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　很多的中小企業(yè)管理者認(rèn)為自己的企業(yè)人才缺乏，甚至感嘆“矬子里面拔將軍”，制約了自己的發(fā)展。導(dǎo)致這一現(xiàn)象凸顯的原因大致在兩方面，其一是這些中小企業(yè)的歷史原因造成的，大多是依靠業(yè)務(wù)強(qiáng)人起家，注重于市場(chǎng)的占有與擴(kuò)張，很少關(guān)注所需要人才成長(zhǎng)的開發(fā)與培養(yǎng)；其二是這些中小企業(yè)不懂得怎么進(jìn)行人力資源管理，根本就沒有建立人才開發(fā)機(jī)制及制定相應(yīng)的策略與政策。因此，對(duì)那些平穩(wěn)增長(zhǎng)或緩慢增長(zhǎng)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，完善人力資源管理，健全用人機(jī)制，成為迫在眉睫的大事，也是緩解成長(zhǎng)瓶頸的良藥妙方。

　　健全用人機(jī)制既要做扎實(shí)基礎(chǔ)工作，又要變革管理者的管理思維，尤其是在“評(píng)人用人”時(shí)既尊重歷史，但更要側(cè)重于潛質(zhì)，即人才的“未來(lái)現(xiàn)金流”。

　　實(shí)踐證明：要健全用人機(jī)制，如下四方面的工作是需要循序漸進(jìn)有效地推進(jìn)實(shí)施

　　通過(guò)工作分析，建立職位評(píng)價(jià)體系

　　以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)流程和管理流程為基礎(chǔ)，對(duì)所有的業(yè)務(wù)工作和管理工作進(jìn)行分析，在保持現(xiàn)有的工作崗位相對(duì)基本穩(wěn)定的前提下對(duì)崗位進(jìn)行整合，并對(duì)崗位所體現(xiàn)出來(lái)的貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行比較與評(píng)價(jià)，建立職位評(píng)價(jià)體系。

　　以職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)找對(duì)人用對(duì)人

　　把職位評(píng)價(jià)體系作為人力資源戰(zhàn)略性配置的基礎(chǔ)，按崗位價(jià)值的要求來(lái)尋找合適的人員，以滿足崗位說(shuō)明書所要求的素質(zhì)資力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、知識(shí)水平等，也就是說(shuō)真正實(shí)現(xiàn)按崗配人和用人，既要找對(duì)人又要避免浪費(fèi)人才，做到人適其崗、崗盡人才。

　　通過(guò)崗位竟聘作為“找對(duì)人”的補(bǔ)償機(jī)制

　　前述所說(shuō)的更多的是企業(yè)層面在主導(dǎo)人力資源的管理，為了發(fā)揮員工的自主管理的積極性，企業(yè)通過(guò)崗位竟聘這一方式來(lái)作為“找對(duì)人”的補(bǔ)償機(jī)制，充分地挖掘和發(fā)現(xiàn)人才，讓那些不能通過(guò)正常渠道競(jìng)升的有識(shí)之士有充足的機(jī)會(huì)讓企業(yè)“找對(duì)人”。

　　通過(guò)輪崗作為“用對(duì)人”的補(bǔ)償機(jī)制

　　企業(yè)對(duì)人才培養(yǎng)是在實(shí)踐中煉就真金，這是一個(gè)過(guò)程，為了真正做好適才適崗工作，讓每一個(gè)崗位都“找對(duì)人”，讓每一個(gè)人都“找對(duì)崗”，需要通過(guò)輪崗作為“用對(duì)人”的補(bǔ)償機(jī)制。通過(guò)輪崗一方面讓員工找到自我、找到自信，另一方面讓有識(shí)之士歷經(jīng)磨練，提高自我的知識(shí)與技能，進(jìn)入企業(yè)人才建設(shè)梯隊(duì)�？傊�，輪崗能將“找對(duì)人”和“用對(duì)人”有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來(lái)。