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“我現(xiàn)在的工作就是天天圍著他們兩人轉(zhuǎn)。”HR經(jīng)理張新面帶愁容地說，公司的兩位部門業(yè)務(wù)骨干的個(gè)人矛盾近于無法調(diào)和：業(yè)務(wù)部胡建勇分管產(chǎn)品售后服務(wù)，銷售部范有斌負(fù)責(zé)產(chǎn)品發(fā)布與銷售，彼此都不愿意與對(duì)方及其部門同事合作，各自采取不參與、不溝通、不合作的態(tài)度。“兩人在性格上個(gè)性不相容，都是那種很好強(qiáng)、要面子、業(yè)績很好、實(shí)干但又很懂得推卸責(zé)任的人。”

　　調(diào)解胡、范二人矛盾的工作本不屬于身為HR經(jīng)理的事情，但胡、范二人的直線經(jīng)理均紛紛回避對(duì)此事的處理，而把問題交給公司高層，高層授權(quán)張新全權(quán)處理此事。為了不在上司面前影響自己的業(yè)績，張新硬著頭皮接下了這份差事。

　　為了調(diào)解二人的矛盾，張新可謂軟硬兼施。最近范有斌簽了一張大單，一些工作在流程上必須事先征得胡建勇的同意，但胡建勇對(duì)此不太理睬，以各種理由阻撓銷售部與他溝通。

　　“我實(shí)在太累了，可無論我做什么，有利的一方喜不自勝，另一方都則認(rèn)為我有意偏袒對(duì)方，而我又不能得罪他們。”張新左右為難，胡、范二人在工作上的爭斗已經(jīng)上升到了每件小事都要演變成大“戰(zhàn)爭”。

　　HR如何在胡、范二人中間做好“調(diào)解員”？

　　“這種現(xiàn)象在很多公司中都存在，大多數(shù)管理人員都會(huì)把自己無法解決的職場糾紛交由HR去處理，”某咨詢顧問說，“實(shí)際上，調(diào)解員工糾紛應(yīng)該是直線經(jīng)理的職責(zé)，而不是HR的工作。”

　　建議可采取下述步驟：

　　一、了解糾紛的原因。HR經(jīng)理與兩位當(dāng)事員工進(jìn)行正式面談。從公司員工的職責(zé)、角色分析出發(fā)，找出引發(fā)二人矛盾的原因，如性格問題、工作方式、流程管理。在這個(gè)過程中，HR經(jīng)理可先采取與當(dāng)事員工單獨(dú)溝通、與直線經(jīng)理溝通、召集兩人進(jìn)行正式溝通的方式，了解兩人存在如此強(qiáng)烈的個(gè)人矛盾的原因。這里重要的一點(diǎn)是，一定要推動(dòng)直線經(jīng)理的參與。直線經(jīng)理采取回避肯定是不合理的，而解決整個(gè)糾紛與矛盾也離不開直線經(jīng)理的支持。

　　二、分析矛盾的性質(zhì)。了解矛盾主因之后，確定糾紛的性質(zhì)。如果屬于私人恩怨，則提醒二人：不能把個(gè)人恩怨帶到工作上來，感情用事是會(huì)對(duì)崗位工作帶來負(fù)面影響的，如果因個(gè)人矛盾造成公司損失或流程不當(dāng)，必須對(duì)此承擔(dān)責(zé)任。建議雙方都應(yīng)注意與他人在溝通交流中存在的問題，改變溝通方式，吸取他人的意見與觀點(diǎn)。

　　如果兩人的矛盾純屬公司流程所造成的，則詳細(xì)分析員工所在的兩個(gè)部門間在流程上存在的漏洞。部門間工作配合的不協(xié)調(diào)，一般都是流程出現(xiàn)了問題。HR經(jīng)理可要求兩個(gè)部門的直線經(jīng)理予以配合，分析兩位員工的工作流程，找出問題癥結(jié)，再將流程交由兩人的直線經(jīng)理來解決。

　　三、制定解決方案并定期跟進(jìn)解決情況。分析矛盾性質(zhì)與癥結(jié)后，設(shè)定具體的解決方案，要求二人有一個(gè)時(shí)間界限，不能影響工作流程及工作結(jié)果。同時(shí)要求直線經(jīng)理負(fù)責(zé)跟進(jìn)這一方案的實(shí)施執(zhí)行情況并定期向HR提供反饋。HR則定期與二個(gè)做面對(duì)面溝通，跟進(jìn)矛盾的化解情況。