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 職位分析是企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的一個重要起點，也是現(xiàn)代企業(yè)開展人力資源管理活動的基石，幾乎所有的人力資源管理職能模塊都要以職位分析作為為基礎(chǔ)和前提。只有做好了職位分析，才能為職位設(shè)計、人力資源規(guī)劃、人員招募甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理乃至組織結(jié)構(gòu)診斷等提供有力的依據(jù)。但是，我們卻不得不承認，在中小企業(yè)中實施職位分析往往不像在大企業(yè)中那樣順理成章，而是會遇到在相對成熟的大企業(yè)中不存在或者是表現(xiàn)不那么明顯的很多問題，這就使得在中小企業(yè)中實施職位分析工作，可能要比在大企業(yè)中遭遇更多的難題，為此，筆者根據(jù)本人在中小企業(yè)中的人力資源管理咨詢經(jīng)驗，專門針對中小企業(yè)的職位分析工作進行探討，以求尋找到適合中小企業(yè)職位分析之道，為中小企業(yè)的職位分析提供有益的參考。

一、中小企業(yè)進行職位分析可能會遇到的障礙或約束條件

1、中小企業(yè)的人力資源管理職能相對薄弱，而且通常不大受重視。

一方面可能是因為經(jīng)營方面的壓力，另一方面也由于中小企業(yè)對正規(guī)化的人力資源管理需求還不是那么迫切，因此，許多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一般都把大部分甚至全部精力集中在如何發(fā)展客戶、拓展業(yè)務(wù)以及增加收入等這樣一些關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事上，除非迫不得已，往往很少有精力或有意識去關(guān)注企業(yè)的人力資源管理和發(fā)展問題，對績效和薪酬等更為直接的人力資源管理問題可能都無暇關(guān)注，更不要說更為隱蔽和與經(jīng)營的關(guān)系更為間接的職位分析工作了。事實上，有的中小企業(yè)根本就不設(shè)立人力資源部，而是將日常的人力資源管理事務(wù)劃歸行政后勤部門；有的中小企業(yè)即使有人力資源部門，人手也往往很少，人員的專業(yè)化程度也不高，不大能夠得到領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的尊重和重視。即使這些企業(yè)中的人力資源管理人員想進行職位分析，通常也是心有余而力不足：要么得不到老板的支持，要么對業(yè)務(wù)部門根本就沒有影響力，很難爭取到大家的配合。更為常見的情況是，很多中小企業(yè)的人力資源管理人員本身的定位就是行政人員或一般性的事務(wù)人員，企業(yè)往往是隨便抓一個或幾個做不了業(yè)務(wù)的人來做一些像交納社會保險、計算工資等這樣一些簡單的日常性工作，這些人往往缺乏人力資源管理的基本知識、技能和經(jīng)驗，他們根本就不懂進行職位分析的重要性，即使是知道，往往也是“狗咬刺猬，不知道從哪下牙”。

2、中小企業(yè)往往分工不明確，工作流程不清晰，工作職責(zé)以及工作流動都經(jīng)常變動。

中小企業(yè)為了節(jié)約人工成本，往往是盡可能地少用人員，因此，很多人往往都身兼數(shù)職。同時，隨著企業(yè)的不斷擴張和發(fā)展，很多原來沒有的新工作任務(wù)產(chǎn)生了，很多原來就存在但是工作量還比較小的工作任務(wù)會在某個時點之后突然一下子增加，這種情況導(dǎo)致中小企業(yè)內(nèi)部的不同人員之間的職責(zé)分工往往很難相對固定，而是不得不保持充分的靈活性。事實上，在這種時候，企業(yè)負責(zé)人通常都是事到臨頭才被迫臨時決定如何分配和調(diào)整工作任務(wù)。如果過一陣子發(fā)現(xiàn)原來的分工有問題：要么是一些重要的職責(zé)無人履行，要么是即使職責(zé)已經(jīng)分配到人，但是由于人的精力有限，有些事情實在顧不過來，結(jié)果導(dǎo)致根本無法充分自己所承擔(dān)的職責(zé)，在這種情況下，企業(yè)往往會重新考慮劃分工作職責(zé)，調(diào)整人員分工，或者是增加雇用人員。

與此相關(guān)的另外一點是，很多中小企業(yè)的工作流程往往都不是很固定，很多事情都是從實用的角度出發(fā)定下來的，甚至一事一議。更多的時候是一把手說了算，只要一把手授權(quán)了，很多事情都可以特事特辦，甚至包括財務(wù)方面的事情都可以如此辦理。所以，中小企業(yè)的工作流程往往不僅不清晰，而且經(jīng)常是變來變?nèi)�，甚至老板自己都搞不清楚什么事情�?yīng)該遵循什么樣的程序，經(jīng)常是完全憑感覺來處理各項事務(wù)。但是在進行職位分析的過程中，為了準確描述職位的主要工作職責(zé)，不可避免地要涉及到對工作流程的闡述，即每一項重要工作任務(wù)的投入、過程以及產(chǎn)出是什么。而中小企業(yè)普遍存在的這種流程不清楚或隨意變動的情況，就對職位說明書的編寫構(gòu)成了障礙。

3、中小企業(yè)員工的職業(yè)化水平通常不高，流動率卻不低，這不僅不利于職位內(nèi)容的相對穩(wěn)定，而且因人設(shè)事的現(xiàn)象比較普遍，工作職責(zé)的調(diào)整頻率較高。

大部分中小企業(yè)由于實力所限或者是擴張過程中的經(jīng)營性資金壓力很大，所以通常提供的薪酬福利水平都不是很高，這就會導(dǎo)致中小企業(yè)所雇用的員工從整體上來看職業(yè)化水平相對比較低，能夠全面承擔(dān)職位工作職責(zé)的高水平人才很少，因此，中小企業(yè)經(jīng)常不得不因人設(shè)事，即根據(jù)所能夠雇用到的人員自身的工作能力來確定每個人承擔(dān)多少項工作職責(zé)或多少工作任務(wù)。另一方面，不具有競爭力的薪酬福利水平，再加上無力或無暇對員工提供良好的培訓(xùn)開發(fā)機會，員工的職業(yè)發(fā)展前途不是很確定，就業(yè)保障性較差等等，共同導(dǎo)致很多中小企業(yè)的員工在感覺自己獲得了具有市場價值的經(jīng)驗和技能之后，選擇到其他企業(yè)去獲得更高的人力資本回報。另一方面，中小企業(yè)往往也會主動解雇那些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展或者僅僅是老板“看著不順眼”的員工。這樣，中小企業(yè)的人員流動率往往會比較高。當(dāng)員工走掉之后，中小企業(yè)要么不得不將這些員工原來承擔(dān)的工作職責(zé)重新增加到組織中的其他人身上，要么是根據(jù)新招聘來的員工的實際工作水平來再次重新調(diào)整職責(zé)分工。

中小企業(yè)存在的上述這些問題，必然會給職位分析帶來麻煩。這是因為，職位分析不僅要基于一個相對穩(wěn)定的職責(zé)分工，而且要確定一個職位的基本任職資格條件。然而，一方面由于中小企業(yè)的動態(tài)發(fā)展趨勢，職位新增和變動的頻率比較高，另一方面由于中小企業(yè)沒有實力招聘到完全符合職位需要的優(yōu)秀人才，因此，不得不根據(jù)個人的實際狀況來劃分工作職責(zé)。這就一方面導(dǎo)致同一職位的工作職責(zé)內(nèi)容很可能會隨著任職者的能力變化而不斷調(diào)整，另一方面還有可能會出現(xiàn)在知識、技能和經(jīng)驗方面相差很大的人先后擔(dān)任同一種職位的情況。這就為組織判斷某一職位的任職資格條件帶來了難題。

二、中小企業(yè)進行職位分析的相關(guān)對策

盡管中小企業(yè)在職位分析方面面臨著很多障礙和困難，但是并不能因此而否認職位分析對于中小企業(yè)的重要性。這是因為，如果沒有職位分析，哪怕是粗略的職位分析工作，就很難保證公司的高效運轉(zhuǎn)，組織中必然會越來越多地出現(xiàn)推諉扯皮和消極怠工的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)中只有幾個人，頂多十幾個人的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或許還能夠確保每個人的工作量和貢獻與他們的報酬相吻合，企業(yè)中的關(guān)鍵職責(zé)都有人承擔(dān)。但是，一旦企業(yè)中的員工人數(shù)開始超過15－20人，老板的眼光就很難觸及到每一個人，企業(yè)中很有可能會出現(xiàn)人浮于事和執(zhí)行不利的現(xiàn)象。此外，沒有職位分析，中小企業(yè)的績效管理和薪酬激勵系統(tǒng)也很難令人滿意。因此，盡管存在各種障礙和困難，中小企業(yè)還是應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r候開始進行職位分析工作。

中小企業(yè)在進行職位分析時，需要注意以下幾點問題：

1、職位分析工作應(yīng)堅持簡潔、實用的原則，盡量減輕業(yè)務(wù)部門管理者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的負擔(dān)。

在大企業(yè)中，職位分析工作的責(zé)任往往是由人力資源部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、各部門管理者以及普通員工共同承擔(dān)的，即首先由人力資源部門溝通、講解職位說明書的編寫意義、原則和要求，提供職位說明書的基本模板，然后由任職者本人填寫職位說明書草稿。在任職者的上級進行初步審查之后，接著由人力資源部門進行審查，并提出修改意見，然后發(fā)回任職者本人修改。接下來，人力資源部門再根據(jù)在職位分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題與任職者及其上級進行探討，對職位設(shè)置方案和職責(zé)調(diào)整情況達成共識，最后形成定稿的職位說明書。然而，在中小企業(yè)中，由于各部門的工作通常都很忙，甚至公司里的人全都聚在一起的時候都很少，因此，很難像在大企業(yè)中那樣通過多次溝通和反復(fù)來進行職位分析。相反，中小企業(yè)的職位分析工作恐怕主要還是應(yīng)當(dāng)由人力資源部門或人力資源管理專職人員來承擔(dān)，由他們來負責(zé)完成職位說明書的編寫工作，在這一過程中，職位分析人員可以請求各級領(lǐng)導(dǎo)者和管理者以及員工本人提供一些基本的信息，然后通過逐一訪談來將職位說明書中的各項內(nèi)容用規(guī)范的文字描述清楚。畢竟，在大多數(shù)情況下，人們可能會愿意口頭說一說，但是卻不愿意費力去寫。因此，中小企業(yè)進行職位分析時的一個特點可能恰恰在于，讓任職者及其上級來說，而由人力資源專職人員來承擔(dān)寫的工作。

2、中小企業(yè)的職位分析工作可以借助外部咨詢公司或其他同類企業(yè)的職位說明書樣本。

由于很多中小企業(yè)缺乏專業(yè)化的人力資源管理人員，因此，自行完成職位分析工作恐怕還是遇到很多困難。在這種情況下，中小企業(yè)可以通過兩種方式來幫助自己完成職位分析工作，一是向外部咨詢公司求助。目前，我國已經(jīng)有很多專門從事人力資源管理咨詢和服務(wù)的管理顧問公司，這些公司在很多不同的行業(yè)和企業(yè)中從事過職位分析工作，積累了大量的經(jīng)驗和與各類職位有關(guān)的較為詳細的信息，對中小企業(yè)的一般性通用職位設(shè)置情況也比較了解，因此，借助外部專業(yè)機構(gòu)的幫助，是一種可以幫助企業(yè)快速完成職位分析的便捷途徑。但需要注意的是，由于中小企業(yè)的職位經(jīng)常變化，因此，在求助咨詢公司時，企業(yè)必須要求咨詢公司將職位分析的方法和技術(shù)傳授給公司內(nèi)部的人，以便將來可以由內(nèi)部人來做好職位的再分析工作，以及在新的職位出現(xiàn)以后，公司內(nèi)部的人有能力獨立完成對新職位的分析工作。另一方面，由于請咨詢公司的代價畢竟不小，中小企業(yè)還可以通過購買公開出版的職位說明書范例，或者是借鑒同類的其他企業(yè)已經(jīng)形成的現(xiàn)成的職位說明書，然后結(jié)合本企業(yè)的實際情況，對現(xiàn)成的職位說明書中的一些有用信息加以提煉，然后加以組合、修訂，從而形成本公司的職位說明書。這種方法也是一種比較簡單、有效的職位分析方法。

3、中小企業(yè)的最終職位說明書宜刪繁就簡，將重點放在職責(zé)描述和任職資格條件兩大部分上。

由于人手和時間的限制，中小企業(yè)進行最初的職位分析時，能夠完成將與職位有關(guān)的最基本信息收集、整理出來就已經(jīng)相當(dāng)不錯了。對于中小企業(yè)而言，編寫職位說明書的最主要目的在于明確職責(zé)和關(guān)鍵工作任務(wù)，同時確定每一個職位的基本任職資格條件，因此，對于職位說明書中的一些不是非常必要的內(nèi)容，比如職位的內(nèi)外部主要關(guān)系、職位的工作背景、職位編號等等都可以精簡掉，而是將注意力重點放在職責(zé)描述和職位所需要的知識、技能、能力和經(jīng)驗等要素上。簡言之，中小企業(yè)的職位說明書只要將“事”交代清楚，同時將“人”描繪出一個大概的輪廓即可，大可不必追求盡善盡美。

主要注意的是，在對工作職責(zé)進行描述時，應(yīng)當(dāng)盡可能地將屬于同一工作職責(zé)的若干工作任務(wù)描述清楚，以工作職責(zé)作為職位的基本構(gòu)成單元，將職責(zé)變成一個由若干項重要任務(wù)組成的類似于計算機上的那種可以“插拔”的獨立組件。這樣，一旦組織需要將某項工作職責(zé)分配給另外一個職位，就只需要將這一職責(zé)連同其所屬的關(guān)鍵工作任務(wù)整體“插拔”到另外一個職位上即可，這樣一方面可以適應(yīng)中小企業(yè)的職責(zé)頻繁調(diào)整需要，另一方面至少還可以做到同一職責(zé)內(nèi)部的關(guān)鍵工作任務(wù)不至于因為職責(zé)的轉(zhuǎn)移而被分拆得七零八落，從而導(dǎo)致重要工作任務(wù)出現(xiàn)缺失。還有，在描述職位所承擔(dān)的工作職責(zé)時也要基于中小企業(yè)的現(xiàn)實，不要將在成熟企業(yè)中本來應(yīng)當(dāng)由某一職位來做，但是現(xiàn)在卻做不到的事情也寫進去，盡管適當(dāng)?shù)卦黾訉θ温氄叩穆氊?zé)要求是可以的，但是這種增加必須適度，具有可操作性，而不能貪大求洋。

此外，在描述任職者所需具備的任職資格時，同樣也要基于組織的現(xiàn)實，不能好高騖遠，而是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和所能夠雇用到的人員水平來確定。比如，公司目前所能夠雇用到的人力資源管理人員也就只能是大專畢業(yè)生，那就不要非將人力資源管理職位的任職資格條件設(shè)定為本科。等到公司發(fā)展到一定的階段，有實力同時也有可能雇用到本科畢業(yè)生來從事人力資源管理工作時，再調(diào)整任職資格條件要求不遲。

4、正確處理中小企業(yè)在職位分析中可能遇到的工作流程不清和一人身兼多職的情況。

如前所述，在很多中小企業(yè)中都存在工作流程不清晰、不規(guī)范的情況，而在職責(zé)描述的過程中，往往又要求對工作的流程能有一個清楚的交代。針對這一問題，中小企業(yè)在進行職位分析時，應(yīng)當(dāng)盡可能地將已經(jīng)明文確定的流程，或者盡管沒有文字描述但是已經(jīng)成為事實的流程交代清楚，同時通過職位分析過程來發(fā)現(xiàn)不清楚的流程，推動企業(yè)流程的逐漸規(guī)范和明確，力爭在經(jīng)過多次職位分析之后，企業(yè)的各項工作流程都能夠得到不斷梳理和清晰化。此外，由于中小企業(yè)的人工成本壓力較大，加上很多工作任務(wù)的工作量都不是很大，很難設(shè)置一個專門的職位，因此往往需要一位員工同時兼任多種職能甚至兼任多種不是很相關(guān)的職能。比如，有些公司的財務(wù)會計可能同時還要負責(zé)審核公司所簽訂的一些合同，一些文秘人員同時還要兼做公司的出納。這是一種在中小企業(yè)中很正常的情況，盡管這些工作職責(zé)在大公司中顯然會分屬于不同的職位，但是在中小企業(yè)中卻很可能是由同一個人來兼任的。這種情況并不影響我們對這些人占據(jù)的職位所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作職責(zé)范圍的描述，只不過要將職責(zé)條理清楚地加以總結(jié)和歸納罷了，只要將各項職責(zé)都清楚地列舉出來，同時對每一項職責(zé)中所包括的關(guān)鍵工作任務(wù)也都夠一一加以描述和說明，我們同樣可以完成一份邏輯清楚同時便于根據(jù)形勢發(fā)展隨時加以調(diào)整的職位說明書。不過，在中小企業(yè)進行職位分析時也需要注意，有些工作時不能讓同一人來兼任的，比如會計和出納就不能讓同一人來兼任，因為這種做法是違反會計的基本原則的。

5、中小企業(yè)的職位說明書審查頻率應(yīng)當(dāng)略高于大企業(yè)。

一般情況下，管理比較成熟的大企業(yè)通常每年對職位說明書進行一次全面的審查，將在全年中出現(xiàn)的職位上的職責(zé)變動情況反映出來，對職位說明書進行一次修訂，以確保職位說明書的時效性。但是，由于中小企業(yè)中的職位變動通常會頻繁，職位上的工作職責(zé)調(diào)整速度往往也比較快，因此，可以考慮在半年或一個季度的時候?qū)β毼徽f明書進行一次系統(tǒng)的審核，或者是在工作職責(zé)發(fā)生明顯變動的時候，隨時注意對職位說明書加以修訂，以確保職位說明書能夠及時、準確地反映出組織中的各個職位所承擔(dān)的具體職責(zé)和工作任務(wù)。

總之，職位分析對于中小企業(yè)的人力資源管理工作同樣是非常重要的，因此，中小企業(yè)要從本企業(yè)的實際情況出發(fā)，既遵循職位分析的一些基本原則，同時又要注意中小企業(yè)自身的特點，按照實用、簡潔的原則來認真做好職位分析工作，從而為企業(yè)在進一步發(fā)展壯大過程中的整體人力資源管理水平提高打下良好的基礎(chǔ)。