒙在鼓里、被"架空",長此以往,上下級的不信任感就會愈來愈重,自然會或多或少地引發(fā)各種猜測和矛盾。若經(jīng)理只向總經(jīng)理助理匯報工作,并從他們那里得到工作的相關指示信息,總經(jīng)理也盡可能地不直接安排或指示經(jīng)理的工作,而只直接安排助理們的工作,許多問題照樣能夠處理妥當,也不產(chǎn)生一些不必要的矛盾。


  所以,人事安排的指令一定要符合組織步調(diào)一致的"一條線式"的行事規(guī)則。


  當然,指令統(tǒng)一明確也有例外的場合:在緊急情況下,自己不能、無權作主,又事關公司利益時,可越級或跨級指令或報告;而主管不在時,可以直接向其部屬發(fā)布明確的指令,但主管回來時,應在第一時間內(nèi)向其通報,以便主管及時掌握情況,做出判斷。因此,對一些重大事項的指令或涉及其它部門工作范圍、職責,需要大家共同參與才能完成的工作,一定要事先協(xié)調(diào),統(tǒng)一意見, 明確指示。否則很可能有人置之不理,熟視無睹踢皮球。案例中,總經(jīng)理沒有具體明確總經(jīng)理助理和經(jīng)理們的關系,于是不信任產(chǎn)生了,效率降低了。那么,作為主管應當如何下達指令呢?首先要明確目的和目標,最好能夠量化和界定,不是模棱兩可的可有可無,"明天上午8時上交人事績效總結(jié)報告"比"明天交人事績效報告"要明確有效。其次,要注意用語態(tài)度和方式,盡量讓對方了解其重要性,用謙和的語氣讓對方參與討論,以提高對方實施的主動意愿,商討切實可行的辦法。在通常情況下,一般用咨詢討論的方式下達指令;在緊急或較簡單的氣氛中,最好用指示、期望的直接了當?shù)闹噶睢?/p>

  第二,理清程序方法。在人力資源、管理中,做好了,往往會事半功倍,士氣昂揚;而理不順,你推我賴,相互推倭,最后可能會落入"人人在忙,都在瞎忙"的吃力不討好的境況。案例中,經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報,越過總經(jīng)理助理行使部門職權,雖然經(jīng)理們想提高效率,盡快完成任務,但總經(jīng)理助理對進展中的工作渾然不知,自然不大樂意支持他們的工作。作為部門最高領導,特別是在行使人力資源管理職能時,理清辦事的程序方法至關重要。理清程序方法,最好能明確各自的職責權限,響鼓不用重錘,用制度約束,比人為指點更有效能。若總經(jīng)理能夠與部屬約定各級的職責程序,理順各層之間的關系,這樣既尊重了部屬,又取得了他們的信任,不至于總經(jīng)理助理懷疑被擠壓,經(jīng)理又費力不討好。


  第三,管理幅度適中。堅強的團隊需要領袖式的號召人物,但他們卻有緊密的層層鏈條式的管理體制,而且其直接管理的人不多。在一般情況下,一個主管級的管理員,手下直接領導人員一般以4——6人為宜。因此,一個千余人的大公司,管理幅度應為4-6級,其總經(jīng)理的直接被領導者在6人左右,最多不超過8人。否則,精力耗損了,效率卻提不上來。案例中,總經(jīng)理不僅要管3個總經(jīng)理助理,又要統(tǒng)籌各部門的經(jīng)理,結(jié)果呢,為下屬晉級加薪,卻喚不起他們的激情。如果,總經(jīng)理只管3個總經(jīng)理助理,相信會輕松許多,下屬的效能也會迸發(fā)出來。


  管理幅度既要考慮工作的性質(zhì),又要兼顧工作的場所和任務目標的大小。若溝通協(xié)調(diào)好,人數(shù)可增多,反之則減少;集中時,可多些,分散時,則刪減。當然,為了營造一個管理幅度適中的組織氛圍,作為一級主管,應提前界人:從提高自身能力人手,與部屬有效溝通,爭取工作標準化,推廣定置規(guī)范化管理等等。


  第四,充分協(xié)調(diào)溝通。協(xié)調(diào)是一種遠見,是實現(xiàn)共同目標,完成團隊任務的必備手段。能夠充分協(xié)調(diào)溝通,目標明確,有了導航塔,走的是直線,做的是正確的事,自然有效能。在案例中,三位總經(jīng)理助理已經(jīng)有了個人的顧慮,這自然會反映到工作情緒和生活中,總經(jīng)理就應及時開誠布公地協(xié)調(diào)好與他們之間的關系,向他們講明這樣做的出發(fā)點,贏得他們的支持。必要時,單個地與他們私下溝通,消除他們的猜疑,讓他們明白自己沒被架空,還有更多更重要的事要做,這樣自然會激發(fā)士氣了。


  不過,協(xié)調(diào)溝通時,一定要注意協(xié)調(diào)元對錯,只是達成共識。因為,很多事是需要共同完成的。若案例中,總經(jīng)理能與助理和經(jīng)理們充分溝通,協(xié)調(diào)好他們的關系,經(jīng)理也不會"明目張膽"地越級,助理們也不會被猜疑而悶悶不樂。協(xié)調(diào)溝通在通常情況下以規(guī)章約束各方,以目標激勵眾人。所以,要提高人力效能,在協(xié)調(diào)溝通時,要掌握陳述事實,制定目標,找出正確的方法以互相交流,整理出雙方的共同點,最后討論出可行的方案。


  第五,妥善賦權監(jiān)督。在管理中,當下屬能力強時,便適當授權,但能力一弱,又及時收權。這在一定程度上能調(diào)動下級的積極性,但在信息時代,企業(yè)管理層級結(jié)構(gòu)變得日益扁平,傳統(tǒng)的層遞式組織模式相互抵觸成分增多,于是賦權管理在人力資源管理中遂顯效力。


  賦權管理是始于管理自己的工作,即將其部分工作授權給下屬去做,不過,它消除對下屬的授權約束,使他們能將自己的工作干得盡可能有成效。哈佛大學奎寫?米勒教授認為,賦權意味著下屬獲得決策和行動權,有很大程度的自主權和獨立性,領導不會因此而架空,下屬也不會為此而處處受限。案例中的總經(jīng)理原本想任命三位經(jīng)理助理幫助自己集中精力用在發(fā)展戰(zhàn)略大計中,但把賦權看作授權,開一些空頭支票,結(jié)果讓總經(jīng)理助理沒有信任感,經(jīng)理們又多了壓力少了動力,工作起來就吃力多了。


  妥善地賦權是一項艱難工作,它要求管理者有相當程度的自信和對下屬的充分信任。在案例中,總經(jīng)理助理有相當程度的自信,但總經(jīng)理沒有妥善賦權,造成了助理與經(jīng)理們的元端不信任,無法監(jiān)督,最后干不成事。若總經(jīng)理妥善賦權,充分信任三位總經(jīng)理助理,不干預他們各部門的工作,只監(jiān)督三位總經(jīng)理助理,放手讓他們分手合作管理其它部門,相信效果會好些。


  賦權一定要先作好計劃,對相應的事項分別做出安排,一旦賦權就要充分信任。賦權后,在一定時段內(nèi)要對被賦權人的行使職權的有效性及質(zhì)量進行監(jiān)督檢查,及時總結(jié)制定下一步方案。妥善賦權監(jiān)督的好處在于:對總經(jīng)理而言,能集中精力專注發(fā)展戰(zhàn)略問題,同時可使自己更有成就感;對部屬而言,不僅能建立自信、自尊,更能加倍工作。因此,若案例中的總經(jīng)理、助理、經(jīng)理都能明確自己的位置,是充分信任的賦權,可以放開手工作,整個公司自然會蒸蒸日上。


  當然,人力資源管理要融合組織的文化作用,不同的組織,提高其組織的效能的方法可能會有所出人。但充分運用提升人力效能的五項措施,與組織的靈魂一一企業(yè)文化有機地結(jié)合起來,大家都干正確的事,事事定能成功,提高業(yè)績才會有實質(zhì)的內(nèi)容。

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