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中小企業(yè)核心員工流失的制度誤區(qū)及對策
知識庫 > 工作分析 > 正文 879 2012-04-04 15:34:29

  核心員工是企業(yè)生存的第一要素,中小企業(yè)要發(fā)展必須有效留住其核心員工。這里從界定中小企業(yè)核心員工出發(fā),闡述了中小企業(yè)核心員工的價值體現(xiàn),分析了導(dǎo)致中小企業(yè)核心員工流失的四大制度誤區(qū),并提出了相應(yīng)...

  核心員工是企業(yè)生存的第一要素,中小企業(yè)要發(fā)展必須有效留住其核心員工。這里從界定中小企業(yè)核心員工出發(fā),闡述了中小企業(yè)核心員工的價值體現(xiàn),分析了導(dǎo)致中小企業(yè)核心員工流失的四大制度誤區(qū),并提出了相應(yīng)的改進措施。


  面對核心員工的高流失率,怎樣把企業(yè)的核心員工網(wǎng)絡(luò)在自己的旗幟之下并使之為企業(yè)服務(wù),是中小企業(yè)目前面臨的最大問題。


  一、中小企業(yè)核心員工的及其心理特征


  中小企業(yè)的核心員工應(yīng)該是與中小企業(yè)經(jīng)營效益有直接、重要相關(guān)且具有不可替代性的人。其不可替代性表現(xiàn)在兩個方面:其一是勞動力市場供應(yīng)的稀缺性。物以稀為貴,市場供應(yīng)的稀缺性決定了相關(guān)崗位的員工在特定的時間段或經(jīng)營環(huán)境內(nèi)部,成為一定意義上或某些方面不可替代的員工。其二是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動中的不可缺少性。某一角色表面上看似乎不是十分重要,或?qū)?a target="_blank" class="keylink">績效似乎沒有直接貢獻,但一旦缺位就可能帶來連鎖的、甚至是重大的損失,這種員工就是別人不能替代的或短期難以替代的員工。


  由于自身價值的不可替代性,核心員工擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式。這種心理特征和行為模式表現(xiàn)為:


  1.價值優(yōu)越感。核心員工的價值來源于其區(qū)別于其他員工的獨特能力,這種能力不可復(fù)制且難以模仿,并能為企業(yè)帶來超額價值。這種獨特的能力使核心員工與普通員工在社會地位、組織地位、個人價值、個人回報等方面區(qū)別開來,并增加了其社會敏感性,比普通員工更希望受到尊重、更注意維護其尊嚴。


  2.更高的心理期望。核心員工能清楚地認識到自我貢獻對企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的重要性,從而期待更高的回報。他們的心理期望涉及到核心員工在決策中的參與機會,參與程度和決策的貢獻大小以及個人物質(zhì)回報,直接影響到核心員工的組織承認、領(lǐng)導(dǎo)認同以及自我實現(xiàn)等諸多高級需求。


  3.較高的專業(yè)忠誠度但較低的企業(yè)忠誠度。社會價值觀的變遷和勞動力就業(yè)渠道的拓寬,使得核心員工對企業(yè)的忠誠逐漸轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)的忠誠。對他們來說,企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺,他們更關(guān)心的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進步以及個人的價值回報。


  二、核心員工流失的制度誤區(qū)


  (一)重視外部招聘,輕視內(nèi)部提拔


  中小企業(yè)在核心員工的使用上,有一種錯誤的認識,就是“外來的和尚會念經(jīng)”。當公司一旦出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺,他們首先想到的是先從外部招聘人員,而不考慮從內(nèi)部提拔,不重視企業(yè)自身所擁有的人才的開發(fā)和使用。中小企業(yè),往往沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機制,也缺乏激勵核心員工自我完善的措施和方法。


  實際上,外部招聘對中小企業(yè)的發(fā)展不利。首先,為關(guān)鍵崗位配置外部人員會冒很大的風(fēng)險。如果他們的價值觀不能和中小企業(yè)的企業(yè)文化融合,形成共同的價值追求,會嚴重影響這些人才在中小企業(yè)中能力和技能的發(fā)揮,影響到企業(yè)的發(fā)展。其次,增加企業(yè)的成本。從外部招聘往往需要支付較高的工資,提供更多優(yōu)惠的待遇來吸引人才的加入。最后,阻礙企業(yè)內(nèi)部人才的深層次開發(fā)和使用,容易形成“招來女婿,氣走兒子”的現(xiàn)象。因此,很多優(yōu)秀企業(yè)每年花很大的力氣從企業(yè)內(nèi)部挑選出未來企業(yè)需要的人才,投入大量的資金對其進行培訓(xùn)和指導(dǎo)。


 。ǘ┖鲆晜體差異,缺少橫向通道


  進行科學(xué)、有效的職業(yè)生涯管理是中小企業(yè)留住核心員工的重要環(huán)節(jié),但許多企業(yè)設(shè)計的職業(yè)通道和職業(yè)目標往往是單一的,沒有充分體現(xiàn)出個體之間的差異。這導(dǎo)致核心員工的潛能不可能得到最大限度的發(fā)揮。同時,大部分中小企業(yè)在核心員工職業(yè)通道設(shè)計上都只有縱向職業(yè)通道設(shè)計,沒有崗位輪換等橫向發(fā)展的機會。這使得核心員工在獲得經(jīng)驗的同時,也會較快達到其職業(yè)通道的盡頭。人們通常認為,員工的經(jīng)驗越豐富,在就業(yè)市場上就越有競爭力,也就越有可能到別處尋找機會。事實卻是:員工內(nèi)部工作崗位變動越頻繁,他們繼續(xù)留下來的可能性就越大,增加員工的閱歷和提高其市場競爭力就是員工留下來的充分理由。


 。ㄈ┤鄙倏己藰藴,操作過程失真


  中小企業(yè)考核標準中存在的主要問題有,考核標準大而籠統(tǒng),沒有具體的評價標準;考核標準中有過多難以衡量的因素,難以使員工信服;考核標準與工作職能偏差較大;考核內(nèi)容中定性化的指標過多,造成考核者主觀隨意判斷。這些都使考核者打分存在一定的隨意性,很難令員工信服,形成大的爭議,使考核流于形式。特別是績效考核標準內(nèi)容不夠完整,不能涵蓋全部的工作內(nèi)容,或以偏概全,關(guān)鍵績效指標缺失等,無法正確評價員工的真實工作績效。


  在具體的操作過程中的偏差,一是暈輪效應(yīng),在考察員工業(yè)績時,將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大化,以偏概全,從而影響考核結(jié)果。二是寬嚴傾向,由于缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準,考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗進行判斷,造成過寬或過嚴的評價。三是平均傾向,也稱居中趨勢,是指給大多數(shù)員工的考核得分確定在“平均水平”的同一檔次,并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效應(yīng),即過于注重考核期末一段時間內(nèi)的情況,或者憑考核者“第一印象”下判斷。五是成見效應(yīng),即考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的偏見和影響。


  (四)激勵形式單一,忽略內(nèi)部公平


  中小企業(yè)大多采用以經(jīng)濟薪酬為主的傳統(tǒng)的薪酬體系,為核心員工提供形式單一的激勵,主要以基本工資、獎金、津貼和福利為主,同時比較重視薪酬的保健因素和職務(wù)因素。大量事實證明:物質(zhì)刺激的邊際效用是遞減的,難以達到長期激勵的目的。對于企業(yè)的核心員工來說,他們更多考慮的是個人的成長、事業(yè)的舞臺、上司的賞識、同事的認可、工作的有趣性、獨當一面的機會等等。


  與此同時,“完全平均”的思想在中小企業(yè)還普遍存在。實際上,薪酬體系的公平不是絕對、單一的平等,而是與績效掛鉤的公平,即過程公平。中小企業(yè)由于沒有完善的績效管理系統(tǒng),對于員工績效的評價不夠全面,難以體現(xiàn)出與工作績效掛鉤的公平。薪酬管理雖是企業(yè)中最為敏感的部分,但它通常是員工參與人數(shù)最少的一個部分,透明度相當小。核心員工對中小企業(yè)薪酬管理的過程知之甚少,不了解評定薪酬水平的依據(jù),也不知道為什么加薪,會產(chǎn)生強烈的不公平感。


  三、留住核心員工的制度對策


 。ㄒ唬┰O(shè)立臨時職務(wù)代理,完善選拔制度


  臨時職務(wù)代理是指組織中某個職務(wù)在一定時期內(nèi)空缺或組織有意識安排某種空缺時,讓待提拔者臨時擔(dān)任這項工作。英國學(xué)者彼德經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),在實行等級制度的組織里,每個人都希望升到力所不能及的層次,這就是著名的彼德原理。由于一些管理人員提升后很難保持原先的成績,因此可能給組織帶來效率的大滑坡。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的一個重要原因是提拔管理者往往依據(jù)他們過去的工作成績和能力。那么,在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作呢?答案是不能肯定。只有當這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實后,組織才應(yīng)考慮晉升的問題。因此,檢驗?zāi)硞管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行的方法,是安排他擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)。


 。ǘ┙⒍嘀芈殬I(yè)通道,幫助實現(xiàn)職業(yè)目標


  中小企業(yè)在幫助核心員工制定職業(yè)生涯目標,尋找職業(yè)發(fā)展通道時,要充分考慮員工個人的職業(yè)需求、興趣、價值觀、資質(zhì)、技能和行為傾向,認真判斷員工的優(yōu)勢和劣勢。按照馬斯洛的需要層次理論,企業(yè)必須深入了解這些不同個體對不同層次、在不同階段的需要,有效地把企業(yè)的目標與員工個人的職業(yè)發(fā)展目標結(jié)合起來。


  組織中的職業(yè)發(fā)展通道可采用雙重模式,為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置不同的職業(yè)生涯通道;也有的企業(yè)采取多重模式,設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員通道、經(jīng)理通道、行政管理通道等。此外,能獲得培訓(xùn)指導(dǎo)對核心員工來說,比工資或福利更為重要。


  (三)明確考核標準,公布考核結(jié)果


  績效考核的標準有絕對標準和相對標準兩種類型。絕對標準是指以某種客觀現(xiàn)實為依據(jù),不以人的意志為轉(zhuǎn)移的標準,包括業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準三類。相對標準,是指將員工和員工之間進行相互比較,每個員工既是被比較的對象,又是比較的標準。在制定具體標準要求指標切中目標、適度細化和隨情境變化,指標數(shù)量化、行為化和數(shù)據(jù)和信息具有可得性,付出努力是可以實現(xiàn)的,指標可證明和可觀察,能夠體現(xiàn)時間單位和效率。


  績效考核結(jié)果必須公開公示,這不僅僅是考核工作民主化的反映,也是組織管理科學(xué)化的客觀要求?己嗽u價做出以后,要及時進行考核面談,將考核結(jié)果反饋給員工,使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果,管理者了解下級工作中的問題及意見,創(chuàng)造公開、通暢的雙向溝通環(huán)境,使考評者與被評對象進行及時、有效的交流,并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。


  (四)構(gòu)建整體薪酬,注重內(nèi)部公平


  整體薪酬也稱為自助餐式薪酬,是企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上,建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng),并定期作出相應(yīng)的變更。各個雇員可以按照事業(yè)發(fā)展,決定自己的薪酬組合以及組合中的各種薪酬元素的比例。整體薪酬體系由經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬組成。其中經(jīng)濟性薪酬包括薪資和福利,而非經(jīng)濟性薪酬涵蓋事業(yè)和環(huán)境。事業(yè)是指工作帶給個人能力的提高和事業(yè)的成功,主要表現(xiàn)為晉升機會、發(fā)展機會和事業(yè)成就感。環(huán)境主要指能夠帶來身心愉悅的和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境,它體現(xiàn)了一種企業(yè)文化。


  構(gòu)建整體薪酬體系應(yīng)該注意兩個問題。第一是員工參與管理。整體薪酬的核心是從以雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)楣蛦T為中心,對企業(yè)而言,員工也是其面對的一個市場,要為“人才市場”中這些特殊顧客提供滿意的價值。第二是動態(tài)的管理。不同的人、不同的組織、不同的發(fā)展時期,薪酬方案的設(shè)計應(yīng)該是不同的,薪酬的具體組成也會發(fā)生各種變化。企業(yè)應(yīng)該嚴格以績效考核的結(jié)果為依據(jù),付給每個核心員工相應(yīng)的報酬,積極地讓核心員工參與到整個薪酬管理的過程中來。此外,中小企業(yè)應(yīng)該幫助核心員工準確無誤地、清楚地知道薪酬評定的依據(jù),了解自己所得薪酬的構(gòu)成部分以及比例,知道自己或他人薪酬變動的原因,明確自己要達到什么標準才能獲得理想的薪酬,同時也能明白同崗異薪的真正原因,減少沖突和誤解,增加公平感。

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