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　　企業(yè)是社會專業(yè)化分工的產物，同樣，企業(yè)內部的管理也應當遵循專業(yè)化的原則，所以出現了各個部門的部門職責，部門內部的專業(yè)化又出現了崗位的專業(yè)化分工�？墒切∑髽I(yè)中的人員精簡，除了專業(yè)的技術部門外，很多部門內部的工作無法做出明顯的區(qū)分，過分的專業(yè)化反而會影響到企業(yè)的工作效率，這是管理的悖論�，F代人力資源管理理論無論在何時講起來都是一套系統(tǒng)，環(huán)環(huán)相扣，可是由于企業(yè)專業(yè)劃分工的不同，這套理論在小企業(yè)的實操過程中出現了不少瓶頸。

　　瓶頸1 招聘的理念

　　“因人設崗”還是“因崗設人”這個問題好像早就已經不用爭論了，但是在小企業(yè)中卻因為專業(yè)分工并不細致，導致許多崗位的界限模糊，往往“因人設崗”是最有效的招聘方式。在具備了基本的素質之后，小企業(yè)在招聘人員時往往會愿意選擇更優(yōu)秀的而并不是更適合的。由于小企業(yè)機制靈活，“萬金油”式的員工更能適合小企業(yè)的發(fā)展壯大。

　　瓶頸2 撰寫崗位說明書

　　大企業(yè)專業(yè)分工較明確，人員的工作內容相對固定，所以從工作說明的起草到任職資格的建立都相對容易并且好操作。而小企業(yè)由于缺乏明確的崗位分工，管理者很多情況下會根據員工的個人的實際能力為其分派工作，崗位說明書的內容也會經常變動，常常變成了形式主義。

　　現代人力資源管理理論的很多管理模塊的基礎就是崗位說明書，如果建立崗位說明書的成本太高或效果不佳，很多人力資源管理的美好想法都無法達成。

　　瓶頸3 編制工作業(yè)務清單

　　管理手段中往往強調流程控制，管理專家也動輒將“麥當勞的工作清單”拿出來作為標桿。因為有了這份業(yè)務清單，從理論上講，企業(yè)對人的要求就降低了。

　　這份工作清單的理念起源于泰勒的科學管理原理。而科學管理原理的前提是

1、針對于專業(yè)的體力勞動者；2、同崗位的員工數量較大。

　　這種業(yè)務清單適用于高度專業(yè)分工的人員，并且制作這份清單的成本要低于企業(yè)在沒有這份清單時對員工的管理成本。在大企業(yè)中可以輕易達到的條件，在小企業(yè)中卻很難實現。

　　瓶頸4 培養(yǎng)員工

　　人力資源管理中培訓是一個體系，包括尋找培訓需求、培訓項目設計、培訓效果評估等一整套環(huán)節(jié)。大的企業(yè)更適合這種人力資源開發(fā)的模式，這需要非常大的人力、財力的投入，而小企業(yè)更適合的是首先招聘到具備需要技能的人員，以員工的自學、自我成長為主，同時在確實需要培訓的時候參加外部的基本培訓。

　　瓶頸5 區(qū)分核心員工

　　人力資源管理常常提到，企業(yè)中80%的工作由20%的員工完成，強調區(qū)分核心員工。同時盡可能地通過各種管理手段維系核心員工。通用的二維法使用崗位+能力對核心員工進行區(qū)分，大的企業(yè)由于專業(yè)分工清晰，崗位的區(qū)別較明顯，同時，由于人員較多對人員的能力可以進行評級。

　　小企業(yè)中除了專業(yè)技術崗位，其他職能部門很可能一個人身兼數崗的工作，甚至一個部門只有一個人，所有的工作都靠他完成，這種情況下再強調核心與非核心員工就沒有什么意義了。這些員工都是核心員工，離開了任何一個都會直接影響企業(yè)的發(fā)展。

　　瓶頸6 報酬的對外公平

　　人力資源管理理論中，薪酬的給付強調對內與對外的公平，強調薪酬是支付給崗位的原則。在大型企業(yè)中，薪酬的外部公平往往是通過咨詢公司調查市場數據得出的，前提是市場上調研的各個企業(yè)對每個崗位的內容描述應當基本一致。

　　在專業(yè)分工的大型企業(yè)中，這一個條件很好達到，但是對于小企業(yè)每個員工的工作內容往往隨著員工的工作能力發(fā)生著變化，即時小企業(yè)花費大量精力完成了崗位評估，但是缺乏外部的橫向對比，報酬機制的對外公平是很難達到的。

　　管理雖然沒有永恒的答案，沒有絕對的對與錯，但人力資源從業(yè)者應當清楚地知道這些原理產生及應用的背景與條件，知道管理的最終目的是什么，知道一切的管理行為都要為結果服務。管理沒有先進和落后之分，有效的就是好的。

　　小企業(yè)由于沒有完成專業(yè)分工的體系建立，所以管理中對人力資源管理職能的依賴也相對較低，小企業(yè)中的人力資源管理的目的是：解決人力資源工作中一些最基本的問題，保證企業(yè)正常運轉。企業(yè)規(guī)模越大，對人力資源管理的依賴程度越高，人力資源管理才會上升到戰(zhàn)略合作伙伴、業(yè)務合作伙伴等重要高度。