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一個朋友的公司，公司已經(jīng)運營十幾年，可在崗位設(shè)置與人員編制上存在著嚴重的問題。就拿司機來說，單純的設(shè)這一崗位吧，在沒有產(chǎn)品發(fā)布會與上海周邊出差的時候，司機又沒有什么事情，沒有這樣的一個人吧，在產(chǎn)品發(fā)布會與臨時出差時又不方便。在這種情況該如何來操作呢？

公司運營十幾年，而人力資源體系相對很弱，那么是不是可以采用這樣的一個方式來做呢？讓現(xiàn)在的人事行政單純的去操作公司里的人力資源體系，不再是人事行政后勤一把抓了。而招這一司機可以兼管辦公室行政后勤事務(wù)。

一個崗位是否需要增設(shè)與增編，是看他能否給公司帶來更多的效益。一般新增崗位在六個月的時間里，產(chǎn)出和維持費用比是1：1.這個是指技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)；服務(wù)創(chuàng)新企業(yè)的新崗位的產(chǎn)出和維持費用在6個月內(nèi)需達到1：8的水平。簡單的說，這個崗位，這個人能帶來多少收入，如果是支援部門的話，則需要評估新建崗位后的被服務(wù)部門的效能。當然也沒這么復(fù)雜，畢竟團隊不是很大的情況下，花很多人力和時間去做估計，不劃算的。支援崗效能評估的公式是：V1/（Z1+V1）=V2/（Z2+V2），其中V1是指預(yù)設(shè)崗位薪水，Z1是企業(yè)薪水總額，Z2是企業(yè)利潤總額，V2則是預(yù)設(shè)崗位期望價值。當V1等于或小于V2時，這個崗位就可以加。即使是這樣的公式也只是理論上的價值，崗位的增加，意味著成本的增加。特別是支援部門，效果比較晚才能體現(xiàn)。當然在很多情況下還是以該部門的領(lǐng)導(dǎo)的需為主觀導(dǎo)向的。創(chuàng)新技術(shù)（研發(fā)）是可以用這個的。銷售或銷售管理不可以用，銷售和銷售管理的話，就可以直接用薪水與績效作為評估元素了。

在使用地過程中特別需要注意的地方又是什么呢？T原則，時間區(qū)間原則。創(chuàng)新企業(yè)因為沒有上年的經(jīng)營狀況作比較；就HR必須得計算出自己的底線；這樣的工資水平，最長可以維持多久，是否是可持續(xù)的。很多新企業(yè)都是死在資金上。加這個崗位，順手給團隊定個時間，規(guī)定時間內(nèi)未能產(chǎn)生相應(yīng)的效果的話，就要上防損措施了。這里的T原則是經(jīng)濟管理學(xué)中說的。我們也叫項目死限，也就是說，項目規(guī)定的最后時限段是什么時間？可以依據(jù)項目的時間，根據(jù)企業(yè)主的資金實力和項目立項時的預(yù)案作出來的。

對于V2則是預(yù)設(shè)崗位期望價值該如何來設(shè)定？一種方法可以預(yù)設(shè)。二來可以計算得出的，因為這四元方程的三個都是可以拿得到的數(shù)據(jù)。預(yù)設(shè)就是你期望這個崗位增加后企業(yè)可以有多少收入可以增加。

在應(yīng)用這個公式時要注意的內(nèi)容有那些？數(shù)據(jù)要準確，有一些企業(yè)如果是新的，沒有去年的經(jīng)營數(shù)據(jù)的話，可以用預(yù)期值，但這個預(yù)期值越小就越安全。

對于一些隱形的崗位，不容易評估他的創(chuàng)造的收入。該怎么辦？支援部門指標也是可以評估的，就拿HR來說吧，去年同期的工資支出，與企業(yè)的利潤掛勾，去年的工資總額/去年的利潤（或收入），這就是工資效能比，今年的工資總額/今年利潤，兩者再進行比較，效能比上升或下降，基本能說明一些問題的。而財務(wù)的，就可以從企業(yè)管理成本下手，管理成本支出和企業(yè)利潤作比較。當然這種方法比較適合中小型企業(yè)，工資效能比是計算出來的，而崗位期望價值則是預(yù)估出來的。

當然，除了這次之外，還得要考慮的因素很多。例如：有些指標是可以量化的，但是有些指標是沒法量化的。對于有些崗位要有定性指標和定量指表，比如說銷售，你可以讓量化指標的比例占得多一點，但是對于人事，財務(wù)等方面，你可以讓定性指標的值點得大一點，進行績效考核，起步階段不要搞太多指標，而且績效管理，也是一個探索的過程，因為即使同一個體系不一定適應(yīng)所有企業(yè)，所以要在做過程中不斷完善，才能探索出一條適合本企業(yè)的方法。