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　　現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)究其根本就是企業(yè)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，而核心員工是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線， 對(duì)他們進(jìn)行有效的激勵(lì)有著重大的意義。他們不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

　　現(xiàn)代管理者都知道，員工的奉獻(xiàn)精神是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，所以隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，現(xiàn)代企業(yè)的管理者越來(lái)越重視人的作用，而企業(yè)的員工們卻似乎變得越來(lái)越不安分，他們頻繁的跳槽使得管理者們不禁產(chǎn)生了疑問(wèn)：究竟現(xiàn)代企業(yè)的員工還有沒(méi)有忠誠(chéng)可言？

　　合理的流失率有利于保持企業(yè)的活力，但是如果流失率過(guò)高，企業(yè)將不僅蒙受直接的損失，如替換成本、培訓(xùn)成本等，而且直接影響企業(yè)工作的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定性。當(dāng)前各種所有制企業(yè)都面臨著員工流失率過(guò)高的問(wèn)題導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力下降，嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存與發(fā)展，因而員工的流失，特別是核心員工的流失問(wèn)題日益受到專家學(xué)者的高度重視。

　　核心員工流失的制度誤區(qū)

　�。ㄒ唬┲匾曂獠空衅�，輕視內(nèi)部提拔

　　中小企業(yè)在核心員工的使用上，有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，就是“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”。當(dāng)公司一旦出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔，不重視企業(yè)自身所擁有的人才的開(kāi)發(fā)和使用。中小企業(yè)，往往沒(méi)有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，也缺乏激勵(lì)核心員工自我完善的措施和方法。

　　實(shí)際上，外部招聘對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展不利。首先，為關(guān)鍵崗位配置外部人員會(huì)冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。如果他們的價(jià)值觀不能和中小企業(yè)的企業(yè)文化融合，形成共同的價(jià)值追求，會(huì)嚴(yán)重影響這些人才在中小企業(yè)中能力和技能的發(fā)揮，影響到企業(yè)的發(fā)展。其次，增加企業(yè)的成本。從外部招聘往往需要支付較高的工資，提供更多優(yōu)惠的待遇來(lái)吸引人才的加入。最后，阻礙企業(yè)內(nèi)部人才的深層次開(kāi)發(fā)和使用，容易形成“招來(lái)女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象。因此，很多優(yōu)秀企業(yè)每年花很大的力氣從企業(yè)內(nèi)部挑選出未來(lái)企業(yè)需要的人才，投入大量的資金對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。

　　（二）忽視個(gè)體差異，缺少橫向通道

　　進(jìn)行科學(xué)、有效的職業(yè)生涯管理是中小企業(yè)留住核心員工的重要環(huán)節(jié)，但許多企業(yè)設(shè)計(jì)的職業(yè)通道和職業(yè)目標(biāo)往往是單一的，沒(méi)有充分體現(xiàn)出個(gè)體之間的差異。這導(dǎo)致核心員工的潛能不可能得到最大限度的發(fā)揮。同時(shí)，大部分中小企業(yè)在核心員工職業(yè)通道設(shè)計(jì)上都只有縱向職業(yè)通道設(shè)計(jì)，沒(méi)有崗位輪換等橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)。這使得核心員工在獲得經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也會(huì)較快達(dá)到其職業(yè)通道的盡頭。人們通常認(rèn)為，員工的經(jīng)驗(yàn)越豐富，在就業(yè)市場(chǎng)上就越有競(jìng)爭(zhēng)力，也就越有可能到別處尋找機(jī)會(huì)。事實(shí)卻是：?jiǎn)T工內(nèi)部工作崗位變動(dòng)越頻繁，他們繼續(xù)留下來(lái)的可能性就越大，增加員工的閱歷和提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就是員工留下來(lái)的充分理由。

　�。ㄈ�）缺少考核標(biāo)準(zhǔn)，操作過(guò)程失真

　　中小企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)中存在的主要問(wèn)題有，考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒(méi)有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過(guò)多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大；考核內(nèi)容中定性化的指標(biāo)過(guò)多，造成考核者主觀隨意判斷。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，很難令員工信服，形成大的爭(zhēng)議，使考核流于形式。特別是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容不夠完整，不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等，無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。

　　在具體的操作過(guò)程中的偏差，一是暈輪效應(yīng)，在考察員工業(yè)績(jī)時(shí)，將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，從而影響考核結(jié)果。二是寬嚴(yán)傾向，由于缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，造成過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)的評(píng)價(jià)。三是平均傾向，也稱居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考核得分確定在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效應(yīng)，即過(guò)于注重考核期末一段時(shí)間內(nèi)的情況，或者憑考核者“第一印象”下判斷。五是成見(jiàn)效應(yīng)，即考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的偏見(jiàn)和影響。

　　（四）激勵(lì)形式單一，忽略內(nèi)部公平

　　中小企業(yè)大多采用以經(jīng)濟(jì)薪酬為主的傳統(tǒng)的薪酬體系，為核心員工提供形式單一的激勵(lì)，主要以基本工資、獎(jiǎng)金、津貼和福利為主，同時(shí)比較重視薪酬的保健因素和職務(wù)因素。大量事實(shí)證明：物質(zhì)刺激的邊際效用是遞減的，難以達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。對(duì)于企業(yè)的核心員工來(lái)說(shuō)，他們更多考慮的是個(gè)人的成長(zhǎng)、事業(yè)的舞臺(tái)、上司的賞識(shí)、同事的認(rèn)可、工作的有趣性、獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)等等。

　　與此同時(shí)，“完全平均”的思想在中小企業(yè)還普遍存在。實(shí)際上，薪酬體系的公平不是絕對(duì)、單一的平等，而是與績(jī)效掛鉤的公平，即過(guò)程公平。中小企業(yè)由于沒(méi)有完善的績(jī)效管理系統(tǒng)，對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)不夠全面，難以體現(xiàn)出與工作績(jī)效掛鉤的公平。薪酬管理雖是企業(yè)中最為敏感的部分，但它通常是員工參與人數(shù)最少的一個(gè)部分，透明度相當(dāng)小。核心員工對(duì)中小企業(yè)薪酬管理的過(guò)程知之甚少，不了解評(píng)定薪酬水平的依據(jù)，也不知道為什么加薪，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。（北京郵電大學(xué)網(wǎng)站）

　　解決離職員工離職的三大機(jī)制

　　1、激勵(lì)機(jī)制（物質(zhì)激勵(lì)，如薪酬、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)等；精神激勵(lì)，如企業(yè)文化、授權(quán)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等）；

　　2、約束機(jī)制（法律、道德、市場(chǎng)等）；

　　3、防范機(jī)制（人才備份、知識(shí)共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)）。

　　通過(guò)三大機(jī)制的共同作用，盡可能地降低核心員工的主動(dòng)離職率，并使流失帶來(lái)的負(fù)面影響降到最低。