目前的管理理念是西方基于大型企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)開(kāi)發(fā)總結(jié)出來(lái)的,必然帶有深深的大型企業(yè)運(yùn)作的烙印與特定的背景。小企業(yè)直接拿來(lái)主義就顯得很難適用,應(yīng)用時(shí)反而容易降低企業(yè)工作效率! ∑髽I(yè)是社會(huì)專(zhuān)業(yè)化分工...
企業(yè)是社會(huì)專(zhuān)業(yè)化分工的產(chǎn)物,同樣,企業(yè)內(nèi)部的管理也應(yīng)當(dāng)遵循專(zhuān)業(yè)化的原則,所以出現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)的部門(mén)職責(zé),部門(mén)內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化又出現(xiàn)了崗位的專(zhuān)業(yè)化分工?墒切∑髽I(yè)中的人員精簡(jiǎn),除了專(zhuān)業(yè)的技術(shù)部門(mén)外,很多部門(mén)內(nèi)部的工作無(wú)法做出明顯的區(qū)分,過(guò)分的專(zhuān)業(yè)化反而會(huì)影響到企業(yè)的工作效率,這是管理的悖論,F(xiàn)代人力資源管理理論無(wú)論在何時(shí)講起來(lái)都是一套系統(tǒng),環(huán)環(huán)相扣,可是由于企業(yè)專(zhuān)業(yè)劃分工的不同,這套理論在小企業(yè)的實(shí)操過(guò)程中出現(xiàn)了不少瓶頸。
瓶頸1 招聘的理念
“因人設(shè)崗”還是“因崗設(shè)人”這個(gè)問(wèn)題好像早就已經(jīng)不用爭(zhēng)論了,但是在小企業(yè)中卻因?yàn)閷?zhuān)業(yè)分工并不細(xì)致,導(dǎo)致許多崗位的界限模糊,往往“因人設(shè)崗”是最有效的招聘方式。在具備了基本的素質(zhì)之后,小企業(yè)在招聘人員時(shí)往往會(huì)愿意選擇更優(yōu)秀的而并不是更適合的。由于小企業(yè)機(jī)制靈活,“萬(wàn)金油”式的員工更能適合小企業(yè)的發(fā)展壯大。
瓶頸2 撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)
大企業(yè)專(zhuān)業(yè)分工較明確,人員的工作內(nèi)容相對(duì)固定,所以從工作說(shuō)明的起草到任職資格的建立都相對(duì)容易并且好操作。而小企業(yè)由于缺乏明確的崗位分工,管理者很多情況下會(huì)根據(jù)員工的個(gè)人的實(shí)際能力為其分派工作,崗位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容也會(huì)經(jīng)常變動(dòng),常常變成了形式主義。
現(xiàn)代人力資源管理理論的很多管理模塊的基礎(chǔ)就是崗位說(shuō)明書(shū),如果建立崗位說(shuō)明書(shū)的成本太高或效果不佳,很多人力資源管理的美好想法都無(wú)法達(dá)成。
瓶頸3 編制工作業(yè)務(wù)清單
管理手段中往往強(qiáng)調(diào)流程控制,管理專(zhuān)家也動(dòng)輒將“麥當(dāng)勞的工作清單”拿出來(lái)作為標(biāo)桿。因?yàn)橛辛诉@份業(yè)務(wù)清單,從理論上講,企業(yè)對(duì)人的要求就降低了。
這份工作清單的理念起源于泰勒的科學(xué)管理原理。而科學(xué)管理原理的前提是
1、針對(duì)于專(zhuān)業(yè)的體力勞動(dòng)者;2、同崗位的員工數(shù)量較大。
這種業(yè)務(wù)清單適用于高度專(zhuān)業(yè)分工的人員,并且制作這份清單的成本要低于企業(yè)在沒(méi)有這份清單時(shí)對(duì)員工的管理成本。在大企業(yè)中可以輕易達(dá)到的條件,在小企業(yè)中卻很難實(shí)現(xiàn)。
瓶頸4 培養(yǎng)員工
人力資源管理中培訓(xùn)是一個(gè)體系,包括尋找培訓(xùn)需求、培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、培訓(xùn)效果評(píng)估等一整套環(huán)節(jié)。大的企業(yè)更適合這種人力資源開(kāi)發(fā)的模式,這需要非常大的人力、財(cái)力的投入,而小企業(yè)更適合的是首先招聘到具備需要技能的人員,以員工的自學(xué)、自我成長(zhǎng)為主,同時(shí)在確實(shí)需要培訓(xùn)的時(shí)候參加外部的基本培訓(xùn)。
瓶頸5 區(qū)分核心員工
人力資源管理常常提到,企業(yè)中80%的工作由20%的員工完成,強(qiáng)調(diào)區(qū)分核心員工。同時(shí)盡可能地通過(guò)各種管理手段維系核心員工。通用的二維法使用崗位+能力對(duì)核心員工進(jìn)行區(qū)分,大的企業(yè)由于專(zhuān)業(yè)分工清晰,崗位的區(qū)別較明顯,同時(shí),由于人員較多對(duì)人員的能力可以進(jìn)行評(píng)級(jí)。
小企業(yè)中除了專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位,其他職能部門(mén)很可能一個(gè)人身兼數(shù)崗的工作,甚至一個(gè)部門(mén)只有一個(gè)人,所有的工作都靠他完成,這種情況下再?gòu)?qiáng)調(diào)核心與非核心員工就沒(méi)有什么意義了。這些員工都是核心員工,離開(kāi)了任何一個(gè)都會(huì)直接影響企業(yè)的發(fā)展。
瓶頸6 報(bào)酬的對(duì)外公平
人力資源管理理論中,薪酬的給付強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)與對(duì)外的公平,強(qiáng)調(diào)薪酬是支付給崗位的原則。在大型企業(yè)中,薪酬的外部公平往往是通過(guò)咨詢(xún)公司調(diào)查市場(chǎng)數(shù)據(jù)得出的,前提是市場(chǎng)上調(diào)研的各個(gè)企業(yè)對(duì)每個(gè)崗位的內(nèi)容描述應(yīng)當(dāng)基本一致。
在專(zhuān)業(yè)分工的大型企業(yè)中,這一個(gè)條件很好達(dá)到,但是對(duì)于小企業(yè)每個(gè)員工的工作內(nèi)容往往隨著員工的工作能力發(fā)生著變化,即時(shí)小企業(yè)花費(fèi)大量精力完成了崗位評(píng)估,但是缺乏外部的橫向?qū)Ρ,?bào)酬機(jī)制的對(duì)外公平是很難達(dá)到的。
管理雖然沒(méi)有永恒的答案,沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò),但人力資源從業(yè)者應(yīng)當(dāng)清楚地知道這些原理產(chǎn)生及應(yīng)用的背景與條件,知道管理的最終目的是什么,知道一切的管理行為都要為結(jié)果服務(wù)。管理沒(méi)有先進(jìn)和落后之分,有效的就是好的。
小企業(yè)由于沒(méi)有完成專(zhuān)業(yè)分工的體系建立,所以管理中對(duì)人力資源管理職能的依賴(lài)也相對(duì)較低,小企業(yè)中的人力資源管理的目的是:解決人力資源工作中一些最基本的問(wèn)題,保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)規(guī)模越大,對(duì)人力資源管理的依賴(lài)程度越高,人力資源管理才會(huì)上升到戰(zhàn)略合作伙伴、業(yè)務(wù)合作伙伴等重要高度。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類(lèi)課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見(jiàn)下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開(kāi)QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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