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　　美國管理專家米契爾路拉伯福在其著作《世界上最偉大的管理原則》中，總結(jié)出在獎勵員工方面最常犯的十大錯誤，它們是：

　　1、需要有好成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作最久的人；

　　2、要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限；

　　3、希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標(biāo)的方法；

　　4、光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而是付最高的薪水給最新進(jìn)或威脅要離職的員工；

　　5、需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；

　　6、要求和諧工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不干的人；

　　7、需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人；

　　8、光說要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員；

　　9、要求團(tuán)隊合作，但卻獎勵團(tuán)隊中某一成員而犧牲了其他人；

　　10、需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為。

　　這十種獎勵方式在企業(yè)中并不少見，不但不能起到應(yīng)有的獎勵效果，反而會帶來不良后果，造成一部分員工的工作情緒消極，心里不平衡，怨聲載道；這樣的獎勵無異于飲鴆止渴。

　　8大原則

　　科學(xué)的獎勵應(yīng)遵循如下幾項(xiàng)原則：

　　1.具體性。即對具體的人和工作獎賞，應(yīng)使人們明白為何得獎，怎么才能獲獎。

　　2.及時性。什么時候做出成績就什么時候給獎，這樣能因老板及時關(guān)心員工的工作而激發(fā)出持久的工作熱情。

　　3.廣泛性。獲重獎的人畢竟是少數(shù)，大批認(rèn)為自己應(yīng)該得到而沒有得到的人會感到喪氣。小規(guī)模的象征性的獎勵是積極的慶功表彰目標(biāo)，不應(yīng)該成為爭持的焦點(diǎn)，所以應(yīng)盡可能的擴(kuò)大獎勵范圍。

　　4.經(jīng)常性。定期的獎勵往往會失去作用，因?yàn)槿藗兛蓪λ�做出預(yù)測。不可預(yù)期的間歇性的獎勵效果會更佳，人們?yōu)榱私?jīng)常得到獎勵，會時時努力工作。

　　5.關(guān)心性。純物質(zhì)刺激，其作用終難持久，而當(dāng)管理者用寶貴時間關(guān)心下屬，它應(yīng)成為強(qiáng)有力的手段，關(guān)心比獎勵本身更為重要，這也就是常說的更有“人情味”。

　　6.多樣性。物質(zhì)獎勵以外還應(yīng)有精神獎勵，如給予榮譽(yù)稱號，承認(rèn)人的個性、自立性，給創(chuàng)新工作予以保護(hù)，提拔擔(dān)任更重要的工作，給機(jī)會深造等等。

　　7.公開性。秘密獎勵易產(chǎn)生神秘感，增加相互間的猜疑，影響工作的積極性和團(tuán)結(jié)，并且獲獎?wù)卟荒茏鳈M向比較，只能作自我縱向比較，不易造成力爭上游的氣氛。

　　8.合理性。論功行賞，功大獎高，功小獎低，有大貢獻(xiàn)的給予重獎，這樣能鼓勵人們盡力做出更大的貢獻(xiàn)。如果獎勵不當(dāng)，小功大獎，大功小獎，倒不如不獎。

　　與獎勵實(shí)施時的隨意性相反，獎勵并不象老板們想象得那么簡單，也并非所有的獎勵都能起到好的效果，發(fā)揮正向的作用！真正有效的獎勵不僅能激勵員工，還具有行為認(rèn)可、導(dǎo)向和強(qiáng)化作用，企業(yè)的行為、習(xí)慣和文化，也就是在這種不斷的認(rèn)可、強(qiáng)化過程中形成的。