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　　那么，是不是這意味著上述職能都是由人力資源部門包辦的呢？在中國(guó)的很多中小企業(yè)里，普遍性存在這樣的認(rèn)識(shí)，那就是這些職能都是人力資源部門的事情。而很多人力資源經(jīng)理也就毫不客氣地接受了這一光榮而艱巨的任務(wù)，于是我們經(jīng)常會(huì)聽到抱怨，管理人員總是抱怨手下不能勝任，人力資源專員們抱怨工作量居高不下。這些抱怨又引發(fā)連鎖反應(yīng)，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部效率低下，士氣受挫，業(yè)績(jī)不佳。

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？究其原因是對(duì)人力資源管理職能的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，把本不該由人力資源部門承擔(dān)的職能強(qiáng)加給了人力資源部門，或者是人力資源經(jīng)理錯(cuò)誤地大包大攬，形成了主動(dòng)或被動(dòng)性的越粗代皰。問題的根源并不簡(jiǎn)單地是做了不該自己做的事情，重要的是這些事情人力資源部門是做不好的，后果自然是可想而知。

　　那么，人力資源部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的角色呢？哪些職能屬于越俎代皰呢？以下結(jié)合人力資源管理職能一一來分析：

　　1、工作分析。除了聘請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)來幫助企業(yè)進(jìn)行工作分析之外，也由大量的企業(yè)依靠自己的力量來完成這項(xiàng)工作。在進(jìn)行工作分析的時(shí)候，不能簡(jiǎn)單地依靠人力資源部門來完成。正確的做法是人力資源部門通過訪談、觀察、調(diào)研等多種工具和方法進(jìn)行初步的工作分析并形成基本的成果，然后將這些成果與各個(gè)崗位的員工進(jìn)行反饋與溝通，尤其是各個(gè)部門的管理人員要對(duì)這些成果進(jìn)行修改和確認(rèn)，幫助人力資源部門形成最終的工作分析結(jié)果。在實(shí)際操作過程中如果公司的規(guī)模較大，單純依靠人力資源部門進(jìn)行初步分析就不現(xiàn)實(shí)了。這種情況下可以由人力資源部門對(duì)各部門的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，將工作分析的工具、方法和注意事項(xiàng)等傳遞給各部門的管理人員，由這些管理人員在各自的部門內(nèi)部開展工作分析，形成初步成果后交由人力資源部門進(jìn)行修改完善。人力資源部門進(jìn)行修改完善后同樣要與各部門的管理人員進(jìn)行溝通確認(rèn)，最終形成正式的工作分析成果。

　　事實(shí)上，即便是咨詢顧問們來完成這項(xiàng)工作，也需要企業(yè)內(nèi)部的管理人員大量參與，畢竟各個(gè)層級(jí)的管理人員對(duì)自己和自己所領(lǐng)導(dǎo)的各崗位工作狀況最為熟悉，他們的參與對(duì)于工作分析的準(zhǔn)確與否至關(guān)重要，而不是簡(jiǎn)單地由咨詢顧問或是人力資源經(jīng)理單獨(dú)完成。

　　2、招聘。很多直線經(jīng)理認(rèn)為自己將人力資源需求信息提交給人力資源部門后就可以等著領(lǐng)人了，其實(shí)不然。正確的做法是人力資源部門在對(duì)各部門的人力資源需求信息進(jìn)行綜合評(píng)估后，確定需要進(jìn)行招聘的崗位和數(shù)量，然后依據(jù)崗位工作說明書發(fā)布招聘信息。對(duì)于那些遞交簡(jiǎn)歷的候選人，人力資源部門進(jìn)行初步篩選，之后應(yīng)當(dāng)由人力資源需求部門對(duì)這些候選人進(jìn)行面談以及其他各種測(cè)試，來綜合評(píng)定這些候選人是否達(dá)到了公司的要求。符合要求的候選人將會(huì)與人力資源部門來洽談相關(guān)的待遇等薪酬福利以及職業(yè)發(fā)展的問題，有的企業(yè)可能會(huì)需要更高一級(jí)管理人員的確認(rèn)，最后由人力資源部門辦理入職手續(xù)。

　　也就是說，人力資源部門只是根據(jù)各個(gè)部門的需求進(jìn)行整體人力資源規(guī)劃，并依據(jù)規(guī)劃來進(jìn)行招聘，但至于說招聘的員工是否能夠滿足公司的期望和要求，需求部門應(yīng)當(dāng)參與到招聘過程中來并親自鑒別，人力資源部門只是起到組織和初步篩選的作用。只有直線經(jīng)理們參與進(jìn)來，才能夠確認(rèn)候選人是否合適。事實(shí)上那些抱怨手下工作不力的直線經(jīng)理們要么沒有參與招聘過程，要么就是對(duì)下屬的任免缺乏足夠的權(quán)利。

　　3、績(jī)效管理。很多企業(yè)把績(jī)效管理的工作甩給人力資源部門，由人力資源部門去制定考核指標(biāo)并對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是不正確的。因?yàn)橹挥锌荚u(píng)對(duì)象的直接上級(jí)才最清楚屬下的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)及其能力素質(zhì)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否合理、準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)是什么，只有直接上級(jí)最為清楚。正確做法是人力資源部門來制定績(jī)效管理的框架體系，包括考核組織體系、考核的維度、考核周期、考核結(jié)果的處理等，也就是說人力資源部門負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理的相關(guān)制度、方法和規(guī)則，并承擔(dān)整個(gè)績(jī)效管理的組織工作。至于說對(duì)每個(gè)員工設(shè)定什么樣的考核指標(biāo)、針對(duì)每個(gè)考核指標(biāo)確定什么樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)由考核者與被考核者進(jìn)行溝通后確定，并由績(jī)效管理委員會(huì)來最終認(rèn)定�？己酥芷诮Y(jié)束后，應(yīng)當(dāng)由考核主體對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果提交人力資源部門去處理。

　　直線經(jīng)理們往往認(rèn)為績(jī)效考核非常繁瑣，帶來了額外的工作量，同時(shí)礙于面子不好向績(jī)效表現(xiàn)差的員工開刀，并因此將工作推給人力資源部門。出現(xiàn)這種情況的原因在于對(duì)績(jī)效管理存在誤解，或是為了追求精確設(shè)計(jì)了過于復(fù)雜的考核體系。但是即便如此也不應(yīng)逃避責(zé)任，因?yàn)樽屢粋�(gè)不熟悉被考核者工作職責(zé)、任務(wù)與工作狀態(tài)的部門去考評(píng)，不如不評(píng)。

　　4、培訓(xùn)。很多直線經(jīng)理在下屬工作不力的情況下，往往抱怨公司提供的培訓(xùn)太少，要求人力資源部門提供相應(yīng)的培訓(xùn)。事實(shí)上，指導(dǎo)下屬是管理人員的重要工作職責(zé)之一，而不是坐等人力資源部門提供培訓(xùn)。大量的培訓(xùn)都應(yīng)當(dāng)是直接上級(jí)來完成的，因?yàn)橹挥兄苯由霞?jí)最清楚屬下的工作狀態(tài)，同時(shí)由于工作的關(guān)系接觸密切，可以隨時(shí)隨地地位屬下提供指導(dǎo)和培訓(xùn)。很多員工并非不愿意去學(xué)習(xí)和提高，而是缺乏必要的指導(dǎo)，而這些指導(dǎo)直接上級(jí)是完全能夠勝任的，也是應(yīng)該勝任的。一個(gè)不能有效指導(dǎo)下屬的管理人員本身就不是一個(gè)稱職的管理人員。

　　未來競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這好像已經(jīng)成為了很多管理人員的共識(shí)，但是只有正確認(rèn)識(shí)人力資源管理的職能及其在企業(yè)內(nèi)部的角色，才能夠使人力資源管理真正發(fā)揮作用。這其中直線經(jīng)理的正確認(rèn)識(shí)至關(guān)重要。