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說起工作分析，從事人力資源工作的朋友都比較熟悉，大家對于工作分析的了解主要集中在如何進行《崗位說明書》的編寫，以及如何基于《崗位說明書》進行崗位價值評估，加之這一成果相對人力資源管理的其他“兩大件"－考核、薪酬，在組織方面的應用不是那么直接，與員工的利益關系不是那么緊密，因此，普遍的反映是：工作分析只能在績效考核與薪酬設計中發(fā)揮”基礎性作用"，單純就工作分析的成果而言，作用不大。還有人更直截了當?shù)卣J為，《崗位說明書》編寫完成之日，也就是它束之高閣之時。

　　工作分析真的只有“基礎性作用"嗎？工作分析的過程真的只是簡單的編寫《崗位說明書》的過程嗎？是我們對于工作分析的方法和技術沒有完全掌握，還是工作分析本身就不可能像考核、薪酬一樣”實實在在"？帶著這些問題，讓我們重新回顧與思考：什么是工作分析？

　　工作分析思想最早起源于古希臘時期，著名的思想家蘇格拉底在對理想社會的設想中指出：“社會的需求是多種多樣的，每個人只有通過社會分工的方法從事自己力所能及的工作，才能為社會做出較大的貢獻。"近一個世紀以來，國內外學者對于工作分析給出了多種定義，一個比較典型的定義是：”所謂工作分析，即分析者采用科學的手段與技術，對每個崗位的工作結構因素及其相互關系進行分解、比較與綜合，確定崗位工作要素特點、性質與要求的過程。"從這一定義我們不難發(fā)現(xiàn)，工作分析必須具備以下三個要素，一是分析者，二是科學的手段與技術，三是分析的目標（即：崗位工作的結構因素、性質、相互關系與要求等）。要使得工作分析良好地發(fā)揮作用，以上三個要素的整體均好是必須的。

　　從分析者的角度來看，隨著管理水平的提高，分析者的專業(yè)能力是逐步上升的，目前企業(yè)從事工作分析的人員多為企業(yè)管理及人力資源專業(yè)，為企業(yè)提供工作分析服務的咨詢人員也是以人力資源或工商管理專業(yè)為主，上述人員專業(yè)水平肯定可以滿足需要，當前經(jīng)常出現(xiàn)的問題是：分析者的實踐經(jīng)驗不足，或對基層崗位的體驗不夠，“照貓畫虎"或者”想當然"，導致工作分析的結果不能很好地反映崗位工作的特點、性質與要求。

　　從工作分析的目標－崗位－來看，近年來，組織環(huán)境變化頻繁，組織理念不斷更新，集團管理、跨國管理、多維矩陣、扁平化、戰(zhàn)略業(yè)務單元、跨職能團隊、項目管理等組織模式都已在企業(yè)廣泛應用。在更加復雜和靈活的架構下，越來越多的任務型團隊、項目團隊等“非常設組織"開始擔任重要角色；大型企業(yè)開始采用三維甚至四維矩陣，每個崗位在其中擔當著多種角色；集團管理中，崗位職責更多地來自于對下屬企業(yè)管理的”垂直責任"，依賴于集團管控模式的確立……這些問題都令我們感覺到，工作分析的對象－崗位的特征日趨復雜，單一的分析角度、簡單的分析方法可能難以滿足需要。

　　再看工作分析的手段與技術。系統(tǒng)的工作分析最早出現(xiàn)在19世紀末至20世紀初。作為一項管理工具，它是在美國工程師泰勒進行科學管理研究的基礎上發(fā)展而來的。泰勒提出的科學管理原理主要是確定工作的標準化作業(yè)方法、選擇標準化的作業(yè)工具、確定標準作業(yè)時間、制定單位時間標準工作量。在泰勒等人科學研究的基礎上，工作分析與工作評價制度逐步建立，并首先在工商企業(yè)中得到推廣和應用。早期的工作分析側重于對崗位信息的定性描述，隨著統(tǒng)計科學、心理測量理論等相關學科的發(fā)展，以及人們對工作分析結果要求的提高，結構化、定量化的工作分析方法不斷涌現(xiàn)，各種工作分析系統(tǒng)紛紛建立，工作分析方法趨于多樣化、系統(tǒng)化，并在20世紀70－80年代逐步趨于成熟。從目前中國企業(yè)的應用情況來看，最常用的方法包括觀察法、問卷法、訪談法、工作日志法、寫實法、主題專家會議法、任務清單分析法、關鍵事件分析法、能力需求分析法，等等。

　　上述方法有一個共性的問題，就是：“就崗位論崗位"，只是關注如何更客觀、更準確地把目標崗位分析清楚、描述明白，并沒有把這個崗位放到企業(yè)運營的大背景之下去考慮。換句話說，以上方法研究的主要是”點效率"，還沒有上升到“線效率"的層面。而事實上，我們的崗位是由無數(shù)的”任務"組成的，每一個“任務"都是流經(jīng)本崗位的”線"－工作流－的組成環(huán)節(jié)。不考慮流程的優(yōu)化、片面追求針對具體崗位的工作分析技術與方法，必然帶來的結果是“局部效率最優(yōu)，整體效率非優(yōu)"的局面。因此，流程研究必須要成為工作分析的前置條件。脫離流程談工作分析，就不可能把崗位職責理清楚、理完善，反而可能導致崗位之間工作配合關系理不順，崗位職責越清楚，”部門墻"越嚴重，反而降低了組織的運行效率，破壞了和諧的組織氛圍。

　　由此，我們不難得出結論，工作分析的對象日益復雜，而工作分析的方法本身還沒有實現(xiàn)基于流程的全面升級，這就必然導致“對象"與”方法"的脫節(jié)，結果是：盡管我們花了很大的精力、按照經(jīng)典的方法開展了工作分析，但卻不能對現(xiàn)實崗位的工作產(chǎn)生具體的指導作用，成果的可用性大大降低。因此，必須超越崗位的界限去研究工作分析問題，才能真正找到實現(xiàn)組織效率最優(yōu)的途徑，而“基于流程的三層面工作分析方法"，正是基于上述問題所提出的、以流程為基礎的工作分析工具與方法的組合。

　　“基于流程的三層面工作分析方法"的基本思路是：承認組織存在公司層、部門層、崗位層三個層面，且各層面在組織中承擔的使命不同，所對應的流程層面也不同，工作分析應從各層次所對應的流程入手，自上而下依次完成組織功能分析及架構設計、崗位職責分析及崗位設計、作業(yè)分析及作業(yè)標準設計。如此進行的工作分析既兼顧了流程的優(yōu)化，又可形成層次分明、對不同層面均有較強適用性和操作性的管理文件體系，從而對企業(yè)的管理工作起到直接的指導作用。以下簡要介紹該方法的操作內容。

　　一、公司層面的工作分析。

　　公司層面的工作分析，即站在公司整體考慮，如何進行功能與組織架構設計。對企業(yè)來說，解決的是有什么功能、設什么部門、定什么職責的問題。

　　實際操作中，公司層面工作分析的依據(jù)有三個，一個是企業(yè)戰(zhàn)略，一個是業(yè)務模式，一個是標桿借鑒，而上述依據(jù)最終都會落實到：如何使得公司層面的流程最優(yōu)化運作。

　　在公司層面的工作分析中，我們所研究的流程即企業(yè)的價值鏈。作為一個企業(yè)來說，主價值鏈就是企業(yè)最核心的業(yè)務流程，例如：一家汽車企業(yè)的價值鏈為“產(chǎn)品研發(fā)－采購－制造－物流－營銷－售后服務"，這個鏈條就是企業(yè)的基本業(yè)務流程（具體到一家企業(yè)，由于存在多種業(yè)務模式，可能有若干個業(yè)務流程）；同時，價值鏈的支持環(huán)節(jié)代表了企業(yè)為保證業(yè)務流程正常運營所必須的支持與保障功能，如：財務、人力資源等等。

　　公司層面的工作分析方法，首先是對各項業(yè)務流程進行梳理，找到最合理的業(yè)務部門的架構方式。在此基礎上，基于企業(yè)戰(zhàn)略、考慮運營特點、參考標桿企業(yè)，梳理企業(yè)的職能模塊，探討最佳的模塊組合方式，由此設計職能部門的組織架構，并進一步進行部門職責與權限的設計。

　　二、部門層面的工作分析。

　　部門層面的工作分析，即在組織架構既定的基礎上進一步研究：應該設哪些崗位，崗位的基本職責是什么，崗位所需要的能力是什么？

　　部門工作分析是我們應用最多的層面，我們的基本理念是：把“崗位"放到組織的大環(huán)境中去研究和考慮。針對具體崗位而言，從橫向來看，要在流經(jīng)它的每一個流程中發(fā)揮作用；從縱向來看，對上，它要承接上級組織賦予的使命；對下，要對所管理的下屬行使管理責任，如此”十字對標"就可以把崗位的責任與能力要求全面、精確地反映出來。

　　具體到橫向的流程，我們首先搭建企業(yè)的流程框架，在此基礎上，針對一級流程展開，完成全部二級流程的梳理和描繪，并通過工作坊、流程優(yōu)化軟件等方式對流程進行評估和優(yōu)化。需要特別注意的是，在部門層面的工作分析中，我們主要研究的是跨部門的流程。在流程優(yōu)化的基礎上，把各流程中針對某崗位的“任務"整合起來，作為該崗位的職責，也作為是否設置該崗位的判定依據(jù)。有些研究者也采用聚焦表、職責分配表等進行工作分析，這些工具的本質都是流程的另類表述方式。

　　部門層面基于流程工作分析的成果包括《流程手冊》和《崗位說明書》，對于企業(yè)運作管理層面的指導意義較強，是運作管理的基礎性文件。

　　三、崗位層面的工作分析。

　　崗位層面的工作分析，即站在崗位的角度考慮：要圓滿履行職責，需要完成哪些具體任務，完成各項任務的程序、標準是什么？任務的工作量有多少？需要設置多少編制？

　　起源于科學管理理論的工作分析方法，原本在這一層面的研究是很細致和深入的，但從目前我國企業(yè)應用的狀況來看，這個層面的研究比較薄弱，這也是工作分析成果“深不下去"的原因之一。

　　崗位層面的工作分析，首先依據(jù)的是崗位層面的流程體系，也就是企業(yè)的三級流程體系。所謂三級流程，是指針對崗位具體工作任務的、部門范圍內的操作性流程，部分企業(yè)的作業(yè)規(guī)范、“操作票"等就屬于這類流程。我們從《崗位說明中》中所觀察到的職責，是相對概括和抽象的，如”負責辦公室印鑒管理"，但如何進行印鑒管理，對不同類型的文件如何用印，如何登記，如何對印鑒進行保管，如何刻制、廢止印鑒，如何授權使用印鑒，如何管理下屬企業(yè)的印鑒……這一系列問題不可能、也無法在《崗位說明書》中闡述。正因如此，我們也無法判定這項工作需要占用多少時間，需要幾個人來完成。因此，崗位層面工作分析的基礎是三級流程的完善、梳理和優(yōu)化，基于三級流程，我們才可以具體描述某一項工作的過程和標準，使得新來的人員一看便知。崗位層面的工作分析，常常采用的方法是跟班寫實法、觀察法等，只有通過這些方法，才能準確地掌握崗位工作任務的操作流程、操作頻率和控制要點，而這些正是工作分析最基本和最重要的方法，當然，所需要的資源和投入也相對較多。

　　崗位層面工作分析的成果叫做《作業(yè)指導書》或《操作指導書》，對于勞動密集崗位（如：車工）、高風險崗位（如：高壓電工）以及從事大量重復工作的崗位（如：接線員）等具有很好的指導和規(guī)范作用。同時，崗位層面的工作分析還可以提供崗位操作的工作量記錄，從而作為計算勞動定額或人員編制的依據(jù)。

　　四、“基于流程的三層面工作分析"應用案例。

　　在某國有卷煙銷售公司的組織及人力資源管理方案設計中，我們應用“基于流程的三層面工作分析方法"，取得了較好的效果。

　　首先，為進行組織結構優(yōu)化，我們對企業(yè)的三大主要業(yè)務鏈條（銷售、煙葉、專賣）進行了系統(tǒng)的梳理，基于主業(yè)務鏈條確定了業(yè)務部門的組織架構。在此基礎上，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和標桿研究，整理形成了89個職能模塊，通過對上述功能模塊的組合方式進行比較和論證，確定了部門組織架構方案，并對各部門的職責進行了梳理和完善。

　　在組織架構基本確定的基礎上，我們與企業(yè)管理層共同確定了公司的流程框架，明確了二級流程清單，開始進行二級流程的描繪、梳理和優(yōu)化�；�于部門職責和二級流程優(yōu)化的成果，我們進行崗位設計方案的論證，并組織編寫了《崗位說明書》，理順了崗位職責，明確了各崗位的任職要求。

　　為了確定責任重大、人數(shù)眾多的客戶經(jīng)理、市管員等一線“五大員"的勞動定額、考核標準等，我們分成若干小組，實地觀察了100多名一線人員的工作，采用《跟班寫實表》記錄各項工作的耗用時間、工作要點，采用照相機、攝像機記錄各項工作的過程，基于上述數(shù)據(jù)和資料編寫了《一線崗位作業(yè)指導書》、《一線崗位勞動定額方案》及《一線崗位業(yè)績考核辦法》。

　　當前，項目的各項成果已經(jīng)在該公司全面啟用�？蛻舴从常�改革之后企業(yè)的組織架構更加合理，崗位設置更加科學，工作標準更加精準，對于規(guī)范管理體系、明確責權分派、提高勞動效率、提升管理水平起到了很好的作用。

　　同樣是工作分析，由于采用了“基于流程的三層面工作分析方法"，針對企業(yè)的不同層面，分別提供了有針對性的解決方案，也使得工作分析的成果達到了全面、深入的應用。由此可見，工作分析不是只有”基礎性作用"，也不是只能夠出產(chǎn)《崗位說明書》，只要選擇方法得當，完全是能夠對企業(yè)各層面的組織運作起到實實在在的規(guī)劃、規(guī)范和規(guī)制作用。