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對(duì)于任何企業(yè)來說，薪酬管理都是一件非常讓人傷腦筋的問題，一般來說，好的薪酬體系應(yīng)能最大程度的解決“三個(gè)公平”問題，即薪酬的自我公平、內(nèi)部公平與外部公平。自我公平，指員工的貢獻(xiàn)和所獲得的報(bào)酬成正比，即多勞多得、少勞少得，工資“自我不公平”，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，自我激勵(lì)不足。內(nèi)部公平，指薪酬水平的高低和崗位的重要程度成正比，工資應(yīng)向重要崗位傾斜，工資“內(nèi)部不公平”，造成員工工作積極性差、內(nèi)部矛盾較多。外部公平，指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類似崗位的工資應(yīng)基本相同，工資“外部不公平”，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進(jìn)。解決自我公平，主要靠完善的績(jī)效管理方案，解決內(nèi)部公平，要靠系統(tǒng)的崗位價(jià)值評(píng)估，解決外部公平，則需要人力資源部周期性的組織市場(chǎng)薪酬調(diào)查再結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略來調(diào)整。

　　在以上“三個(gè)公平”中，薪酬內(nèi)部不公平給企業(yè)帶來的麻煩最多、給企業(yè)造成的傷害最直接也最大，因此，妥善的解決薪酬內(nèi)部公平問題就成為各個(gè)企業(yè)薪酬管理的第一要?jiǎng)?wù)，這也是越來越多的企業(yè)委托咨詢公司進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的原因。在崗位評(píng)估的咨詢實(shí)踐中，有三個(gè)環(huán)節(jié)特別關(guān)鍵，可以說這三個(gè)環(huán)節(jié)組織的好壞直接決定了崗位評(píng)估的效果，是崗位評(píng)估的重中之重，需要給予足夠的考慮，這三個(gè)環(huán)節(jié)是：評(píng)估模型選取、培訓(xùn)和試打分、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估組織。

　　一、評(píng)估模型選取。崗位價(jià)值評(píng)估的工具有很多，首先從大類分可以分為三類，排序法、分類法和評(píng)分法，在以上三種類別中，應(yīng)用最多的是評(píng)分法。評(píng)分法的工具也有很多，HAY、IPE和28因素法是最典型也是最常用的工具模型。模型雖然眾多，但是基本的道理是共通的，那就是需要找到能將不同崗位進(jìn)行量化比較的相對(duì)“科學(xué)、合理”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即需要對(duì)“崗位”的本質(zhì)做出回答，對(duì)于這個(gè)問題的回答就是崗位評(píng)估的核心思想，個(gè)人以為，HAY的回答最為出色。該評(píng)估法認(rèn)為，一個(gè)崗位之所以存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識(shí)和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對(duì)的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”。經(jīng)過這么一解釋，對(duì)于各種紛繁復(fù)雜崗位評(píng)估模型的本質(zhì)就一目了然，不論是那種模型，只不過都是在從不同的角度來對(duì)這一問題進(jìn)行闡釋。模型的本質(zhì)清楚了，在具體應(yīng)用時(shí)對(duì)于模型就不能生搬硬套，一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行針對(duì)性開發(fā)，照本宣科反而會(huì)把評(píng)估人搞糊涂了，尤其是本來就翻譯的非常晦澀的HAY和IPE，這些模型的因子連專業(yè)人士理解起來都困難，更何況并不專業(yè)的評(píng)估人，而如果評(píng)估人都對(duì)評(píng)估因素都理解不了，對(duì)于評(píng)價(jià)因子的分級(jí)和打分摸不著頭腦，那么評(píng)估就從根本上失去意義。因此，咨詢顧問一定要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)對(duì)客戶評(píng)估人員的水平、企業(yè)的組織特點(diǎn)、崗位數(shù)量、崗位評(píng)估預(yù)計(jì)的投入時(shí)間等現(xiàn)狀有深入的了解后對(duì)模型進(jìn)行必要的修正才可以算是完成評(píng)估模型選取這一環(huán)節(jié)。

　　二、培訓(xùn)和試打分。崗位評(píng)估的評(píng)估人一般選取客戶的中高層人員，人數(shù)根據(jù)崗位數(shù)量控制在10-50個(gè)人就可以了。評(píng)估人選取后需要對(duì)他們進(jìn)行深入的培訓(xùn)，培訓(xùn)解決兩個(gè)問題，一是讓參與者熟悉崗位價(jià)值評(píng)估的作用和意義，從而引起評(píng)估人對(duì)此項(xiàng)工作的重視，統(tǒng)一大家的思想和認(rèn)識(shí)。二是讓評(píng)估人知道評(píng)估的流程、方法，解決評(píng)估具體操作問題。培訓(xùn)之后一定要選取5-8個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，這一環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵，我們的經(jīng)驗(yàn)是，由于評(píng)估人的認(rèn)識(shí)差異，雖然經(jīng)過培訓(xùn)，但大家具體的打分尺度仍然有很大差異，經(jīng)過試打分一方面使得評(píng)估人通過實(shí)際模擬真正的熟悉并掌握評(píng)估方法，另一方面通過試打分結(jié)果的反饋將很好的促進(jìn)評(píng)估人打分尺度的一致，防止偏差過大從而導(dǎo)致評(píng)估數(shù)據(jù)無效。

　　三、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估組織。崗位評(píng)估是一個(gè)非�？菰锏墓ぷ鳎�費(fèi)時(shí)費(fèi)力，評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)組織和安排不好會(huì)嚴(yán)重影響評(píng)估的效果，一句“瞎打”就會(huì)斷送掉崗位評(píng)估結(jié)果所有的“科學(xué)、合理”性。因此，崗位評(píng)估一般都是封閉進(jìn)行，在正式評(píng)估過程中，要求評(píng)估人集中在一個(gè)封閉的場(chǎng)所里，切斷與外界的一切聯(lián)系，大家統(tǒng)一行動(dòng)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按一致的步調(diào)完成評(píng)分，不能快也不能慢，所有參與人員獨(dú)立打分，不得互相討論。繁重枯燥的崗位評(píng)估沒有良好的會(huì)場(chǎng)紀(jì)律保障很容易導(dǎo)致評(píng)分的隨意，這種隨意性的傳染力非常強(qiáng)，很輕易的就影響到其他評(píng)估人的評(píng)估態(tài)度，一定要給予足夠的重視。崗位評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律控制之外，還有一個(gè)技術(shù)竅門，即打分次序的安排。咨詢顧問應(yīng)把企業(yè)的標(biāo)桿崗位選擇出來，讓評(píng)估人首先對(duì)這些標(biāo)桿崗位進(jìn)行評(píng)分，標(biāo)桿崗位評(píng)分結(jié)束后，在評(píng)估人對(duì)其他崗位進(jìn)行評(píng)分時(shí)，相關(guān)標(biāo)桿崗位的得分應(yīng)能方便的顯示出來用作新崗位評(píng)分參考，這樣的安排主要是避免打分過程中同一評(píng)估人前后數(shù)據(jù)矛盾的現(xiàn)象（安排不好就是普遍現(xiàn)象），從而進(jìn)一步控制打分質(zhì)量。

　　一般的經(jīng)驗(yàn)是，對(duì)于上述三個(gè)環(huán)節(jié)控制的好，崗位評(píng)估的工作結(jié)果基本上就八九不離十了，而上述環(huán)節(jié)任何一個(gè)環(huán)節(jié)沒有控制好，都會(huì)造成評(píng)估結(jié)果不理想，會(huì)導(dǎo)致客戶對(duì)評(píng)估工作的質(zhì)疑和失望，既然這三個(gè)環(huán)節(jié)如此重要，在崗位評(píng)估工作的整個(gè)安排中，我們當(dāng)然要投入更多的時(shí)間和精力。