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剛吃過午飯，Jane就匆匆忙忙往辦公室趕，沒辦法，太多事情需要處理。Jane是公司的人力資源部經(jīng)理，她的工作任務表滿滿地排著一堆問題，隨便找?guī)讉�看看：問題一，銷售部的員工Alvain因為在連續(xù)三個績效考核周期內(nèi)考核結果都是優(yōu)秀，剛剛被晉升為部門副經(jīng)理，高層本對他寄予厚望，但結果卻讓人大失所望：Alvain在下達業(yè)績指標時并沒和下屬溝通，這讓下屬非常不滿，抱怨指標偏高，但是Alvain卻認為如果銷售人員都像他一樣拼命工作，業(yè)績指標是能夠完成的；Alvain和部門經(jīng)理之間也總有摩擦，銷售部經(jīng)理已經(jīng)向Jane投訴Alvain了，甚至私下說他們之中只能有一個可以留在銷售部；問題二，因為公司要開拓西部市場，于是派市場部主管Curtis去西安，但是Curtis嫌離家太遠，很不愿去，但公司認為他是最佳人選，也不想換人。其實，Curtis本想在公司好好發(fā)展，但若一定得遠離家人，他就只好選擇跳槽了。于是部門經(jīng)理向Jane求救，希望Jane去做Curtis的思想工作；問題三，原成本預算部經(jīng)理Bob因為本部門連續(xù)三個考核周期都不合格，被降級為普通員工，Bob的情緒很敵對，在部門內(nèi)散布公司前景不樂觀的言論，成本預算部新的部門經(jīng)理打算以Bob業(yè)務技能不足為由，把他踢到行政部，但是行政部不敢要，Bob聽到風聲后去高層那里大吵，還以病假為由幾個星期不來上班……

　　最近Jane總是被這些棘手的問題困擾，這些問題看似各不相同，但是歸納起來都是由于員工職位變動而造成的，作為HR究竟應該如何應對呢？

　　從職位變動的原因入手，有備而戰(zhàn)

　　員工職位變動大致可分為三種：縱向晉升、橫向輪崗和縱向/橫向降職，如果員工已經(jīng)不適合所在部門的工作，降職可能是跨部門的。

　　縱向晉升：注意培養(yǎng)管理能力

　　對于第一種縱向晉升，HR需要確保員工的職業(yè)技能達到新崗位的任職資格要求，尤其是能力方面。員工因為績效表現(xiàn)優(yōu)秀，或者根據(jù)職級評審達到晉升要求而獲得職位的上升，這毫無疑問對多數(shù)員工來說是件好事，但其卻可能給HR的管理留下隱患。就像問題一中銷售部的Alvain被晉升為部門副經(jīng)理，但其職業(yè)素養(yǎng)并沒有達到相應的要求，尤其是管理技能，以前Alvain都是單打獨斗，成為拼命三郎式的業(yè)績英雄，但是晉升后的他卻難以成為管理好下屬的TeamLeader.在制定績效目標的時候，他應該和下屬充分溝通，預見目標實現(xiàn)過程中的困難，找出解決的辦法并提供支持，只有就績效目標達成了共識，才能讓下屬擺正態(tài)度充分發(fā)揮潛力，否則下屬會認為Alvain剛升官就忘記了往日的兄弟情誼。還有Alvain和部門經(jīng)理之間的矛盾，Alvain的晉升也許在一定程度上給部門經(jīng)理帶來一定的壓力甚至威脅，所以需要做好充分的溝通，讓部門經(jīng)理認同Alvain能夠和他一起實現(xiàn)銷售部的績效目標，這對部門經(jīng)理今后的職業(yè)發(fā)展也有益。所以Jane應給Alvain安排相關的管理技能培訓課程，幫助他盡快適應管理崗位。

　　輪崗：職業(yè)發(fā)展與經(jīng)濟補償結合

　　輪崗是職業(yè)發(fā)展的有效途徑之一，輪崗也分兩種，一種是基于員工個人的職業(yè)興趣，比如員工缺乏對現(xiàn)任崗位工作的興趣，績效不理想，在企業(yè)發(fā)展允許的情況下，可以為員工安排輪崗的機會，但是和晉升一樣，HR需要確保輪崗員工滿足新任崗位的任職資格要求，興趣是工作的動力，但是只有興趣并不能確保工作的完成。還有一種輪崗是基于企業(yè)的需要，就像Jane遇到的問題二中企業(yè)需要Curtis去西安一樣。這屬于異地調(diào)動，離開熟悉的環(huán)境和自己的家人，員工不能一下子接受，這也是人之常情，但是從企業(yè)整體的戰(zhàn)略布局與長遠發(fā)展來看，需要相關人員進行非出于職業(yè)興趣的職位變動，這就是企業(yè)利益和員工個人利益發(fā)生矛盾的時候，也是需HR首當其沖解決問題的時候。像Curtis這種異地調(diào)動的情況在很多擁有不同區(qū)域分公司或辦事處的企業(yè)中可以說是司空見慣，而這時如何提升調(diào)動員工的積極性就很重要，HR可以從三方面著手；一方面是經(jīng)濟補償，具體包括異地補貼、一次性的安置費等，異地調(diào)動員工的薪酬原則上是不能降低的；然后是人性化的福利，比如探親假，并且報銷往返路費等；最后是職業(yè)發(fā)展，要讓調(diào)動的員工認同異地鍛煉是為了更好的職業(yè)發(fā)展，以在不久的將來承擔更大的責任，當然HR需要先確保企業(yè)不會給調(diào)動員工開空頭支票。

　　降職：溝通與理解第一

　　被降職的員工也許是HR最不想面對的，但是需要明確的是，HR承擔著幫助降職員工盡快提升相關技能，恢復甚至邁向更高職位的重任。溝通思想，緩解情緒是HR首先需要和降職員工一同去做的事情，溝通的目的是要讓員工明白，因為業(yè)績不理想而造成的職位變動在現(xiàn)代企業(yè)中是必然的，在業(yè)績競技場上，沒有失敗者，只有放棄者，抱著情緒工作，非但不利于新的工作績效目標的實現(xiàn)，而且對個人的身心健康和家庭都會有負面影響；接下來HR需要了解降職員工技能上有哪些不足，并為其安排相關的培訓�？傊�，目的就是讓員工能夠有機會提升績效，這樣對部門，乃至企業(yè)在激烈競爭中的可持續(xù)發(fā)展都是必要的。

　　總之，雖然職位變動的原因不盡相同，而且造成的問題解決起來也有相當難度，但是解決方案并未超出HR的工作范疇：培訓、溝通、職業(yè)發(fā)展等。HR在進行常規(guī)的各模塊工作的時候，需要有較強的目的性，這樣培訓和溝通才不會走形式，職業(yè)發(fā)展才不至于流于紙面，“企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴”的頭銜賦予HR才會實至名歸。HR是職位變動的事后救火員，還是事先決策者

　　前面，從職位變動的幾種情況入手，為Jane也為廣大的HR提供了三種職位變動中存在問題的解決方案，而這就像是給巡回檢查的HR配備了滅火器，但是這種事后雖很有效但也很緊急的應對，卻不意味著獲得了最大效益。這就涉及到一個普遍存在的問題——HR在職位變動中自身所扮演的角色如何？有決定權嗎？

　　對于員工的職位變動，Jane好像總是通過上司的郵件，或者在匯報完工作就要離開上司辦公室的時候聽上司說起的。負責招聘工作的HR本應是員工和企業(yè)接觸的最初紐帶，卻反倒成為員工職位變動的最后知情者，這總有些說不過去。對比以前的人事管理時代，雖然現(xiàn)在看起來傳統(tǒng)的人事部門已經(jīng)落伍了，但是卻握有人事調(diào)配的生殺大權，那時候的人事工作者們可神氣得很。時代發(fā)展到今天，人力資源管理取代人事管理已得到廣泛認同，但是HR的“權力”反倒好像有某種程度的削弱：根據(jù)用人部門的要求招人、收集培訓需求、按照企業(yè)高層會議確定的績效考核辦法組織定期考核、按時發(fā)工資、上繳公積金等等，“事很多但權不大”似乎不知不覺中成了HR的一個莫大諷刺。

　　事實上，在有客觀依據(jù)的基礎上，HR應該有進行職位變動的權力。以輪崗為例，出于挽留人才的考慮，越來越多的企業(yè)為員工提供企業(yè)內(nèi)部輪崗的機會，這項福利能夠激勵人才。讓合適的人工作在感興趣的職位上，還是“輪崗只是浪費汽油”，這天壤地別的差異中起關鍵作用的就是HR，從招聘時跟候選人的接觸，對其工作背景、興趣愛好的了解，到培訓效果評估的記錄，再到企業(yè)職位空缺第一手資料的歸檔，如果說除了直線經(jīng)理能夠在日常工作中對部門下屬的職業(yè)興趣有所發(fā)覺外，企業(yè)中能夠對所有員工的職業(yè)興趣和工作潛力有所掌握的就是HR！HR完全可以充當企業(yè)內(nèi)部獵頭的角色，而且不會產(chǎn)生獵頭的負面影響——挖墻角，因為HR是基于對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解，對不同部門不同崗位技能矩陣的全面掌握，完全能夠更好地做到在企業(yè)內(nèi)部合理調(diào)配人力資源，達到最優(yōu)配置。

　　做好人才儲備，應對關鍵人才離職

　　“鐵打的營盤，流水的兵”，盡管在人才流動司空見慣又很便捷的今天，HR們已經(jīng)習慣了早上剛上班打開郵箱就收到辭職信，但是像企業(yè)的中高層管理人員、研發(fā)負責人、銷售業(yè)績突出者等關鍵人才的離職，尤其是事先毫無征兆的離職對企業(yè)的影響無疑是一場人事地震。離職面談挽留的成功率非常之低，因為大多數(shù)人并非只是喊喊“狼來了”來換點加薪或是晉升，于是HR不得不將離職面談作為例行公事。筆者曾看到有人這樣形容離職：“別到分手時候才說你愛我”，感覺很是生動貼切，在日常工作中對關鍵人才的關懷固然重要，但筆者更想建議的是如何應對不可避免的關鍵人才離職。大家都不想看到因關鍵人才一份辭呈遞上，崗位頓時人走事亂，損失無法計算的場面。愛看球賽的人都知道替補隊員也許整場球賽都沒上場，但是只要有萬分之一的替換可能性，他們都需要嚴陣以待。關鍵人才位居關鍵崗位，而關鍵崗位的人選同樣需要有一個梯隊，也許做替補的還不只一位。

　　為數(shù)不少的跨國公司從應屆畢業(yè)生中招聘管理培訓生作為后備人才，其眼光之長遠令人欽佩，但這畢竟是一項耗時費資的事情，鑒于目前大多數(shù)企業(yè)的承受能力，筆者建議先從關鍵崗位開始進行人才儲備工作。對企業(yè)而言，能夠降低商業(yè)風險；對關鍵崗位的關鍵人才而言，也有利于其有時間平衡工作和生活，同時也或多或少給關鍵人才一些“百尺竿頭，更進一步”的壓力，讓他們當心“長江后浪推前浪”；對于后備人才而言，接受企業(yè)提供的在職甚至脫產(chǎn)培訓，并有可能委以重任，實在是個難得的職業(yè)發(fā)展機會，所以這是個多贏的做法。

　　多贏的實現(xiàn)需要HR制定專業(yè)的人才儲備計劃。筆者曾幫助一家房地產(chǎn)企業(yè)實施項目經(jīng)理儲備計劃，項目經(jīng)理對房地產(chǎn)企業(yè)的重要性不言而喻，而優(yōu)秀的項目經(jīng)理也正是稀缺人才。這項儲備計劃大致分為這樣幾步：首先，建立項目經(jīng)理素質模型，明晰項目經(jīng)理需要具備的職業(yè)技能和素質要求；在此基礎上，制定后備項目經(jīng)理培訓計劃，包括一定時間的脫產(chǎn)知識技能培訓和現(xiàn)場觀摩演練的在職培訓；與此同時，根據(jù)公司未來5年內(nèi)的業(yè)務發(fā)展規(guī)模目標，確定項目經(jīng)理儲備的人數(shù)和重點領域；接著在公司范圍內(nèi)發(fā)出項目經(jīng)理儲備的啟示，歡迎推薦或報名；然后，對初步篩選后的人選進行人才測評，確定其是否具備成為項目經(jīng)理的潛質；最后按照既定的培訓計劃，對后備項目經(jīng)理人選實施培訓。整個項目雖然增加了培訓成本，但卻降低了臨時招聘項目經(jīng)理的風險和成本，對在公司內(nèi)部形成重視員工職業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化等正面效應更加不可估量。

　　最后，我們期待著在企業(yè)人員職位變動的時候，Jane仍有興致享受午飯后的一杯美味咖啡，證明HR對企業(yè)人員的職位變動已經(jīng)能夠做到輕松自如、從容不迫。