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新增崗位的效益和必要性的評估
知識庫 > 工作分析 > 正文 963 2012-04-04 15:46:11

很多企業(yè)在增設一個新的崗位時,不知道應該新增哪些崗位,多少人編制?導致最后人員的繁雜。特別是一些創(chuàng)業(yè)型的公司,更沒有參考價格可方,要如何評估新增崗位的效益和必要性呢?一個朋友的公司,公司已經運營十...

很多企業(yè)在增設一個新的崗位時,不知道應該新增哪些崗位,多少人編制?導致最后人員的繁雜。特別是一些創(chuàng)業(yè)型的公司,更沒有參考價格可方,要如何評估新增崗位的效益和必要性呢?

一個朋友的公司,公司已經運營十幾年,可在崗位設置與人員編制上存在著嚴重的問題。就拿司機來說,單純的設這一崗位吧,在沒有產品發(fā)布會與上海周邊出差的時候,司機又沒有什么事情,沒有這樣的一個人吧,在產品發(fā)布會與臨時出差時又不方便。在這種情況該如何來操作呢?


公司運營十幾年,而人力資源體系相對很弱,那么是不是可以采用這樣的一個方式來做呢?讓現在的人事行政單純的去操作公司里的人力資源體系,不再是人事行政后勤一把抓了。而招這一司機可以兼管辦公室行政后勤事務。


一個崗位是否需要增設與增編,是看他能否給公司帶來更多的效益。一般新增崗位在六個月的時間里,產出和維持費用比是1:1.這個是指技術創(chuàng)新企業(yè);服務創(chuàng)新企業(yè)的新崗位的產出和維持費用在6個月內需達到1:8的水平。簡單的說,這個崗位,這個人能帶來多少收入,如果是支援部門的話,則需要評估新建崗位后的被服務部門的效能。當然也沒這么復雜,畢竟團隊不是很大的情況下,花很多人力和時間去做估計,不劃算的。支援崗效能評估的公式是:V1/(Z1+V1)=V2/(Z2+V2),其中V1是指預設崗位薪水,Z1是企業(yè)薪水總額,Z2是企業(yè)利潤總額,V2則是預設崗位期望價值。當V1等于或小于V2時,這個崗位就可以加。即使是這樣的公式也只是理論上的價值,崗位的增加,意味著成本的增加。特別是支援部門,效果比較晚才能體現。當然在很多情況下還是以該部門的領導的需為主觀導向的。創(chuàng)新技術(研發(fā))是可以用這個的。銷售或銷售管理不可以用,銷售和銷售管理的話,就可以直接用薪水與績效作為評估元素了。


在使用地過程中特別需要注意的地方又是什么呢?T原則,時間區(qū)間原則。創(chuàng)新企業(yè)因為沒有上年的經營狀況作比較;就HR必須得計算出自己的底線;這樣的工資水平,最長可以維持多久,是否是可持續(xù)的。很多新企業(yè)都是死在資金上。加這個崗位,順手給團隊定個時間,規(guī)定時間內未能產生相應的效果的話,就要上防損措施了。這里的T原則是經濟管理學中說的。我們也叫項目死限,也就是說,項目規(guī)定的最后時限段是什么時間?可以依據項目的時間,根據企業(yè)主的資金實力和項目立項時的預案作出來的。


對于V2則是預設崗位期望價值該如何來設定?一種方法可以預設。二來可以計算得出的,因為這四元方程的三個都是可以拿得到的數據。預設就是你期望這個崗位增加后企業(yè)可以有多少收入可以增加。


在應用這個公式時要注意的內容有那些?數據要準確,有一些企業(yè)如果是新的,沒有去年的經營數據的話,可以用預期值,但這個預期值越小就越安全。


對于一些隱形的崗位,不容易評估他的創(chuàng)造的收入。該怎么辦?支援部門指標也是可以評估的,就拿HR來說吧,去年同期的工資支出,與企業(yè)的利潤掛勾,去年的工資總額/去年的利潤(或收入),這就是工資效能比,今年的工資總額/今年利潤,兩者再進行比較,效能比上升或下降,基本能說明一些問題的。而財務的,就可以從企業(yè)管理成本下手,管理成本支出和企業(yè)利潤作比較。當然這種方法比較適合中小型企業(yè),工資效能比是計算出來的,而崗位期望價值則是預估出來的。


當然,除了這次之外,還得要考慮的因素很多。例如:有些指標是可以量化的,但是有些指標是沒法量化的。對于有些崗位要有定性指標和定量指表,比如說銷售,你可以讓量化指標的比例占得多一點,但是對于人事,財務等方面,你可以讓定性指標的值點得大一點,進行績效考核,起步階段不要搞太多指標,而且績效管理,也是一個探索的過程,因為即使同一個體系不一定適應所有企業(yè),所以要在做過程中不斷完善,才能探索出一條適合本企業(yè)的方法。 

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