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人力資源管理在組織變革中的運(yùn)用
知識庫 > 工作分析 > 正文 885 2012-04-04 15:58:55

  當(dāng)今社會,激烈的市場競爭以及國際化趨勢推動著企業(yè)不斷完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。無論各類競爭性社會企業(yè),還是其他準(zhǔn)企業(yè)性質(zhì)的社會經(jīng)濟(jì)組織(如高校后勤組織),都需要在內(nèi)部管理機(jī)制上有進(jìn)一步突破和創(chuàng)新,以適...

  當(dāng)今社會,激烈的市場競爭以及國際化趨勢推動著企業(yè)不斷完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。無論各類競爭性社會企業(yè),還是其他準(zhǔn)企業(yè)性質(zhì)的社會經(jīng)濟(jì)組織(如高校后勤組織),都需要在內(nèi)部管理機(jī)制上有進(jìn)一步突破和創(chuàng)新,以適應(yīng)不斷變化著的內(nèi)外環(huán)境。然而,變革就意味著破壞,意味著打破傳統(tǒng)。組織變革的成敗,很大程度上取決于企業(yè)的變革思路與變革方案,而最終獲得成功的關(guān)鍵還在于實施變革的過程中組織內(nèi)利益的分配和觀念的轉(zhuǎn)變。面對組織變革帶來的利益重新分配和組織再造、流程再造、文化再造,組織的人力資源管理部門作為戰(zhàn)略參與者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮推動者和協(xié)調(diào)者的作用。


  一、人力資源管理在組織變革中的作用及角色


  組織變革就是要改變那些不能適應(yīng)組織的內(nèi)外環(huán)境,阻礙組織可持續(xù)發(fā)展的各種因素如企業(yè)的管理制度,企業(yè)文化,員工的工作方式,工作習(xí)慣等。這種變革必然會涉及到組織的各個層面,引起組織內(nèi)部個人和部門利益的重新分配。,因此,在變革的進(jìn)程中,人力資源管理作為重要的管理手段將發(fā)揮著非常重要的作用,充當(dāng)著以下六個方面的重要角色:


  角色一,戰(zhàn)略伙伴,為企業(yè)戰(zhàn)略參與者,并提供解決方案。任何一個部門一定是以企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)果為導(dǎo)向,作為企業(yè)的人力資源部門一定要非常清楚地了解企業(yè)戰(zhàn)略,否則,在組織變革中,本應(yīng)發(fā)揮重大作用的人力資源部門將失去存在的意義。


  角色二,領(lǐng)導(dǎo)者,需要去改變現(xiàn)狀并勇于創(chuàng)新。作為人力資源管理的組織者和主要實施者,人力資源部門應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略,帶領(lǐng)公司員工按照組織變革的要求,努力改變現(xiàn)狀并勇于創(chuàng)新。


  角色三,推動者,參與變革和實施創(chuàng)新的人力資源管理。在領(lǐng)導(dǎo)者和推動者的角色里,人力資源部需要有前瞻性的活動,思考為了這樣一個變革,作為人力資源部應(yīng)需要做好哪些準(zhǔn)備,該做什么樣的調(diào)整。


  角色四,協(xié)調(diào)者,員工的需求是無止境的,而組織可以提供的資源卻是有限的。作為一個協(xié)調(diào)者,人力資源部如何去協(xié)調(diào)雇員與雇主的需求和要求的差異。只有了解員工的需求,才能按照變革的目的與方向做好人力資源管理工作,最大限度地在符合公司利益的前提下滿足員工的要求。


  角色五,經(jīng)理人,保持和改善已有的制度和機(jī)制。組織的變革是一個過程,在這個過程中,組織原有的制度和機(jī)制不會全部的拋棄,那些符合組織變革的制度和機(jī)制將會保留并在變革中完善。人力資源部門在這方面應(yīng)充當(dāng)經(jīng)理人的角色,最大限度地在推進(jìn)變革的同時保持和改善已有的制度和機(jī)制。


  角色六,專家/顧問,為組織及員工切脈看病。在組織變革中,人力資源部應(yīng)通過對組織的分析,通過員工滿意度調(diào)查,了解到員工的要求與組織的問題,從專家和顧問幫助員工及組織解決各種問題。


  二、組織變革中人力資源管理的運(yùn)用


  從人力資源在組織變革中所起到的重要作用和充當(dāng)?shù)慕巧治,我們可以得出結(jié)論,即,在變革中人力資源管理是否正確的實施與運(yùn)用,將直接關(guān)系到變革的成敗。哈佛大學(xué)教授約翰。P.科特與德勤咨詢公司的丹。S.科恩提出,一次成功的變革必須經(jīng)過危機(jī)意識的建立、變革團(tuán)隊的建設(shè)、目標(biāo)的明確、充分溝通、授權(quán)、階段性成效、始終堅持、鞏固成果八個步驟。對于組織變革,兩位學(xué)者指出,“從改變?nèi)藗冃袨榈慕嵌日f,與其給他們一堆分析數(shù)據(jù),以改變他們的思維(口頭說服的方法),倒不如讓他們看到事情的真相,并進(jìn)而影響他們的感受”。作為組織中與各層級員工密切聯(lián)系的人力資源部門應(yīng)在使員工從認(rèn)識變革、理解變革、參與變革到維護(hù)變革成果的過程中合理運(yùn)用各種人力資源管理手段,以努力保證組織變革的最終獲得成功。


  要有的放矢地實施人力資源管理,首先必須深刻認(rèn)識組織變革的阻力及因素。組織變革的阻力來自于兩個方面:一是員工層面。個人層面的阻力主要是來源于員工的個性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使,此為構(gòu)成組織變革阻力的基本單元;二是組織層面。在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多,既包括了組織結(jié)構(gòu),規(guī)章制度等顯性阻力,還包括了企業(yè)文化、組織氛圍、員工固有的觀念和工作方式等隱性阻力,為了保護(hù)自身利益常常會抵制變革。相對組織內(nèi)的顯性阻力而言,組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽,而且一時間難以克服。變革,就意味著要改變員工業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作方式,必然會引起員工的不滿和抵觸。


  面對眾多的阻礙組織變革的阻力及因素,應(yīng)合理運(yùn)用人力資源管理,配合組織的戰(zhàn)略目標(biāo),對組織變革中的兩個層面的阻力因素進(jìn)行調(diào)研、分析、引導(dǎo)直至改變,以保證最大程度的使組織變革取得成功。具體從以下幾個方面著手進(jìn)行:


  第一,在變革前明確核心人才,組成一支新的人力資源核心人才隊伍。因為變革中總會有一些核心的人才由于各種的原因和理由想離開,如何穩(wěn)定他們,如何依據(jù)組織未來新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務(wù)創(chuàng)新來分析確立組織新的核心人才隊伍規(guī)劃,這是我們必須考慮的問題。


  第二,人力資源管理制度應(yīng)與組織變革的目標(biāo)保持一致。人力資源管理制度和政策是與企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略相一致的,對多數(shù)企業(yè)而言,經(jīng)過多年的積累,已經(jīng)形成一套相對穩(wěn)定的人力資源管理體系。然而,在組織變革中,企業(yè)有新的愿景、戰(zhàn)略,這時,舊有的人力資源管理制度(如薪酬、績效考核、員工發(fā)展)可能不能滿足組織變革的需求,因此,需要進(jìn)行相應(yīng)的改變,配合組織變革的開展。例如,績效考核制度和所使用的績效考核方法應(yīng)更關(guān)注有利促進(jìn)文化變革以及其他促進(jìn)變革的要素。同樣,績效管理和薪酬制度也要做相應(yīng)的調(diào)整。


  第三,引入變革代言人。變革代言人即通常所謂的咨詢顧問或機(jī)構(gòu)。在變革的過程中,一些員工認(rèn)為變革的動機(jī)帶有主觀性質(zhì),他們認(rèn)為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利,還有一些員工對變革發(fā)動者的能力,能否有效地實施變革表示懷疑,而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面,咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成,他們的知識和能力不容置疑。另一方面,由于變革代言人來自第三方,通常能較為客觀的認(rèn)識企業(yè)所面臨的問題,較為正確的找到解決的辦法。


  第四,通過宣講和其他溝通方式使員工獲得全部有關(guān)組織變革的信息。保證員工獲得有關(guān)變革的全部信息,包括組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略及愿景等,激發(fā)其對未來前景的信賴,這是員工接受變革的前提。具體的方法是,管理者要利用可以利用的一切方法在最短的時間內(nèi)讓員工完全了解變革的必要性,使他們從不同的角度來認(rèn)識組織存在的問題,而且最好能夠讓員工參與現(xiàn)有問題的確認(rèn)以及參與解決方案的制定。另外,溝通必須做到明確、及時、可信、全面,并且以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)。作為一個整體戰(zhàn)略,必須盡可能快地向員工說明:新的行動計劃是什么、我們應(yīng)采取什么行動步驟、我們現(xiàn)在應(yīng)該完成的工作是什么、通過變革我們能從中獲得什么,同時要向員工提供盡可能多的有關(guān)組織前景的信息。當(dāng)員工清楚地知道事情的進(jìn)展以及可能的結(jié)果時,他們會成為變革的合作者和支持者,而不是抵制者。此外,可以通過員工調(diào)查來確定各級員工對變革的理解,這一環(huán)節(jié)既是調(diào)查又是再一次的宣傳溝通。


  第五,通過授權(quán)和培訓(xùn)員工的方法促進(jìn)他們積極參與變革。在組織變革中,如果得不到企業(yè)員工的支持和積極參與,變革是不可能成功的。為促進(jìn)員工積極參與變革,應(yīng)該做到幾點(diǎn):首先,賦予員工更多權(quán)力和責(zé)任。比如,業(yè)務(wù)流程再造中,只有在流程專家的指導(dǎo)下,員工參與改造流程,方能獲得成功。因此,應(yīng)賦予員工改變流程的責(zé)任和權(quán)力,流程改造如果失敗,他們應(yīng)該負(fù)相應(yīng)的責(zé)任,一旦改造成功,員工也應(yīng)得到相應(yīng)的獎勵。其次,應(yīng)注重對員工的培訓(xùn)。通過培訓(xùn),可達(dá)到兩個目的:其一,加深員工對企業(yè)業(yè)務(wù)的理解,以幫助他們理解為什么要進(jìn)行組織變革,在哪些方面應(yīng)該變革。其二,培訓(xùn)可以幫助員工掌握組織變革所需的技能。如果授予員工更多的權(quán)力和責(zé)任,但卻沒有教會他們實施變革的技能,最終可能會導(dǎo)致南轅北轍。其三,經(jīng)常調(diào)查員工的態(tài)度和行為,將調(diào)查結(jié)果反饋給員工。這有助于員工清楚變革的過程,并幫助管理者了解企業(yè)文化變革到達(dá)何種程度,還有哪些地方?jīng)]做到位的。


  第六,配合崗位的重新定位和組織對崗位技能的要求,開展有效招募工作。此項工作分為兩個層面,一方面保留和培訓(xùn)現(xiàn)有員工中具備組織變革后所需要能力的員工,這是最快也是最有效的建設(shè)員工能力的途徑,同時也給其余的員工傳遞了“樣板”的信息,尤其是員工的核心能力,如價值觀、思維方式、團(tuán)隊合作、創(chuàng)新能力進(jìn)行培養(yǎng),使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。另一方面,面向社會招募適合變革文化及崗位技能要求的員工,使這些敢于接受挑戰(zhàn),樂于創(chuàng)新,具有全局觀念,有較強(qiáng)適應(yīng)能力和崗位工作勝任能力的新員工在組織中發(fā)揮帶動思維和觀念的轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)危機(jī)意識以及崗位技能更新的影響力及感召力。


  第七,適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵手段。一項牽涉各層次各方面的變革需要得到管理行為的支持。這些管理行為必須與變革的目標(biāo)和新的準(zhǔn)則一致,成功實施變革要求,推動變革的各個因素必須同步,以共同發(fā)揮作用。如果目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的獎勵沒有重新定義以反映新結(jié)構(gòu)的宗旨,那么組織結(jié)構(gòu)的變革毫無意義。在組織變革的過程中適當(dāng)運(yùn)用激勵手段,將達(dá)到意想不到的效果,一方面,組織可以在變革實施的過程中,提高員工的工資和福利待遇,使員工感受到變革的好處和希望。另一方面,組織可以對一些員工予以重用,以穩(wěn)住關(guān)鍵員工,消除他們的顧慮,使他們安心地為組織工作。


  第八,開展有效的評估工作。評估對組織變革的成功也至關(guān)重要。在變革過程中,組織應(yīng)當(dāng)及時評估變革的進(jìn)展和當(dāng)前的狀態(tài)。評估的指標(biāo)包括兩類:一類是傳統(tǒng)的指標(biāo),如績效指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo);另一類軟性指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)評估:比如大股東、客戶、中高層管理者的意見等。這些信息有助于確定變革是否合適,促進(jìn)對變革過程的理解。通常,評估結(jié)果應(yīng)該及時反饋給所有的員工。


  人力資源管理在組織變革中的運(yùn)用會根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、組織發(fā)展階段、變革目的、變革層次與階段等因素的不同而其重點(diǎn)和方式有所不同。人力資源管理應(yīng)與組織戰(zhàn)略相結(jié)合。因此,在組織變革時期,人力資源管理更應(yīng)密切關(guān)注組織的戰(zhàn)略調(diào)整,進(jìn)行深層次的調(diào)查分析,合理運(yùn)用人力資源各管理模塊工具,積極參與并努力保證組織變革取得成功,使變革后的組織降低營運(yùn)成本,創(chuàng)新而高效的運(yùn)作,對市場變化做出迅速反應(yīng),在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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