隨著企業(yè)人力資源管理水平的不斷提升,許多公司從原有的職責(zé)劃分、定崗定編、績效管理、薪酬管理等領(lǐng)域的管理開始逐步轉(zhuǎn)向?qū)θ说年P(guān)注,如何有效地培養(yǎng)人和甄選人成為人力資源管理者和公司管理層關(guān)注的話題。所...
“任職資格與素質(zhì)模型現(xiàn)在很多大公司用,所以我們也想引進(jìn)”。這種屬于追求時(shí)髦,不管企業(yè)實(shí)際情況是否適合或者是否需要。
“我們要做素質(zhì)模型,但一旦具體深入跟他溝通內(nèi)容時(shí),他就分不清任職資格與素質(zhì)模型到底怎么回事,這種屬于概念不清,需求不明確。
“我們老板/總監(jiān)聽了某某課,覺得不錯(cuò),我們想引進(jìn)”。這種屬于為引進(jìn)工具而進(jìn)行咨詢,沒有明確通過工具要解決什么問題。
那么,任職資格與能力素質(zhì)模型究竟有著怎樣的差異?企業(yè)如何在不同的情況下合理地選擇這兩大工具?這都值得我們思索與探討。
一、兩大工具的產(chǎn)生背景和理論基礎(chǔ)
能力素質(zhì)模型起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)時(shí),美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才,在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下,麥克里蘭(McClelland)博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測實(shí)際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項(xiàng)目過程中,麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定工作素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如:拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提,從第一手材料出發(fā),通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析,識(shí)別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個(gè)人條件。因此能力素質(zhì)模型就是把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來的個(gè)體潛在的、較為持久的行為特征。
任職資格的核心思想源于英國國家職業(yè)資格模式,指能在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中有完成任務(wù)的能力,能按企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。即某崗位員工達(dá)到合格水平應(yīng)該具備的各項(xiàng)要素的集合,包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等,具有更加表面的、顯性的特點(diǎn)。
二、兩大工具的差異
通常我們所說的能力素質(zhì)模型,它的主要特點(diǎn)就是能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般員工的差異,但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異;任職資格可以鑒別員工是否合格,但并不能保證合格的員工能達(dá)到優(yōu)秀水平。
能力素質(zhì)模型關(guān)注的是優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次的素質(zhì),包括動(dòng)機(jī)、品性、能力、個(gè)性等特征;任職資格關(guān)注的是合格員工應(yīng)具備的淺層次的素質(zhì),包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等因素,兩者只能相互補(bǔ)充,而不能相互替代。只有將任職資格與素質(zhì)模型相結(jié)合,才能保證獲得真正的優(yōu)秀人才。
能力素質(zhì)模型對個(gè)人成長的影響可以用一句話來形象表述:“江山易改,本性難移”。所以素質(zhì)模型建立在“測”的基礎(chǔ)之上。它的管理成本高,更多地用于選聘人才,在選好人的基礎(chǔ)之上才施以培養(yǎng)。任職資格更象是平時(shí)的“職稱評比”,只不過這種職稱評比運(yùn)用于企業(yè),因此培養(yǎng)的“企業(yè)人才”。任職資格建立在“評”的基礎(chǔ)之上,在建立標(biāo)準(zhǔn)后建立人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)能力素質(zhì)模型與任職資格的特征,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,在人力資源管理的實(shí)踐中,將任職資格作為人才選拔與招聘的“門檻”類標(biāo)準(zhǔn),把素質(zhì)模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標(biāo)準(zhǔn),將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容,把素質(zhì)模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內(nèi)容。
三、企業(yè)如何選擇此兩大工具
不論是能力素質(zhì)模型還是任職資格,都是企業(yè)人才選拔、建設(shè)及培養(yǎng)的工具,工具必須為企業(yè)需求服務(wù),因此就必須正確、深刻地理解企業(yè)的需求。
能力素質(zhì)模型的選擇條件:
當(dāng)企業(yè)快速擴(kuò)張,需要招聘大批人員,內(nèi)部人才良莠不齊,這種情況能力素質(zhì)模型幫企業(yè)大忙。
從解決企業(yè)人群特點(diǎn)來看,一般情況下管理職位的選拔、招聘更適用素質(zhì)模型。
如果企業(yè)的財(cái)力允許,企業(yè)目前尚缺乏明確能力素質(zhì)模型,企業(yè)目前的主要目的是提升員工績效,就單獨(dú)開發(fā)能力素質(zhì)模型。
能力素質(zhì)模型的操作成本偏高,且對人力資源專業(yè)人員以及管理者的要求都很高,引進(jìn)能力素質(zhì)模型時(shí)必須全面評估企業(yè)的管理能力和管理成本。因此小規(guī)模企業(yè)和發(fā)展速度過快的企業(yè)不適于建立素質(zhì)模型。
任職資格的選擇條件:
公司人才培養(yǎng)困難,現(xiàn)有的培訓(xùn)體系運(yùn)作無效。我們認(rèn)為現(xiàn)在許多企業(yè)培訓(xùn)體系運(yùn)作困難有兩大因素,培訓(xùn)源頭——培訓(xùn)需求不明確和培訓(xùn)組織不健全,如果是前者,我們認(rèn)為更多可以通過任職資格來梳理公司關(guān)鍵人才的技能要求,以此為基礎(chǔ)來確定培訓(xùn)需求,只有這樣培訓(xùn)需求才是系統(tǒng)的、規(guī)范的、有序的。
公司關(guān)鍵技術(shù)職位的人員難有晉升通道,只有官道,想通過開通職業(yè)通道來留住人才。這種需求企業(yè)應(yīng)選擇任職資格。
技能型人才更多應(yīng)選擇任職資格。
四、后續(xù)
國內(nèi)不少企業(yè)通過顧問公司或依靠自身的力量建立起了素質(zhì)模型,但在真正使用時(shí),實(shí)際效果卻并不理想。華為也曾經(jīng)在1996年建立了素質(zhì)模型,但發(fā)現(xiàn)應(yīng)用效果并不佳,從而轉(zhuǎn)向建立、推行任職資格體系。1998年,華為開始引入任職資格管理體系。經(jīng)過5年持續(xù)不斷的投入和努力,華為取得了巨大的成功,任職資格管理體系幫助公司培養(yǎng)出一批又一批的優(yōu)秀人才,提高了公司員工的整體職業(yè)化水平。如果要說華為的人力資源管理體系有別于國內(nèi)其他企業(yè),或者說有特色的地方,那就是任職資格體系。華為任職資格體系推行的成功,帶動(dòng)起國內(nèi)其他各行各業(yè)的企業(yè)開始建立和實(shí)施任職資格體系,例如TCL、騰訊、三一重工等國有、民營、中外合資企業(yè),他們都在推行當(dāng)中獲益匪淺。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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