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　隨著企業(yè)人力資源管理水平的不斷提升，許多公司從原有的職責(zé)劃分、定崗定編、績效管理、薪酬管理等領(lǐng)域的管理開始逐步轉(zhuǎn)向?qū)?ldquo;人”的關(guān)注，如何有效地培養(yǎng)人和甄選人成為人力資源管理者和公司管理層關(guān)注的話題。所以，基于“任職資格”與“素質(zhì)模型”為基本內(nèi)容的人才培養(yǎng)與識(shí)別的咨詢需求也自然而然地應(yīng)運(yùn)而生。但是，在以往和客戶的交流中，我們經(jīng)常會(huì)遇到客戶這樣表達(dá)他們的需求：

　　“任職資格與素質(zhì)模型現(xiàn)在很多大公司用，所以我們也想引進(jìn)”。這種屬于追求時(shí)髦，不管企業(yè)實(shí)際情況是否適合或者是否需要。

　　“我們要做素質(zhì)模型，但一旦具體深入跟他溝通內(nèi)容時(shí)，他就分不清任職資格與素質(zhì)模型到底怎么回事，這種屬于概念不清，需求不明確。

　　“我們老板/總監(jiān)聽了某某課，覺得不錯(cuò)，我們想引進(jìn)”。這種屬于為引進(jìn)工具而進(jìn)行咨詢，沒有明確通過工具要解決什么問題。

　　那么，任職資格與能力素質(zhì)模型究竟有著怎樣的差異？企業(yè)如何在不同的情況下合理地選擇這兩大工具？這都值得我們思索與探討。

　　一、兩大工具的產(chǎn)生背景和理論基礎(chǔ)

　　能力素質(zhì)模型起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)時(shí)，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭（McClelland）博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測實(shí)際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項(xiàng)目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定工作素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如：拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識(shí)別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個(gè)人條件。因此能力素質(zhì)模型就是把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來的個(gè)體潛在的、較為持久的行為特征。

　　任職資格的核心思想源于英國國家職業(yè)資格模式，指能在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中有完成任務(wù)的能力，能按企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。即某崗位員工達(dá)到合格水平應(yīng)該具備的各項(xiàng)要素的集合，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等，具有更加表面的、顯性的特點(diǎn)。

　　二、兩大工具的差異

　　通常我們所說的能力素質(zhì)模型，它的主要特點(diǎn)就是能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般員工的差異，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異；任職資格可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達(dá)到優(yōu)秀水平。

　　能力素質(zhì)模型關(guān)注的是優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次的素質(zhì)，包括動(dòng)機(jī)、品性、能力、個(gè)性等特征；任職資格關(guān)注的是合格員工應(yīng)具備的淺層次的素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等因素，兩者只能相互補(bǔ)充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質(zhì)模型相結(jié)合，才能保證獲得真正的優(yōu)秀人才。

　　能力素質(zhì)模型對個(gè)人成長的影響可以用一句話來形象表述：“江山易改，本性難移”。所以素質(zhì)模型建立在“測”的基礎(chǔ)之上。它的管理成本高，更多地用于選聘人才，在選好人的基礎(chǔ)之上才施以培養(yǎng)。任職資格更象是平時(shí)的“職稱評比”，只不過這種職稱評比運(yùn)用于企業(yè)，因此培養(yǎng)的“企業(yè)人才”。任職資格建立在“評”的基礎(chǔ)之上，在建立標(biāo)準(zhǔn)后建立人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。

　　根據(jù)能力素質(zhì)模型與任職資格的特征，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在人力資源管理的實(shí)踐中，將任職資格作為人才選拔與招聘的“門檻”類標(biāo)準(zhǔn)，把素質(zhì)模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標(biāo)準(zhǔn)，將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容，把素質(zhì)模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內(nèi)容。

　　三、企業(yè)如何選擇此兩大工具

　　不論是能力素質(zhì)模型還是任職資格，都是企業(yè)人才選拔、建設(shè)及培養(yǎng)的工具，工具必須為企業(yè)需求服務(wù)，因此就必須正確、深刻地理解企業(yè)的需求。

　　能力素質(zhì)模型的選擇條件：

　　當(dāng)企業(yè)快速擴(kuò)張，需要招聘大批人員，內(nèi)部人才良莠不齊，這種情況能力素質(zhì)模型幫企業(yè)大忙。

　　從解決企業(yè)人群特點(diǎn)來看，一般情況下管理職位的選拔、招聘更適用素質(zhì)模型。

　　如果企業(yè)的財(cái)力允許，企業(yè)目前尚缺乏明確能力素質(zhì)模型，企業(yè)目前的主要目的是提升員工績效，就單獨(dú)開發(fā)能力素質(zhì)模型。

　　能力素質(zhì)模型的操作成本偏高，且對人力資源專業(yè)人員以及管理者的要求都很高，引進(jìn)能力素質(zhì)模型時(shí)必須全面評估企業(yè)的管理能力和管理成本。因此小規(guī)模企業(yè)和發(fā)展速度過快的企業(yè)不適于建立素質(zhì)模型。

　　任職資格的選擇條件：

　　公司人才培養(yǎng)困難，現(xiàn)有的培訓(xùn)體系運(yùn)作無效。我們認(rèn)為現(xiàn)在許多企業(yè)培訓(xùn)體系運(yùn)作困難有兩大因素，培訓(xùn)源頭——培訓(xùn)需求不明確和培訓(xùn)組織不健全，如果是前者，我們認(rèn)為更多可以通過任職資格來梳理公司關(guān)鍵人才的技能要求，以此為基礎(chǔ)來確定培訓(xùn)需求，只有這樣培訓(xùn)需求才是系統(tǒng)的、規(guī)范的、有序的。

　　公司關(guān)鍵技術(shù)職位的人員難有晉升通道，只有官道，想通過開通職業(yè)通道來留住人才。這種需求企業(yè)應(yīng)選擇任職資格。

　　技能型人才更多應(yīng)選擇任職資格。

　　四、后續(xù)

　　國內(nèi)不少企業(yè)通過顧問公司或依靠自身的力量建立起了素質(zhì)模型，但在真正使用時(shí)，實(shí)際效果卻并不理想。華為也曾經(jīng)在1996年建立了素質(zhì)模型，但發(fā)現(xiàn)應(yīng)用效果并不佳，從而轉(zhuǎn)向建立、推行任職資格體系。1998年，華為開始引入任職資格管理體系。經(jīng)過5年持續(xù)不斷的投入和努力，華為取得了巨大的成功，任職資格管理體系幫助公司培養(yǎng)出一批又一批的優(yōu)秀人才，提高了公司員工的整體職業(yè)化水平。如果要說華為的人力資源管理體系有別于國內(nèi)其他企業(yè)，或者說有特色的地方，那就是任職資格體系。華為任職資格體系推行的成功，帶動(dòng)起國內(nèi)其他各行各業(yè)的企業(yè)開始建立和實(shí)施任職資格體系，例如TCL、騰訊、三一重工等國有、民營、中外合資企業(yè)，他們都在推行當(dāng)中獲益匪淺。