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　　核心員工是企業(yè)生存的第一要素，中小企業(yè)要發(fā)展必須有效留住其核心員工。這里從界定中小企業(yè)核心員工出發(fā)，闡述了中小企業(yè)核心員工的價值體現(xiàn)，分析了導(dǎo)致中小企業(yè)核心員工流失的四大制度誤區(qū)，并提出了相應(yīng)的改進措施。

　　面對核心員工的高流失率，怎樣把企業(yè)的核心員工網(wǎng)絡(luò)在自己的旗幟之下并使之為企業(yè)服務(wù)，是中小企業(yè)目前面臨的最大問題。

　　一、中小企業(yè)核心員工的及其心理特征

　　中小企業(yè)的核心員工應(yīng)該是與中小企業(yè)經(jīng)營效益有直接、重要相關(guān)且具有不可替代性的人。其不可替代性表現(xiàn)在兩個方面：其一是勞動力市場供應(yīng)的稀缺性。物以稀為貴，市場供應(yīng)的稀缺性決定了相關(guān)崗位的員工在特定的時間段或經(jīng)營環(huán)境內(nèi)部，成為一定意義上或某些方面不可替代的員工。其二是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動中的不可缺少性。某一角色表面上看似乎不是十分重要，或?qū)?a target="_blank" class="keylink">績效似乎沒有直接貢獻，但一旦缺位就可能帶來連鎖的、甚至是重大的損失，這種員工就是別人不能替代的或短期難以替代的員工。

　　由于自身價值的不可替代性，核心員工擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式。這種心理特征和行為模式表現(xiàn)為：

　　1.價值優(yōu)越感。核心員工的價值來源于其區(qū)別于其他員工的獨特能力，這種能力不可復(fù)制且難以模仿，并能為企業(yè)帶來超額價值。這種獨特的能力使核心員工與普通員工在社會地位、組織地位、個人價值、個人回報等方面區(qū)別開來，并增加了其社會敏感性，比普通員工更希望受到尊重、更注意維護其尊嚴。

　　2.更高的心理期望。核心員工能清楚地認識到自我貢獻對企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的重要性，從而期待更高的回報。他們的心理期望涉及到核心員工在決策中的參與機會，參與程度和決策的貢獻大小以及個人物質(zhì)回報，直接影響到核心員工的組織承認、領(lǐng)導(dǎo)認同以及自我實現(xiàn)等諸多高級需求。

　　3.較高的專業(yè)忠誠度但較低的企業(yè)忠誠度。社會價值觀的變遷和勞動力就業(yè)渠道的拓寬，使得核心員工對企業(yè)的忠誠逐漸轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)的忠誠。對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進步以及個人的價值回報。

　　二、核心員工流失的制度誤區(qū)

　　（一）重視外部招聘，輕視內(nèi)部提拔

　　中小企業(yè)在核心員工的使用上，有一種錯誤的認識，就是“外來的和尚會念經(jīng)”。當公司一旦出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔，不重視企業(yè)自身所擁有的人才的開發(fā)和使用。中小企業(yè)，往往沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機制，也缺乏激勵核心員工自我完善的措施和方法。

　　實際上，外部招聘對中小企業(yè)的發(fā)展不利。首先，為關(guān)鍵崗位配置外部人員會冒很大的風(fēng)險。如果他們的價值觀不能和中小企業(yè)的企業(yè)文化融合，形成共同的價值追求，會嚴重影響這些人才在中小企業(yè)中能力和技能的發(fā)揮，影響到企業(yè)的發(fā)展。其次，增加企業(yè)的成本。從外部招聘往往需要支付較高的工資，提供更多優(yōu)惠的待遇來吸引人才的加入。最后，阻礙企業(yè)內(nèi)部人才的深層次開發(fā)和使用，容易形成“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象。因此，很多優(yōu)秀企業(yè)每年花很大的力氣從企業(yè)內(nèi)部挑選出未來企業(yè)需要的人才，投入大量的資金對其進行培訓(xùn)和指導(dǎo)。

　�。ǘ�）忽視個體差異，缺少橫向通道

　　進行科學(xué)、有效的職業(yè)生涯管理是中小企業(yè)留住核心員工的重要環(huán)節(jié)，但許多企業(yè)設(shè)計的職業(yè)通道和職業(yè)目標往往是單一的，沒有充分體現(xiàn)出個體之間的差異。這導(dǎo)致核心員工的潛能不可能得到最大限度的發(fā)揮。同時，大部分中小企業(yè)在核心員工職業(yè)通道設(shè)計上都只有縱向職業(yè)通道設(shè)計，沒有崗位輪換等橫向發(fā)展的機會。這使得核心員工在獲得經(jīng)驗的同時，也會較快達到其職業(yè)通道的盡頭。人們通常認為，員工的經(jīng)驗越豐富，在就業(yè)市場上就越有競爭力，也就越有可能到別處尋找機會。事實卻是：員工內(nèi)部工作崗位變動越頻繁，他們繼續(xù)留下來的可能性就越大，增加員工的閱歷和提高其市場競爭力就是員工留下來的充分理由。

　�。ㄈ�）缺少考核標準，操作過程失真

　　中小企業(yè)考核標準中存在的主要問題有，考核標準大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大；考核內(nèi)容中定性化的指標過多，造成考核者主觀隨意判斷。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，很難令員工信服，形成大的爭議，使考核流于形式。特別是績效考核標準內(nèi)容不夠完整，不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，關(guān)鍵績效指標缺失等，無法正確評價員工的真實工作績效。

　　在具體的操作過程中的偏差，一是暈輪效應(yīng)，在考察員工業(yè)績時，將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大化，以偏概全，從而影響考核結(jié)果。二是寬嚴傾向，由于缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗進行判斷，造成過寬或過嚴的評價。三是平均傾向，也稱居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分確定在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效應(yīng)，即過于注重考核期末一段時間內(nèi)的情況，或者憑考核者“第一印象”下判斷。五是成見效應(yīng)，即考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的偏見和影響。

　　（四）激勵形式單一，忽略內(nèi)部公平

　　中小企業(yè)大多采用以經(jīng)濟薪酬為主的傳統(tǒng)的薪酬體系，為核心員工提供形式單一的激勵，主要以基本工資、獎金、津貼和福利為主，同時比較重視薪酬的保健因素和職務(wù)因素。大量事實證明：物質(zhì)刺激的邊際效用是遞減的，難以達到長期激勵的目的。對于企業(yè)的核心員工來說，他們更多考慮的是個人的成長、事業(yè)的舞臺、上司的賞識、同事的認可、工作的有趣性、獨當一面的機會等等。

　　與此同時，“完全平均”的思想在中小企業(yè)還普遍存在。實際上，薪酬體系的公平不是絕對、單一的平等，而是與績效掛鉤的公平，即過程公平。中小企業(yè)由于沒有完善的績效管理系統(tǒng)，對于員工績效的評價不夠全面，難以體現(xiàn)出與工作績效掛鉤的公平。薪酬管理雖是企業(yè)中最為敏感的部分，但它通常是員工參與人數(shù)最少的一個部分，透明度相當小。核心員工對中小企業(yè)薪酬管理的過程知之甚少，不了解評定薪酬水平的依據(jù)，也不知道為什么加薪，會產(chǎn)生強烈的不公平感。

　　三、留住核心員工的制度對策

　�。ㄒ唬┰O(shè)立臨時職務(wù)代理，完善選拔制度

　　臨時職務(wù)代理是指組織中某個職務(wù)在一定時期內(nèi)空缺或組織有意識安排某種空缺時，讓待提拔者臨時擔(dān)任這項工作。英國學(xué)者彼德經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，在實行等級制度的組織里，每個人都希望升到力所不能及的層次，這就是著名的彼德原理。由于一些管理人員提升后很難保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的一個重要原因是提拔管理者往往依據(jù)他們過去的工作成績和能力。那么，在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作呢？答案是不能肯定。只有當這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實后，組織才應(yīng)考慮晉升的問題。因此，檢驗?zāi)硞�管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行的方法，是安排他擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)。

　�。ǘ�）建立多重職業(yè)通道，幫助實現(xiàn)職業(yè)目標

　　中小企業(yè)在幫助核心員工制定職業(yè)生涯目標，尋找職業(yè)發(fā)展通道時，要充分考慮員工個人的職業(yè)需求、興趣、價值觀、資質(zhì)、技能和行為傾向，認真判斷員工的優(yōu)勢和劣勢。按照馬斯洛的需要層次理論，企業(yè)必須深入了解這些不同個體對不同層次、在不同階段的需要，有效地把企業(yè)的目標與員工個人的職業(yè)發(fā)展目標結(jié)合起來。

　　組織中的職業(yè)發(fā)展通道可采用雙重模式，為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置不同的職業(yè)生涯通道；也有的企業(yè)采取多重模式，設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員通道、經(jīng)理通道、行政管理通道等。此外，能獲得培訓(xùn)指導(dǎo)對核心員工來說，比工資或福利更為重要。

　　（三）明確考核標準，公布考核結(jié)果

　　績效考核的標準有絕對標準和相對標準兩種類型。絕對標準是指以某種客觀現(xiàn)實為依據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的標準，包括業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準三類。相對標準，是指將員工和員工之間進行相互比較，每個員工既是被比較的對象，又是比較的標準。在制定具體標準要求指標切中目標、適度細化和隨情境變化，指標數(shù)量化、行為化和數(shù)據(jù)和信息具有可得性，付出努力是可以實現(xiàn)的，指標可證明和可觀察，能夠體現(xiàn)時間單位和效率。

　　績效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求�？己嗽u價做出以后，要及時進行考核面談，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象進行及時、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。

　　（四）構(gòu)建整體薪酬，注重內(nèi)部公平

　　整體薪酬也稱為自助餐式薪酬，是企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期作出相應(yīng)的變更。各個雇員可以按照事業(yè)發(fā)展，決定自己的薪酬組合以及組合中的各種薪酬元素的比例。整體薪酬體系由經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬組成。其中經(jīng)濟性薪酬包括薪資和福利，而非經(jīng)濟性薪酬涵蓋事業(yè)和環(huán)境。事業(yè)是指工作帶給個人能力的提高和事業(yè)的成功，主要表現(xiàn)為晉升機會、發(fā)展機會和事業(yè)成就感。環(huán)境主要指能夠帶來身心愉悅的和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境，它體現(xiàn)了一種企業(yè)文化。

　　構(gòu)建整體薪酬體系應(yīng)該注意兩個問題。第一是員工參與管理。整體薪酬的核心是從以雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)楣蛦T為中心，對企業(yè)而言，員工也是其面對的一個市場，要為“人才市場”中這些特殊顧客提供滿意的價值。第二是動態(tài)的管理。不同的人、不同的組織、不同的發(fā)展時期，薪酬方案的設(shè)計應(yīng)該是不同的，薪酬的具體組成也會發(fā)生各種變化。企業(yè)應(yīng)該嚴格以績效考核的結(jié)果為依據(jù)，付給每個核心員工相應(yīng)的報酬，積極地讓核心員工參與到整個薪酬管理的過程中來。此外，中小企業(yè)應(yīng)該幫助核心員工準確無誤地、清楚地知道薪酬評定的依據(jù)，了解自己所得薪酬的構(gòu)成部分以及比例，知道自己或他人薪酬變動的原因，明確自己要達到什么標準才能獲得理想的薪酬，同時也能明白同崗異薪的真正原因，減少沖突和誤解，增加公平感。