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高績(jī)效HR:始于最高層合于價(jià)值觀
知識(shí)庫(kù) > 工作分析 > 正文 879 2012-04-04 16:16:35

 "我們老板是個(gè)能力很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者,也總說(shuō)人力資源很重要,但卻沒(méi)有體現(xiàn)在實(shí)際行動(dòng)上。" "我們公司從美國(guó)總部就提倡'每個(gè)經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理',可是在中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)之間的銜接總是不順...

 "我們老板是個(gè)能力很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者,也總說(shuō)人力資源很重要,但卻沒(méi)有體現(xiàn)在實(shí)際行動(dòng)上。" "我們公司從美國(guó)總部就提倡'每個(gè)經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理',可是在中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)之間的銜接總是不順暢。" "我們?nèi)肆Y源部的同事都在努力提升專(zhuān)業(yè)水平,研討會(huì)、學(xué)習(xí)班參加了不少,聽(tīng)的時(shí)候覺(jué)得很有道理,回到公司卻總有心有余力不足的感覺(jué)。"

  類(lèi)似這樣的困惑,不止是趙經(jīng)理有,我們也常常能從其他人力資源經(jīng)理的口中聽(tīng)到。在企業(yè)面臨人才流失、員工士氣波動(dòng)、缺乏合適的后續(xù)管理團(tuán)隊(duì)等等問(wèn)題時(shí),很多企業(yè)管理者都指望人力資源部門(mén)能有招扭轉(zhuǎn)乾坤;而同時(shí),盡管掛著人力資源部門(mén)的招牌,其職能往往還是停留在招聘考勤薪酬、組織培訓(xùn)等人事管理的水平,"戰(zhàn)略性合作伙伴"也僅停留在書(shū)面或口頭的說(shuō)法。問(wèn)題出在哪里呢?我們認(rèn)為責(zé)任在于高層。如果企業(yè)沒(méi)有令員工興奮的使命做最終目標(biāo)、沒(méi)有明確的遠(yuǎn)景為間斷性的方向、沒(méi)有上下一致的核心價(jià)值觀為行為準(zhǔn)則,HR的工作是不可能做到"更快、更多、更強(qiáng),"也不可能真正"高效,"因?yàn)椋龋沂紫仁瞧髽I(yè)想要落實(shí)戰(zhàn)略計(jì)劃的工具。


  HRM:企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的工具


  本質(zhì)上,HR的管理制度和管理方式,只是一個(gè)工具,是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略,達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的工具。這種硬性的工具要素,需要企業(yè)的三個(gè)軟性要素的配合:愿景、使命和價(jià)值觀。如果說(shuō),一個(gè)企業(yè)的愿景描述的是企業(yè)在某一時(shí)期內(nèi)希望達(dá)到的境界(如"2010前,步入世界500強(qiáng)"),企業(yè)的使命概括了企業(yè)存在的意義和目的(如"創(chuàng)造綠色明天,提高和改善人類(lèi)的居住環(huán)境"),一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀就是直接影響該企業(yè)所有人行為的基本信念(如"博愛(ài)、服務(wù)、奉獻(xiàn)")。正確的順序是,先理順軟性要素,然后再制定相應(yīng)的HR體系。


  換句話說(shuō),企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng),HR是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題,HR工作人員的水平不夠,只可能涉及了一小部分原因,更可能是整個(gè)管理體系的有問(wèn)題。系統(tǒng)問(wèn)題不解決,而指望環(huán)節(jié)部門(mén)出奇跡是不現(xiàn)實(shí)也不應(yīng)該的。但在現(xiàn)實(shí)生活中,有的領(lǐng)導(dǎo)甚至將HR當(dāng)成劣質(zhì)管理體系的替罪羊,將員工把對(duì)企業(yè)的不滿轉(zhuǎn)移到HR部門(mén),認(rèn)為企業(yè)管理上的問(wèn)題是由于他們的工作不力所致。


  前幾天,我們參觀了Google(中國(guó))。Google(中國(guó))和其總部一樣,為員工營(yíng)造一種寬松舒適的工作環(huán)境。他們?cè)诂F(xiàn)代化標(biāo)致型的辦公大樓里,專(zhuān)門(mén)留出了YOGA ROOM(瑜伽室),健身房上班時(shí)間也開(kāi)放,咖啡及各種水果和茶點(diǎn)離工作臺(tái)不超過(guò)十米并且隨意自取。據(jù)說(shuō)還有一流的廚師和按摩師。這些很容易給外界留下深刻印象,也被許多媒體報(bào)道過(guò)。


  然而,這些措施是否就是優(yōu)秀的HR管理體系的反映?中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)模仿后是否就能成功?答案可能不是。因?yàn)檫@些人性化的HR措施只是海面上的"冰山",深藏在水面下的企業(yè)價(jià)值觀和愿景、使命才是關(guān)鍵。他們的使命是"整合全球信息,使人人皆可免費(fèi)訪問(wèn)并從中受益。"他們的價(jià)值觀包括"創(chuàng)新、卓越、團(tuán)隊(duì)精神。"對(duì)于在線服務(wù),Google始終將用戶放在首位"一切為用戶著想";而對(duì)于日常工作,Google將自己的員工放在首位,千方百計(jì)地讓他們的工作"充滿挑戰(zhàn)和樂(lè)趣".正是基于這些高度鼓勵(lì)創(chuàng)新和力圖為大眾服務(wù)的價(jià)值觀和文化,才有了Google相應(yīng)的HR體系和管理制度。


  如果不把使命、愿景和價(jià)值觀這些軟性要素搞好,只盯著HR管理措施這個(gè)工具則常常會(huì)犯南轅北轍的錯(cuò)誤。斯坦福大學(xué)的管理學(xué)教授Pfeffer曾批評(píng)這種只關(guān)注工具和管理舉措的做法導(dǎo)致"盲目的模仿".1994年,美國(guó)聯(lián)合航空公司在加州市場(chǎng)和西南航空的競(jìng)爭(zhēng)失敗后,開(kāi)始效仿西南航空的做法:服務(wù)推出子品牌"Shuttle by United",空乘人員不用穿統(tǒng)一制服,只飛波音737客機(jī),飛機(jī)上不提供食物,減少飛機(jī)在地時(shí)間,增加航班頻率…這些做法確實(shí)為西南航空的長(zhǎng)期成功立下了汗馬功勞。但是,聯(lián)合航空施行后卻沒(méi)有達(dá)成預(yù)期的成功。幾年后,西南航空在加州的市場(chǎng)份額更高了,而聯(lián)合航空在911事件后不得不宣布破產(chǎn)。美國(guó)汽車(chē)企業(yè)也曾經(jīng)掀起以豐田為標(biāo)竿的浪潮:全面質(zhì)量管理、即時(shí)庫(kù)存管理系統(tǒng)、過(guò)程控制…幾十年過(guò)去了,在生產(chǎn)能力的多項(xiàng)指標(biāo)上,美國(guó)企業(yè)依然落在豐田的后面。


  Pfeffer認(rèn)為這種"工具導(dǎo)向"的問(wèn)題出在兩個(gè)方面。首先,企業(yè)往往拷貝的是別人的最明顯、最表面、也是最不重要的做法。西南航空的成功在于其文化、管理理念、對(duì)員工的重視(9.11后航空業(yè)蕭條,但西南航空沒(méi)有裁一個(gè)員工),而不是員工穿不穿制服、飛什么飛機(jī)。豐田的成功也不在于某種技術(shù),而在于其管理哲學(xué),包括注重質(zhì)量和持續(xù)改善的思考方式,以及和員工的良好關(guān)系。Pfeffer覺(jué)得他的一個(gè)EMBA學(xué)生的話頗有道理,"我們的標(biāo)竿選錯(cuò)了。我們不要模仿別人的做法,而要模仿他們思考問(wèn)題的方式".所以,HR是一個(gè)工具,在這里出問(wèn)題,根源要回到領(lǐng)導(dǎo)者和組織的價(jià)值觀上去找。


  高層領(lǐng)導(dǎo):"正人先正己"


  在任何性質(zhì)的企業(yè)中,只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能將企業(yè)的文化建設(shè)和人力資源管理工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái),相互配合,相互促進(jìn)。人力資源工作實(shí)質(zhì)上是為上層領(lǐng)導(dǎo)提出的戰(zhàn)略思想提供執(zhí)行保障,但是,要想讓員工做出實(shí)質(zhì)性的努力,光靠人力資源部門(mén)的職責(zé)權(quán)力是難以奏效的。我們常常聽(tīng)到"人的工作難做"這樣的抱怨,這是許多人力資源經(jīng)理的真心話。其實(shí),一個(gè)企業(yè)能否做好人力資源工作,其決定因素不在人力資源部門(mén),而在于這家企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo),在于上層領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)的企業(yè)文化的性質(zhì)。人力資源管理成功的企業(yè),往往有著優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,這樣的領(lǐng)導(dǎo)者有明確而崇高的價(jià)值理念,并積極地向其他人宣傳和灌輸自己的理想,他們創(chuàng)造或倡導(dǎo)的文化令員工興奮,鼓勵(lì)他們將企業(yè)的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)融為一體,使員工工作有方向,愿意追隨企業(yè)領(lǐng)袖實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo),實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。


  由沃頓商學(xué)院的R.J. House教授最近幾年提出的基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論(Value-based Leadership)就明確闡述了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化及企業(yè)人力資源制度這三者之間的關(guān)系。這一理論認(rèn)為,要想真正領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)下屬,領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚自身的價(jià)值觀,這些價(jià)值觀必須是廣大員工尊重并愿意接受的(僅對(duì)領(lǐng)導(dǎo)本人或股東的利益有益的價(jià)值觀做不到這一點(diǎn));然后通過(guò)不斷地向下屬宣傳并輸導(dǎo)自己認(rèn)為最有助于企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的價(jià)值觀,改變他們的思維模式,改變他們對(duì)工作和管理層的看法。并通過(guò)人力資源部門(mén)招聘履行使命所需要的最佳人選、培養(yǎng)積極向上并能強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀的態(tài)度及實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景所需的技能和技巧、用核心價(jià)值觀優(yōu)化獎(jiǎng)賞懲罰制度,以促使員工最大限度地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性,最終形成同舟共濟(jì)的命運(yùn)共同體,企業(yè)、員工、企業(yè)家共同成長(zhǎng)。


  我們對(duì)基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了連續(xù)數(shù)年的研究,取得的成果也讓我們對(duì)這個(gè)理論很有信心。比如,在剛剛完成的一項(xiàng)大規(guī)模的針對(duì)中國(guó)CEO和中層經(jīng)理的實(shí)證研究中,我們發(fā)現(xiàn),CEO的價(jià)值觀比其領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬有更大的影響。當(dāng)CEO的價(jià)值觀是"以他人為導(dǎo)向"時(shí),即使他展現(xiàn)出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為,如強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)、獨(dú)裁決策,也比較容易獲得下屬的理解和認(rèn)可。而當(dāng)CEO的價(jià)值觀是"以自我為導(dǎo)向"時(shí),也會(huì)體現(xiàn)在日常決策、管理實(shí)踐中,此時(shí),即使他經(jīng)過(guò)精心思考展現(xiàn)出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為,比如展望愿景、溝通使命,對(duì)提升下屬士氣和信任的作用也很有限,甚至起到反作用。


  領(lǐng)導(dǎo)者的明確而崇高的價(jià)值觀是基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。"明確"才能有意識(shí)的向組織注入并影響組織;崇高的價(jià)值觀才能贏得下屬的認(rèn)可和信任,長(zhǎng)期激勵(lì)下屬。我們發(fā)現(xiàn),有驅(qū)動(dòng)能力的價(jià)值觀,有"超越個(gè)人小我"、"關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)"的特點(diǎn)。而擁有這樣價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者,安全感來(lái)自內(nèi)心而不是外在,讓下屬對(duì)他們產(chǎn)生很強(qiáng)的信心,愿意追隨。


  我們的研究也表明高層領(lǐng)導(dǎo)的行為與其倡導(dǎo)的價(jià)值觀必須一致才能形成較強(qiáng)的企業(yè)文化,而人力資源制度必須符合企業(yè)的核心價(jià)值觀。很難想象一個(gè)企業(yè)以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核及工資制度能夠培養(yǎng)出團(tuán)隊(duì)精神。因此,領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀及行為的一致,企業(yè)文化及企業(yè)人力資源管理制度的一致是企業(yè)HRM能夠"有力、有效"的最根本的條件。有咨詢顧問(wèn)說(shuō),在一些民營(yíng)企業(yè)里辨認(rèn)老總很容易,大家都穿制服,按點(diǎn)上班,有一個(gè)人不穿制服,溜溜達(dá)達(dá)的來(lái)了,他就是老總。這樣的企業(yè)家怎樣能帶出一個(gè)正規(guī)軍?華旗資訊的創(chuàng)始人馮軍,七年來(lái),堅(jiān)持早上8:30上班,從來(lái)沒(méi)有遲到過(guò)一次,即使頭天晚上有會(huì)議或活動(dòng)忙到凌晨。僅這一點(diǎn),就讓人們覺(jué)得"愛(ài)國(guó)者"品牌的成功不是來(lái)自偶然。


  從理念到實(shí)踐


  在高層領(lǐng)導(dǎo)厘清自己的價(jià)值觀,并將之注入組織后,再來(lái)決定和修正相應(yīng)的HR管理舉措就比較順利了。企業(yè)的人力資源管理工作緊緊圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀而展開(kāi)的例子比比皆是:


 。1)招聘和雇傭


  物以類(lèi)聚,人以群分,在物資需求逐步滿足的社會(huì)里,崇高的事業(yè)和共同的價(jià)值追求將是維系和凝聚人才的唯一紐帶。企業(yè)的招聘與雇傭計(jì)劃,對(duì)于鞏固和維持共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)十分重要。企業(yè)必須吸收那些至少已經(jīng)具有組織的某些重要價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的雇員,吸收那些其需要很可能通過(guò)在組織中的工作得以滿足的雇員。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾o戴爾認(rèn)為:"無(wú)論聘用的是新近人員,或是負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)最大事業(yè)體的管理階層,都必須完全與公司的哲學(xué)和目標(biāo)一致。如果這個(gè)人可以認(rèn)同公司的價(jià)值觀和信念,也了解公司目前的營(yíng)運(yùn)和努力方向,那么他不但會(huì)努力達(dá)到眼前的目標(biāo),也會(huì)對(duì)組織的更大目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。"摩托羅拉公司讓?xiě)?yīng)聘人員觀看錄像,在錄像中對(duì)公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)做了解釋。它包括了幾乎所有的事情,從主要原則――不妥協(xié)的一體化和對(duì)他人持續(xù)的尊重――到日常的期望,諸如,提供免費(fèi)藥品的工作場(chǎng)所,讓他們首先對(duì)公司崇尚的價(jià)值有一個(gè)充分的了解,招聘過(guò)程中充分與之交流,讓他/她講出自己對(duì)公司價(jià)值的看法,招聘者在交流過(guò)程中發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)娜耍且馕吨?quot;知道他們?nèi)绾芜\(yùn)用頭腦,他們考慮些什么,什么使他們興奮,他們?nèi)绾翁幚韱?wèn)題。重要的問(wèn)題是個(gè)人價(jià)值觀與群體的共享價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)相吻合。"


 。2)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)


  在未來(lái)激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的公司,其人力資源政策應(yīng)當(dāng)是能夠吸引知識(shí)型人才、留住他們并使他們?nèi)吮M其才的優(yōu)良機(jī)制。企業(yè)必須"致力于員工個(gè)人長(zhǎng)期的成長(zhǎng)與發(fā)展,使公司與員工一起成長(zhǎng)"(聯(lián)想核心價(jià)值理念)。領(lǐng)導(dǎo)者不是向員工保證一定會(huì)在本公司終身受聘,而是提供更多的個(gè)人機(jī)會(huì),培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)他們個(gè)人在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的能力。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的另一主要目的就是鞏固和加強(qiáng)共享價(jià)值觀。例如松下公司對(duì)白領(lǐng)雇員的培訓(xùn),首先就要花6個(gè)月時(shí)間用于學(xué)習(xí)公司文化和企業(yè)精神,以幫助他們建立共同的目標(biāo)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。他們研究公司信條,并學(xué)習(xí)如何把它轉(zhuǎn)化成日常行為,甚至轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)決策。聯(lián)合利華公司在培訓(xùn)上的花費(fèi)同在研究和開(kāi)發(fā)等上花費(fèi)一樣多,不僅因?yàn)樗哂惺辜夹g(shù)和知識(shí)升級(jí)的直接效果,而且因?yàn)榕嘤?xùn)在反復(fù)灌輸價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和共同目標(biāo)方面發(fā)揮了核心作用。


 。3)選拔與提升


  企業(yè)中誰(shuí)會(huì)獲得提升的問(wèn)題,是決定人們是否認(rèn)同共享價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)主要因素。人力資源政策中,員工的提升應(yīng)當(dāng)反映出他對(duì)公司價(jià)值的認(rèn)同和工作能力雙重標(biāo)準(zhǔn)。我們可以看看韋爾奇對(duì)待中層經(jīng)理人員的四種辦法(見(jiàn)表1):


  第一種人,認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀,又很有成績(jī),這種人一路飚升。第二種人,認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀,但是能力不足,可以培養(yǎng),換個(gè)崗位試試。第三種人,不認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀,有沒(méi)有成績(jī),很簡(jiǎn)單,這種人要離開(kāi)企業(yè)。第四種人,很有成績(jī),但是不認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀,這種人比較麻煩,對(duì)待的辦法是:利用,但是絕不能容忍這種人動(dòng)搖公司的核心價(jià)值觀,否則,要請(qǐng)他走人。


  因此,韋爾奇的用人政策實(shí)際上是在用那些認(rèn)同公司核心價(jià)值觀并有很強(qiáng)能力的人,不僅如此,韋而奇還親自對(duì)GE的高級(jí)主管根據(jù)公司共有價(jià)值觀要求進(jìn)行評(píng)級(jí)――并且以此作為加薪及發(fā)放紅利的參考。比如,韋爾奇聲稱要將通用辦成管理學(xué)校,要求所有的中層以上的每位管理人員都必須培養(yǎng)三位隨時(shí)能代替自己的對(duì)象,并將此納入重要考核指標(biāo)。這些年沒(méi)有達(dá)到公司要求的主管,大部分都不是因?yàn)樨?cái)務(wù)績(jī)效不好,而是沒(méi)有培養(yǎng)出隨時(shí)能替代自己的候選人。


  這里還有必要指出一點(diǎn),如果高層領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)價(jià)值觀型的領(lǐng)導(dǎo)者,HR經(jīng)理是否就沒(méi)有辦法,只能被動(dòng)接受,實(shí)施相應(yīng)的管理措施了呢?斯蒂芬柯維在《高效能人士的第八個(gè)習(xí)慣》一書(shū)中指出,領(lǐng)導(dǎo)是一種選擇,而不是職位。領(lǐng)導(dǎo)就是那些能看清別人的價(jià)值觀和潛力并能清楚地幫他們看到并實(shí)現(xiàn)他們的潛力的人。按此說(shuō)法,HR經(jīng)理作為人力資源這個(gè)管理職能的負(fù)責(zé)人,就更應(yīng)該也能夠成為變革的倡導(dǎo)人,幫助自己周邊的人,包括上司,認(rèn)識(shí)并創(chuàng)造有效人力資源管理的條件,做出很多決策和行動(dòng)來(lái)改善組織文化和管理體系。無(wú)論如何,這種努力本身就是一種價(jià)值觀的體現(xiàn)。


  結(jié)束語(yǔ)


  "汝果欲學(xué)詩(shī),功夫在詩(shī)外。"目前,人力資源工作越來(lái)越需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和定位,這其中,領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的價(jià)值理念所起的作用非常巨大,因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的決策與選擇決定企業(yè)行動(dòng)的方向,他的價(jià)值追求也自然而然地影響著企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化,從而影響企業(yè)中每一位員工的行動(dòng)。所以,在企業(yè)中,要做好其他人的工作,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)首先從自身價(jià)值觀的選擇入手,澄清了自身的價(jià)值理念,并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐積極推行,使之成為所有企業(yè)員工共享并為之獻(xiàn)身的人生信念,才能把握納才、留才、育才、用才的核心之道。

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