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　新年之初，在IBM公司的電梯里，員工之間相互問得最多的一句話就是：“你今年還做去年那個(gè)工作嗎？”由此可見，輪崗已成為IBM員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的重要組成部分。IBM中國有限公司人力資源總監(jiān)白文杰認(rèn)為，IBM的員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)包含e-Learning平臺、導(dǎo)師制、課堂學(xué)習(xí)以及任務(wù)委派等內(nèi)容，這是公司最有特色的人力資源政策之一。而輪崗就是“任務(wù)委派”的一個(gè)很好的表現(xiàn)形式。IBM有一個(gè)“2－2－3”的規(guī)則，即在一個(gè)職位上工作2年，上一年的績效考核是2（即良好）以上，用3個(gè)月時(shí)間處理完原職位的遺留事務(wù)之后就可以輪崗。

　　同樣，華為公司也建有內(nèi)部勞動力市場，意在促進(jìn)人才的合理流動，通過崗位輪換來激活員工的潛力，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。同時(shí)華為還明確規(guī)定，中高級干部必須強(qiáng)制輪換。

　　正如IBM與華為公司，一方面，企業(yè)中的人才希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間；另一方面企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀(jì)人或經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘員工的潛力，并為其提供更大的舞臺，同時(shí)也為企業(yè)自身創(chuàng)造更大的價(jià)值。于是，以雙贏為宗旨的企業(yè)內(nèi)部輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。目前采用內(nèi)部輪崗的企業(yè)正變得越來越多，那么企業(yè)建立內(nèi)部輪崗制度有哪些利弊，又該如何保證這一制度能夠順利實(shí)施呢？

　　企業(yè)內(nèi)部輪崗制度的利與弊

　　六大優(yōu)勢盡顯價(jià)值

　　內(nèi)部輪崗之所以被越來越多的企業(yè)采納，是因?yàn)樗�有以下種種好處：

　　第一，培養(yǎng)人才。一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗的現(xiàn)象在很多企業(yè)幾乎是家常便飯。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思考，增加協(xié)作精神，更好地把握公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而成為戰(zhàn)略型人才。

　　日本企業(yè)是實(shí)行輪崗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務(wù)副課長起，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力的機(jī)會，使其成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原來的崗位上。

　　同時(shí)，輪崗還能挖掘一個(gè)人真正的才能。有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次輪崗經(jīng)歷才有資格擔(dān)任CEO.所以，對個(gè)人成長而言，輪崗可以強(qiáng)化溝通能力、擴(kuò)展人脈關(guān)系、擴(kuò)大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備；而對于企業(yè)來說，在輪崗中發(fā)掘優(yōu)秀人才也是一大收獲。

　　第二，激勵員工，留住人才。功成名就是每個(gè)人都有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來越短，高級職位的數(shù)目越來越少，員工晉升的機(jī)會也相應(yīng)地減小，那么如何才能激勵和留住人才呢？在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行橫向調(diào)動的內(nèi)部輪崗制不失為一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度，因?yàn)閷�員工來講，不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，也是一種激勵。在現(xiàn)今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進(jìn)已經(jīng)不能夠完全滿足企業(yè)最優(yōu)秀員工的需求，工作內(nèi)容和范圍的擴(kuò)大，擁有更大的決定權(quán)，承擔(dān)更大的責(zé)任，得到對職業(yè)生涯更有幫助的培訓(xùn)機(jī)會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機(jī)會，獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。

　　第三，節(jié)約招聘成本，提高錄用信度。企業(yè)無論采用哪種面向外部人群的招聘形式，無可避免都會面臨招聘成本、招聘期限、招聘準(zhǔn)確率等問題或風(fēng)險(xiǎn)。

　　從招聘成本來看，如果招聘一名管理人才，不管是通過報(bào)紙、人才市場、電視、獵頭等傳統(tǒng)招聘渠道，還是通過招聘門戶網(wǎng)站及自身網(wǎng)站等網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，雇主們?yōu)榱苏业嚼硐胫械娜瞬哦夹枰�付出一定的招聘成本，尤其獵頭服務(wù)的費(fèi)用更是高達(dá)被推薦者年薪的30%；相反，如果建立了內(nèi)部輪崗機(jī)制，則可以減少這筆開支，可以用最少的錢找到最適合的人。

　　從招聘周期來看，外部招聘耗時(shí)較長，從發(fā)布信息到收集簡歷、甄選面試，再到正式辦完入職手續(xù)，最后到基本的入職培訓(xùn)結(jié)束，一般情況下至少也要一兩個(gè)月；但是如果通過內(nèi)部輪崗的形式，只要輪崗員工與離職及入職部門達(dá)成了協(xié)議，就可以大大地縮短招聘及入職培訓(xùn)的時(shí)間。

　　從招聘的準(zhǔn)確性來看，在外部招聘的情況下，通過面試、筆試甚至是更專業(yè)的評價(jià)中心的考評，招聘的信度往往也達(dá)不到50%，還需要經(jīng)過幾個(gè)月的試用期才能判斷招來的人是否能達(dá)到企業(yè)要求，一旦達(dá)不到預(yù)定要求，還得投入時(shí)間、人力、財(cái)力和物力來重新招聘；但是如果通過內(nèi)部輪崗的形式選用人才，由于輪崗員工在企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)、工作能力等方面都是人所共睹、有據(jù)可查的，其人才選聘的失敗率就會大大降低。

　　當(dāng)然，實(shí)施內(nèi)部輪崗，并不能避免招聘新人，但是如果一個(gè)難招的崗位被內(nèi)部輪崗人才頂替，空出來一個(gè)容易招的崗位再從外部招聘，不也在一定程度上降低了招聘的難度嗎？

　　第四，促進(jìn)部門溝通、提高辦事效率�，F(xiàn)代企業(yè)管理中，由于市場環(huán)境變化的加速，內(nèi)部橫向縱向的溝通變得越來越重要，而通過企業(yè)內(nèi)部輪崗制度，將人才流動起來，企業(yè)的信息也就自然流動起來，信息的流動和擴(kuò)散對于促進(jìn)溝通非常有效；而且員工在部門之間的流動可以促進(jìn)部門之間的互相理解，使得上游部門更加清楚自己提供的服務(wù)對于下游部門來說意味著什么，也使得下游部門更好地了解上游部門的難處和希望得到的支持，這樣的互相理解會使各方在溝通時(shí)能更多地?fù)Q位思考，使溝通更加順暢，進(jìn)而提高企業(yè)的辦事效率。

　　第五，控制風(fēng)險(xiǎn)、制約腐敗。通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上如果工作了較長時(shí)間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免滋生腐�。欢�輪崗則有助于制約這種腐敗，同時(shí)可以規(guī)避因資源被個(gè)人壟斷而對企業(yè)利益形成的潛在危險(xiǎn)。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會各種組織中也都在進(jìn)行輪崗，很多時(shí)候也是出于這一目的。

　　第六，變相淘汰。一方面，對于那些能力不足，但與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達(dá)到企業(yè)要求，則可讓他就此退出。另一方面，對于那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)則可順理成章地將其清除。

　　三個(gè)弊端不可小覷

　　在通過內(nèi)部崗位輪換取得上述競爭優(yōu)勢的同時(shí)，如果對于內(nèi)部輪崗管理不當(dāng)，也會給企業(yè)帶來一些負(fù)面影響，常見的有以下三個(gè)弊端：

　　第一，近親繁殖。對內(nèi)部輪崗的管理不當(dāng)可能會造成某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)將自己的心腹都調(diào)換到自己所在部門，造成近親繁殖，這樣不但不利于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更會造成小集團(tuán)主義，進(jìn)而危害到企業(yè)的整體利益。

　　第二，部門之間的惡性人才競爭。優(yōu)秀人才是各企業(yè)、各部門都求之若渴的，如果內(nèi)部輪崗機(jī)制沒有設(shè)計(jì)好，或沒有管理好的話，就會出現(xiàn)部門之間爭搶人才的現(xiàn)象，更有甚者會引起部門之間的激烈矛盾，員工處在中間反而不好做人。

　　第三，影響他人的工作。如果一個(gè)公司大力倡導(dǎo)輪崗，但又沒對輪崗的條件和資格有一個(gè)明確的限定，而是對提出輪崗要求的員工大開綠燈，在各部門、各崗位間不停地輪換，這樣無論接受還是失去輪換員工的部門都會或多或少地受到一定沖擊，對其他員工的正常工作無疑也會帶來一定影響。

　　轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出部門相互配合，讓內(nèi)部輪崗活起來

　　企業(yè)要想真正取得輪崗帶來的各種好處，規(guī)避可能發(fā)生的不利情況，除了在企業(yè)文化上大力倡導(dǎo)輪崗、企業(yè)高管層大力支持輪崗以外，還應(yīng)該針對企業(yè)自身的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出透明、公平、理性、個(gè)性、可操作的輪崗制度，而不能一味地照搬其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。尤其值得注意的是還需要輪崗制度的直接影響者——員工原來所在部門和接收部門——在輪崗前后提供一些必要的支持。

　　轉(zhuǎn)出部門：轉(zhuǎn)變觀念，儲備接班人

　　對于員工原來所在部門來說，主要須做好以下兩方面的準(zhǔn)備：

　　第一，轉(zhuǎn)變觀念。不能將員工因輪崗而離開本部門視為失去了一名干將，而應(yīng)將這視為一個(gè)發(fā)展的大好契機(jī)，因?yàn)橥ㄟ^崗位輪換，可以引入新鮮的血液，引入創(chuàng)新的思想；同時(shí)也分散了風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿绻麑⒁粋�(gè)部門最重要的事情都長期委派在某一個(gè)人身上的話，一旦這名員工離職或因其他變故而不得不離開崗位，該部門就將陷入危機(jī)，而讓不同的人嘗試同一個(gè)職位則可以降低這種風(fēng)險(xiǎn)；另外，轉(zhuǎn)出部門也要更多地看到輪崗能促進(jìn)部門與部門之間良好溝通這一優(yōu)勢。

　　第二，儲備接班人。一個(gè)管理健全的企業(yè)應(yīng)該有自己的一套接班人計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃是層層設(shè)立的，尤其每一個(gè)關(guān)鍵崗位都要有相應(yīng)的接班人，這些接班人有的是隨時(shí)準(zhǔn)備即可上任的，也有的還需要進(jìn)一步培養(yǎng)。只有有了這套健全的關(guān)鍵崗位繼任體系，才能夠在輪崗中做到不慌不亂，從容不迫。而在建立繼任體系的過程中，人力資源部門無疑起著十分重要的作用，必須提供好必要的支持，如招聘、培訓(xùn)等。

　　轉(zhuǎn)入部門：保持平常心，落實(shí)入職培訓(xùn)

　　對于輪崗員工接收部門來說，也需要做好兩方面的準(zhǔn)備工作：

　　第一，做好心理準(zhǔn)備，對轉(zhuǎn)入人員保持一顆平常心。接受輪崗員工的部門不要對輪崗員工報(bào)有不切實(shí)際的過高期望，不要以為既然是企業(yè)內(nèi)部的輪崗員工，他就已在原崗位上有了出色的表現(xiàn)，就應(yīng)該能很快地熟悉新業(yè)務(wù)，成為新部門的中堅(jiān)分子。輪崗的原因有很多，有的人是來接受鍛煉的，有的人是在其他部門無法勝任的，也有的人是根據(jù)本部門的需要調(diào)配過來的。所以接受

　　部門要以一顆平常心去對待新來的輪崗員工，按照不同類型的輪崗員工合理地設(shè)定他們的工作內(nèi)容和預(yù)期應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，只有這樣，才能使輪崗員工充滿動力地迎接新崗位的挑戰(zhàn)。

　　第二，落實(shí)輪崗員工的入職管理。雖然同是一家企業(yè)，但每個(gè)部門都有自己獨(dú)特的亞文化，都有自己特有的辦事風(fēng)格和習(xí)慣，更不用說部門和部門之間、崗位和崗位之間業(yè)務(wù)性質(zhì)與特點(diǎn)的不同了。因此，輪崗員工接收部門需要針對輪崗員工建立科學(xué)系統(tǒng)的入職程序和培訓(xùn)計(jì)劃，包括對部門文化、部門同事、部門工作內(nèi)容以及部門行事風(fēng)格的介紹。只有幫助輪崗員工做好了入職工作，才會使其盡快熟悉新環(huán)境、新工作、新要求，進(jìn)而融入新團(tuán)隊(duì)，促成輪崗的真正成功。

　　綜上所述，企業(yè)內(nèi)部輪崗制度只要設(shè)計(jì)完善、操作合理，它的長處總是會大于短處。相信隨著企業(yè)人才競爭的加劇，內(nèi)部輪崗將通過發(fā)揮其在培養(yǎng)人才、激勵人才、留住人才等方面的突出作用，大大提高企業(yè)的核心競爭力。